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História

“Sempre fui a favor dos índios e contra os cowboys...”

História de: Lilian
Autor: Lilian
Publicado em: 06/06/2021

Sinopse

Baiano. Estudou economia na Universidade Federal da Bahia. Após perseguição política na época da ditadura, resolve fazer doutorado nos Estados Unidos. Volta ao Brasil após a lei da anistia. Participa da fundação do Partido dos Trabalhadores [PT]. Trabalha na campanha à presidência de Lula. Quando este é eleito em 2002, José Gabrielli é nomeado diretor financeiro da Petrobrás, sendo em 2005, nomeado presidente da Companhia.

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História completa

P/1 - Bom dia! Gostaria de começar a entrevista pedindo que o senhor me diga seu nome completo, local e data de nascimento.

R – José Sérgio Gabrielli de Azevedo. Nasci em Salvador, na Bahia, no dia três de outubro de 1949, e no mesmo dia, cinco anos depois, foi fundada a Petrobras.

P/1 – O senhor cresceu na Bahia?

R – Cresci e passei a minha infância numa cidadezinha do interior da Bahia chama da Coaracy. Fui para Salvador com nove anos de idade. Vivi em Salvador a maior parte do meu tempo. Vivi seis anos em Boston, nos Estados Unidos e um ano em Londres.

P/1 – Isso, durante a infância?

R – Não, não, durante a vida toda.

P/1 – E qual é a sua formação?

R – Eu sou economista. Formei em 1971. Sou PhD em economia. Terminei meu PhD em 1987, na Universidade de Boston e sou economista pela Universidade Federal da Bahia.

P/1 – E esse tempo ligado ao ensino?

R – Eu comecei a ensinar em 1974. Ensinei de 1974 continuamente até 2000. De 2000 para cá, eu passei a assumir outras funções e não dava para ensinar.

P/2 – Presidente, e por que o ensino? Qual foi a motivação para ensinar?

R – Olha, eu comecei a trabalhar muito cedo, comecei a trabalhar com 18 anos de idade.

P/1 – Qual foi o seu primeiro trabalho?

R – Meu primeiro trabalho foi de monitor da Bienal de Artes Plásticas em 1966. Eu fiz um concurso e um curso. Foi uma Bienal de Artes Plásticas e foram contratados 40 monitores para explicar a arte moderna. Foi o meu primeiro emprego formal. O segundo emprego formal foi de Assistente de Pesquisas, numa Pesquisa sobre sindicatos.

P/1 – E o ensino?

R – O ensino veio depois. Antes de ensinar, eu fui profissional de economia, eu trabalhei numa empresa de consultoria que dava assessoria a diferentes empresas. Eu fui cameraman, fui jornalista profissional por três anos.

P/1 – Ligado à economia?

R – Não, ligado a tudo. Comecei em jornal como repórter de rua e terminei como editor internacional.

P/1 – Isso durante a faculdade?

R – Nos dois últimos anos da Faculdade e dois anos depois de formado. Eu formei em 1971.

P/1 – Tinha múltiplos interesses.

R – É, eu casei muito cedo a primeira vez, casei em 1971. E antes de casar já vivia por mim mesmo e era profissional de jornal, trabalhava no jornal. Nos dois últimos anos de faculdade, eu trabalhava de seis da tarde às quatro da manhã, seis dias por semana.

P/1 – Você se lembra de alguma matéria?

R – Lembro-me de várias matérias. Lembro-me de uma entrevista com Janis Joplin.

P/1 – Olha!

R – Lembro-me de uma matéria muito longa, quando o Nixon foi para o Paquistão, para a Guerra do Paquistão, quando o Nixon para a China na primeira vez.

P/1 – Com o próprio Nixon?

R – É. Várias matérias interessantes e várias matérias sobre problemas sociais locais. Uma reportagem gravíssima quando teve um acidente num estádio de futebol da Bahia, várias coisas bastante marcantes na época de jornalista, mas isso foi de 1969 a 1972.

P/1 – E quando você – posso te chamar de você?

R – Pode, claro.

P/1 – Quando você decidiu...

R – Eu fui perseguido pelo Exército. Eu era uma pessoa militante do movimento contra a ditadura militar, fui presidente do DCE [Diretório Central dos Estudantes], enquanto estudante. E, depois de formado e mesmo antes de formado, fui perseguido de várias maneiras. Eu fui forçado a sair de vários empregos por pressão do Serviço de Segurança. Fiz o mestrado em Economia em 1973, terminei em 1975.

P/1 – O Mestrado você fez na Bahia?

R – Fiz na Bahia, de 1973 a 1975. Terminei o Mestrado em 1975 e ganhei uma bolsa de estudos para fazer doutorado nos Estados Unidos. Aí, resolvi ir, porque objetivamente a situação para mim, nos empregos onde eu estava, estava ficando muito difícil. Evidentemente que em 1975 a situação já era um pouco melhor, do que foi 1971 e 1972, mas resolvi ir para fora, para os Estados Unidos. Fiquei de 1975 a 1979 sem voltar ao Brasil. Voltei com a anistia. Participei nessa época, na formação e fundação do PT, o Partido dos Trabalhadores, e já voltei ensinando e virei professor.

P/2 – Essa resolução de ensinar veio dessa época?

R – Ah, eu fiz o mestrado e o Mestrado é muito voltado para o ensino, né, então, na medida em que eu optei por fazer o mestrado... Na realidade, eu desisti de uma possibilidade de trabalhar numa empresa siderúrgica – estava iniciando as negociações para trabalhar na Empresa Siderúrgica. Desisti do meu emprego ganhando o dobro do que eu ganhava, para fazer o mestrado, ganhando uma bolsa que era a metade do que eu ganhava porque eu achei que tinha mais tranquilidade fazendo uma atividade acadêmica do que continuar no que eu estava fazendo. E aí a decisão de trabalhar.

P/1 – E a volta ao Brasil?

R – A volta ao Brasil foi uma volta claramente num momento de abertura política do Brasil. Nessa época, eu estava muito voltado a discussões sobre empresas estatais, sobre financiamento de empresas estatais. A minha tese de doutorado é uma tese sobre empresas estatais.

P/1 – No Brasil?

R – A minha tese de doutorado é um estudo sobre financiamento das estatais e do financiamento brasileiro, na época de 1975 a 1979. É voltada a esse tipo de estudo, portanto, me dediquei neste momento à macroeconomia, às questões macroeconômicas e participei bastante das discussões sobre os rumos do Brasil nessa época.

P/1 – E a sua ligação com o PT?

R – Vem do início, desde a formação do partido. Eu sou um dos fundadores nacionais do partido. Entrei no Partido em 1980, portanto, sou dos primeiros.

P/1 – Você se manteve ligado a uma parte mais para pensar o partido ou chegou a exercer algum cargo?

R – Eu fui dirigente do partido. Fui dirigente estadual, fui candidato a deputado federal em 1982, fui candidato a vice-prefeito em 1986 e fui candidato a governador em 1990.

P/1 – E sobre essa experiência política?

R – A experiência política é uma experiência muito interessante. Particularmente num partido como o PT, que é um partido muito ligado aos movimentos sociais, é uma experiência de negociação permanente. Eu acho que a experiência de tratar com grupos com interesses distintos e encontrar caminhos que sejam viáveis, de unificar alguns interesses e combater outros, porque não é possível você dirigir nada sem criar alguns conflitos. É uma experiência muito importante para quem assume papéis de responsabilidades decisórias. É claro que você tem que ter capacidade de assumir riscos e, portanto, você tem que tomar decisões, mas você tem muito que ser capaz de aglutinar e ser capaz de orientar interesses conflitantes em determinados momentos. Numa empresa, particularmente, eu acho isso fundamental, porque a empresa é uma instituição que, por natureza, é uma instituição conflituada na relação capital-trabalho, na relação cliente x produtor, na relação fornecedor x comprador, na relação produto x outras áreas, na relação financiamento curto e longo prazo. Então, quase todas as decisões empresariais são decisões em que as circunstâncias já estão em conflito. A capacidade de você identificar os conflitos e se posicionar de forma que tenha a maior capacidade de mobilização de interesses em uma direção é uma capacidade que eu acho absolutamente indispensável para dirigentes de empresas. Em relação à Petrobras, a minha relação com a Petrobras é muito interessante. A minha primeira relação com a Petrobras foi num dos primeiros momentos de militância política na minha vida. Eu era dirigente de uma associação de estudantes secundaristas, em 1964.

P/1 – Imagina!

R – Com o golpe militar em 1964, nós saímos da escola em que eu estudava, Silvio Vieira, e nos dirigimos, no dia 31 de Março, para o Sindipetro, para junto com o Sindipetro fazer a resistência. Eu tinha 15 anos de idade. Foi a minha primeira relação, digamos, política minha com a Petrobras e com os petroleiros. Lá o Sindicato foi invadido pelo Exército. Eu escapei, fugi. Era um menino de 15 anos de idade. A partir daí eu participei várias vezes de várias manifestações. Em 1968, foi feito um primeiro de Maio em Candeias, com a participação dos petroleiros. Eu sempre tive uma relação muito grande com os petroquímicos e com os petroleiros na área de assessoria sindical.

P/1 – O que movia um menino de 15 anos, tão diferente dessa meninada de hoje?

R – Interessante, na época, a minha motivação política foi uma motivação muito... Se você perguntar: “A sua primeira ação política na sua vida?”.

P/1 – Pois é, quando...

R – A primeira ação política minha foi num júri simulado entre o Programa Espacial Soviético e o Programa Espacial Americano. Isso foi em 1962. Discussão sobre Sputnik, Gagarin e a ida para o espaço. Nesse júri simulado, eu era o advogado de defesa dos russos. Foi interessante porque o debate foi um debate sobre perspectivas do estado ou do mercado. Eu tinha 13, 14 anos de idade.

P/1 – Você ficou do lado dos russos, por acaso ou já foi uma escolha?

R – Não, eu acho que foi um pouco de escolha, eu era muito... Quer dizer, na realidade, essa história americana era uma coisa meio estranha, o domínio americano, eu sempre fui a favor dos índios contra os cowboys nos filmes de cowboy, então a partir daí, comecei a me posicionar. Evidentemente que eu nunca fui muito defensor dos soviéticos, mesmo tendo começado nessa fase, eu nem conhecia as coisas, a minha visão de participação política de esquerda era mais uma visão de mudança libertária, de melhoria das condições e liberdade, de diminuir a desigualdade, de valores muito gerais. A União Soviética era uma coisa que às vezes começava a criar problema porque era muito fechada e muito pouco transparente. Eu me lembro em 1968, por exemplo, claramente, nós fomos contra a invasão da Tchecoslováquia. Do mesmo jeito que nós éramos contra a Guerra do Vietnã, a gente foi contra a invasão da Tchecoslováquia pelos soviéticos. Isso, em 1968, há 40 anos. P/1 – A “Primavera de Praga”. R – É. Então, eu acho que a militância política foi muito uma militância social, uma militância democrática e libertária mais do que uma militância em defesa do estado soviético. A Petrobras, na verdade, era um movimento de autonomia nacional. A Petrobras sempre foi, simbolicamente, uma coisa que atraia por ser um exemplo da força da brasilidade, força do Brasil, força da capacidade do povo brasileiro fazer coisas. Na Bahia, a Petrobras era muito importante, nessa época. A Refinaria Landulpho Alves é anterior a Petrobras, a produção de petróleo é anterior a Petrobras na Bahia. O Recôncavo Baiano muda radicalmente na década de 50, 60 com a Bahia. A minha tese de mestrado, em 1973, é sobre a industrialização e desenvolvimento regional, e um elemento chave desse estudo da época, da década de 50 é o papel da Petrobras. Então, primeiro eu estudei a Petrobras, depois eu estudei estatais, e a Petrobras é absolutamente fundamental nos estudos das estatais. Depois, eu fui estudar relações de trabalho. As relações de trabalho na Petrobras é uma coisa fundamental. Então, eu venho acompanhando a Petrobras há muitos anos. Vim a Petrobras porque participei da campanha do Presidente Lula em 2002, participei em 1989, participei em 1994. Fui coordenador de campanha estadual em 1989 e 1994. Em 2002, ele me convidou para participar do governo de transição. Assim que ele foi eleito, no final de 2002, ele constituiu uma equipe de transição e eu fiquei responsável por fazer um levantamento das estatais, entre elas, a Petrobras. Trabalhei nisso de setembro a janeiro. Em janeiro fui convidado para ser Diretor Financeiro.

P/1 – Como é que você sentiu?

R – Foi um medo, foi um medo [risos].

P/1 – O que a gente gostaria de perguntar é, primeiro o que você sentiu com a eleição do Lula, você que se autoexilou, que e teve uma participação política intensa, acompanhou o Lula em três eleições?

R – Eu conheço o Lula desde 1980, acompanhei Lula desde o primeiro momento. Eu conheço-o desde menino. Menino, politicamente, porque ele é mais velho que eu [risos].

P/1 – O que você sentiu?

R – Evidentemente, foi um desafio muito grande. Primeiro, ganhar a eleição já foi um desafio muito grande para a gente, quer dizer, é um choque, principalmente no momento em que nós ganhamos a eleição. Nas entradas de 2002, nós tínhamos uma situação dramática do ponto de vista da inflação, absolutamente impossível de administrar do ponto de vista da dívida externa, com a balança pagamento completamente desmontada, com o Estado em frangalhos, sem expectativas, sem crescimento, o país em recessão e o desemprego altíssimo. Essa era a situação em 2002, não era mil novecentos e alguma coisa, era 2002. E com uma grande dúvida sobre essa equipe, que era uma equipe desconhecida, completamente desconhecida. Era um certo momento de ousar, fazer e não errar. Evidentemente que quando eu fui convidado para vir para aqui para a Petrobras, eu fiquei assustado.

P/1 – Eu gostaria que o senhor falasse qual foi o cargo para o qual foi convidado.

R – Eu fui convidado para ser diretor Financeiro da Petrobras. Era uma responsabilidade enorme. Essa aqui é a maior empresa do país. Evidente que eu tinha uma formação teórica e uma formação de passado, de trabalho em diversas áreas semelhantes, mas nada do tamanho da Petrobras. Evidentemente que na base de finanças tinha um conhecimento de formação que me permitia aceitar um desafio desses. Então, quando eu assumi, o meu maior medo foi assumir, mas uma vez que eu assumi, eu recebi um conselho da minha mãe de santo – eu tenho uma mãe de santo na Bahia, eu sou baiano, tenho que ter uma mãe de santo, mesmo sendo ateu – e ela me dizia o seguinte: “Você indo para lá, você vai ter que sonhar um pouco. Sonhar é uma coisa que você tem que voar um pouco, mas não tire os dois pés do chão, só tire um, porque se você tirar os dois, você cai. Tá certo?” Então, eu tentei seguir esse conselho.

P/1 – Sábio conselho.

R – Sábio conselho. Então, quando eu cheguei, eu disse: “Eu tenho duas tarefas que eu tenho que fazer já. Se eu não fizer, eu vou ficar inviável. A primeira tarefa que eu tenho é conquistar a corporação, conquistar os petroleiros.” E para conquistar os petroleiros, você tem que ser competente, você tem que ser capaz de dialogar e você tem que ser capaz de tomar decisões. Então, eu não mudei a equipe, não mudei ninguém. Eu fui indicado num dia, no outro dia, assumi. Dois dias depois, eu estava na Europa, em Londres e, um pouco depois, no Japão, para conversar com os investidores. Não mudei na equipe ninguém, mantive a equipe toda do diretor anterior. Fui buscando me legitimar internamente pela competência e pela capacidade de dar respostas aos problemas: competência técnica e capacidade de dar respostas. O primeiro objetivo: conquistar internamente o apoio da equipe, porque sem o apoio da equipe interna, eu não ia fazer nada. O segundo é que era talvez o mais difícil ou menos difícil – eu não sabia exatamente naquele momento – que era vencer as desconfianças do mercado financeiro. Eu cheguei e as ações da Petrobras desabaram. Foi uma crise geral porque era um maluco baiano, um economista baiano desconhecido que chegava aqui para ser diretor financeiro e o mercado ficou em polvorosa. No meu primeiro ano de Diretor Financeiro, eu fiz mais de mil reuniões, com banqueiros, com investidores, tête-à-tête, olho no olho, cara a cara, conversando com eles para dizer que eu não comia criancinha, não mordia nem nada. Eu acho que no final de um ano e meio, eu conquistei as duas coisas: conquistei o respeito interno, que é uma coisa extremamente gratificante e o mercado teve que me aceitar, não teve jeito. Mesmo não sendo um banqueiro, eles tiveram que me aceitar porque eu não sou nenhum maluco e tomei decisões que são coerentes, lógicas e a empresa deu resultados. Esse foi o grande momento de transição para ser diretor financeiro. O José Eduardo Dutra, que era o presidente, é uma pessoa que eu conheço há muito tempo também. Nós nos conhecemos desde o tempo em que nós tivemos o desafio de ser candidatos a governador – ele foi candidato em Sergipe e eu fui candidato na Bahia, em 1990 – então nós nos conhecíamos há bastante tempo e, portanto, era uma relação de trabalho, de confiança e de trabalho conjunto fácil. Quando ele saiu, a transição para a Presidência foi mais fácil ainda, porque aí já não teve resistência nem interna nem externa, era só entrar para deixar o trem andar mais rápido, como andou. Então, foi uma gestão de continuidade e, ao mesmo tempo, de colher frutos e caminhar para uma mudança qualitativa bastante grande. A Petrobras mudou muito nos últimos cinco anos, em termos de investimento, em termos de tamanho, em termos de impacto, em termos de ação.

P/1 – Dessas mudanças, qual foi a mais marcante?

R – Eu acho que a primeira grande mudança foi uma mudança de atitude da Petrobras. A principal mudança foi que a Petrobras, ao invés de ser uma empresa que estava definhando e se preparando para ser partida, voltou a ser uma empresa que crescia, com perspectivas de crescimento e era cada vez mais integrada. Então, a aproximação das diversas áreas, a redução do fatiamento, da segmentação da Petrobras foi uma mudança que eu acho bastante substantiva. A segunda mudança que eu acho importante é que, para viabilizar o crescimento numa indústria de petróleo, você tem que tomar riscos e fazer investimentos. Aí, nós mudamos radicalmente a política de crescimento do investimento. Nós vínhamos de uma fase de declínio do investimento, passamos a ter uma fase de enorme crescimento. Os investimentos da Petrobras saíram de cinco bilhões de dólares em 2003 para vinte e tantos bilhões de dólares, multiplicou por quatro os investimentos. Cresceu a relação da Petrobras com a comunidade, tanto no que se refere à comunidade de fornecedores, via política de controle nacional, mobilização da indústria nacional para servir para produzir o que a Petrobras precisa: plataformas, sondas, navios, equipamentos, manifolds, risers, torres de destilação, esfera etc., quanto do ponto de vista da política social, quer dizer, nós conseguimos concentrar as ações de responsabilidade social da Petrobras, demos mais visibilidade à responsabilidade social e passamos a adotar mais amplamente processos de seleção pública e de busca de impactos na comunidade que são consequências positivas. Então, eu acho que a gente teve esses dois momentos positivos: consolidou o papel do conjunto das atividades da Petrobras e, por outro lado, consolidou a relação da Petrobras com a sociedade.

P/1 – E a autossuficiência, o que ela representou?

R – É fantástico para quem está na presidência e consegue na mesma presidência ter a autossuficiência e descobrir o pré-sal. São duas coisas absolutamente fantásticas na vida de uma pessoa ter a sorte e o privilégio de estar participando e liderando uma equipe que tem essas duas vitórias. É indescritível a sensação. A autossuficiência é um momento marcante porque ela é resultado de cinquenta e tantos anos de busca de algo que parecia um sonho impossível e as descobertas atuais abrem completamente um novo horizonte que pode e vai dar uma nova Petrobras dentro em pouco.

P/1 – Quais são as expectativas de produção?

R – São enormes, objetivamente com a descoberta do pré-sal, nós já anunciamos aí que nós já descobrimos só em Tupi e Iara podem quase que dobrar as nossas reservas. Dobrar as nossas reservas numa empresa de petróleo significa praticamente dobrar o tamanho da Companhia. Nós temos sete descobertas e nós estamos falando de duas.

P/1 – E a previsão de entrada em produção, vocês tem mais ou menos uma ideia?

R – A produção já começou. Nós já começamos a produzir no pré-sal. No dia dois de setembro começamos a produzir em Jubarte. Já está produzindo.

/1 – Em Jubarte.

R – Mas é pré-sal!

P/1 – Não, mas lá para os grandes, Tupi e Iara?

R – Em Tupi e Iara nós vamos fazer um teste que começa em março de 2009 e o piloto começa em 2010 já. Já estamos contratando sonda, estamos contratando dutos para serem feitos. As coisas estão andando.

P/1 – Só para esclarecer também e deixar registrado, o Pólo de Tupi...

R – Não, nós temos descobertas, nós temos Tupi e Iara. Em Tupi nós estamos dizendo que nós temos de cinco a oito bilhões de barris de óleo recuperável e em Iara nós temos de três a quatro. Portanto, nós estamos falando aí, pelo mínimo, de oito e pelo máximo 12, de oito a doze bilhões de barris de óleo recuperado que podem se transformar em reservas. Além dessas duas, nós temos indícios claros de descoberta de petróleo em Guará, Bem-Te-Vi, Paraty, Caramba, Carioca, esses sete. Temos o BMS-22 que não tem perfuração, mas tudo indica que tem indícios de óleo e nós perfuramos 15 poços na área do pré-sal, tanto no Espírito Santo, como em Campos e em Santos e, em todos os quinze, nós encontramos petróleo abaixo do sal. Portanto, nós temos 100% de sucesso na descoberta de petróleo.

P/2 – Presidente, o senhor falou no início que não existe trajetória sem crise.

R – Não.

P/2 – Então, desde que o senhor chegou aqui, algumas crises já aconteceram...

R – Várias.

P/2 – Eu queria que o senhor falasse um pouquinho dessas crises, no que essas crises ajudam na evolução da Petrobras.

R – Olha, tem crise de todo tipo. Nós tivemos uma grande crise que era a necessidade de resolver o problema do Plano de Pensão, o Petros. Nós levamos quatro anos discutindo o Plano Petros, num processo negocial dificílimo, com briga com os aposentados, briga com o pessoal da ativa, racha nos sindicatos. Eu acho que nós chegamos a uma solução adequada. Nós temos uma solução financeira para o Plano Petros 1, implantamos o Petros 2 e temos, portanto, um caminho para resolver os problemas da Previdência.

P/2 – Eu me lembro de quando o Presidente Dutra estava saindo, ele disse: “Estou saindo e vou deixar para você resolver...” [risos].

R – Então, foi a primeira crise e a gente aprendeu. Foi um momento tenso, diferenças de opiniões, conflitos entre os trabalhadores, uma questão muito difícil. Eu diria que foi uma crise importante, porque foi uma crise que, nas entranhas da companhia, provocou uma divisão interna e que tinha caminhar para uma solução de longo prazo. Essencialmente, o que prevaleceu é uma visão de que há uma relação de longo prazo da Companhia com os seus empregados. A outra crise que eu acho que valeria a pena lembrar e que é uma crise que também deu muitas lições e que hoje, particularmente, coincide com o momento em que, se nós tivéssemos tomado outra posição no passado, a coisa seria muito pior hoje, que mostra que nós tivemos a posição correta, que foi a crise da Bolívia. O governo boliviano resolveu mudar a lei do gás e a lei do petróleo na Bolívia e, portanto, criou série de dificuldades e problemas para a presença nossa, que era uma presença muito grande na Bolívia. O processo de negociação foi um processo muito longo, na realidade, levamos quase dois anos negociando. Acho que a solução do ponto de vista empresarial foi bastante positiva. A Petrobras acabou não tendo grandes perdas na Bolívia e ela foi uma crise que provocou, exigiu uma relação de papéis distintos entre Petrobras e o Governo brasileiro. Acho que a posição do Governo brasileiro de manter permanente contato e possibilidade de negociação, com a Petrobras negociando a parte técnica e parte econômica dos contratos, foi uma combinação extremamente importante para viabilizar: você de um lado defender os interesses da Companhia, mostrar a dependência mútua que nós temos – Brasil e Bolívia, no gás, têm uma dependência mútua, nós precisamos do gás da Bolívia e a Bolívia precisa do mercado brasileiro – e, portanto que era necessário encontrar uma solução negociável. A crise que hoje nós estamos vivendo, se nós tivéssemos essa posição no passado seria muito pior. Hoje, ela permite que o Brasil tenha uma relação de alguma legitimidade nas negociações com a Bolívia que se tivesse outra posição no passado, não teria. Essa foi a segunda crise que eu acho que valeria a pena chamar a atenção. A terceira crise é a crise decorrente do chamado mensalão, da chamada crise de denúncias, que foram basicamente em 2005, quando todos os dias havia denúncias de todos os tipos. A Petrobras foi tentada a ser envolvida várias vezes com problemas desse tipo. Várias dessas denúncias foram insubsistentes. Isso exigiu uma atenção, um acompanhamento permanente dos problemas e a atuação interna nossa, que obrigou algumas ações duras em alguns momentos, com algumas pessoas e mudanças de comportamento e acompanhamento dessa situação interna. Essas são as três principais crises que nós vivemos. Acho que em termos de dificuldades, nós tivemos dificuldades decorrentes do aquecimento que o mercado teve nesses últimos anos. Com isso, nós tivemos atrasos importantes em obras importantes nossas. Isso criou alguns momentos de tensão, particularmente na oferta de gás, em finais de 2007, que também foram momentos tensos na impossibilidade de atender às nossas obrigações contratuais com o gás, mas que eu acho também foram superados de forma adequada. A lição que eu tiro das crises é que a flexibilidade da estrutura administrativa, da estrutura gerencial da Companhia, tem que existir para permitir que você consiga enfrentar momentos de tensão, mas ela não pode ser tão flexível que não dê um esqueleto para os momentos de tranquilidade. Então, acertar essas duas coisas não é...

P/2 – É sabedoria...

R – É... [risos].

P/1 – A gente falou de pré-sal... De 2005, quando o senhor assume a Presidência, até hoje, a passagem da expansão da internacionalização e dos biocombustíveis, e hoje, como isso fica com o pré-sal? Qual é a prioridade?

R – É interessante dizer o seguinte: o José Eduardo Dutra, na presidência dele, os principais elementos constitutivos dessa nova Petrobras foram definidos naquela época: a volta aos leilões de conteúdo nacional, a preocupação de mudar a política de investimento na área de refino, a expansão da área de biocombustíveis, a internacionalização. Todos esses principais movimentos começaram com o José Eduardo Dutra. Quando assumi, eu dei continuidade basicamente a todos esses movimentos e conseguimos concretizar alguns desses movimentos, mas todos eles começaram antes. No que se refere à internacionalização, nós saímos de uma situação de foco específico no E&P [Exploração & Produção] e em algumas áreas para uma situação de diversificação das áreas internacionais. E, agora, com o pré-sal vamos ter um novo foco porque precisa concentrar recursos. Na área da exploração, nós saímos de uma situação de declínio das áreas exploratórias, participando de leilões, ampliando as áreas exploratórias da Petrobras. Isso encontra limite na disponibilidade de sondas, porque nós temos sondas tanto para perfurar para exploração quanto para produção e isso leva a uma competição do uso da sonda e faz limites na sua possibilidade de fazer as duas coisas. Portanto, chegou um momento em que nós temos que ampliar o volume de sondas e ampliar a nossa capacidade de explorar e de produzir. Aí, encontramos o pré-sal, que é uma mudança de qualidade dessa situação. No refino, nós saímos de uma situação em que a Petrobras investia, de 1998 a 2004, 200 milhões de dólares por ano no refino, passamos para uma situação em que hoje a Petrobras investe 200 milhões de dólares por mês no refino. Então, multiplicou por 12 o volume de investimento. Nós saímos de uma situação em que havia pequenos investimentos para uma intensificação enorme de investimento na área de refino. Nós temos cinco refinarias a serem feitas, intensificação do Programa de Qualidade das refinarias, intensificação do Programa de conversão das Refinarias. Na Petroquímica, nós saímos de uma situação em que nós começamos a mudar um pouco o papel que a Petrobras tinha na Petroquímica porque, com a privatização anterior da Petroquisa, a Petrobras ficou limitada a uma posição de sócio financeiro minoritário. Durante o período do José Eduardo, começamos a rediscutir a retomada da posição da Petrobras na Petroquímica e, quando eu assumi, nós avançamos nessa linha participando ativamente da reestruturação da Petroquímica, que hoje tem dois grandes grupos econômicos e a Petrobras participando minoritariamente dos dois. Na área de Biocombustíveis, nós avançamos na montagem dos programas de produção de biodiesel e de etanol, constituímos a Petrobras Biocombustível, que vai ser o braço da Petrobras na atuação na área de Biocombustíveis e estamos já com duas plantas inauguradas e vamos inaugurar a terceira planta de Biodiesel. Portanto, o Programa de Biodiesel tende a crescer dentro da Petrobras. Na área de Recursos Humanos interno, porque sem os recursos humanos nada disso seria viável, nós contratamos 23 mil pessoas nos últimos cinco anos, novas, na Petrobras, por concurso. Vinte e três mil pessoas novas na Petrobras! Isso é um choque de cultura enorme! Aliás, menor do que a gente esperava. A gente esperava que houvesse um choque de cultura maior. Aparentemente, o pessoal que está chegando está se adaptando muito facilmente à cultura existente, a convergência cultural, de valores etc. é muito grande, o orgulho de ser Petrobras é muito grande. A dedicação, o brilho nos olhos, o interesse em compromisso é muito comum entre os que estão chegando agora e os que têm mais tempo. De qualquer maneira, a gente imaginava que ia ter um certo choque cultural que não está tendo, como a gente esperava, mas de qualquer maneira exigia um tratamento disso.

P/1 – Houve um gap, né?

R – É, nós temos hoje 40% dos empregados com menos de sete anos de companhia e 60% com mais de 17. Entre sete e 17, não tem quase ninguém. Há um gap enorme! De sete a 17 não tem quase ninguém na Companhia.

P/1 – A gente vai se encaminhando para o final para respeitar o seu tempo, mas eu também gostaria de saber a sua opinião sobre essa polêmica da criação de uma nova estatal, como é que ficaria a situação?

R – Eu acho que não vai ser um grande tema perene, vai ser um tema conjuntural importante. A minha opinião é que nós temos uma mudança real no acesso às reservas no Brasil. A Lei do Petróleo atual foi feita num momento em que o Brasil precisava atrair capitais, que investissem na exploração do petróleo, em áreas novas e que esse investimento fosse remunerado por quem assumiu esse risco, num momento em que as finanças públicas brasileiras estavam muito complicadas, num momento em que a economia brasileira estava em recessão, no momento em que o preço do petróleo era menos que 15 dólares. Esta situação é completamente oposta hoje. O preço do petróleo está em torno de 100 dólares, o país está com a situação financeira equilibrada, a capacidade tecnológica e investimento do Brasil e da Petrobras é reconhecida internacionalmente como bastante avançada, o acesso a recursos críticos como sondas e como conhecimento tecnológico, a Petrobras é quem tem melhor condições do que qualquer outro e a própria área de atividade de risco exploratório é muito menor hoje na área do pré-sal porque tem 100% de sucesso exploratório da Petrobras na área do pré-sal. Em função disso, eu fui um dos primeiros a defender que havia a necessidade da mudança no marco regulatório. Portanto, eu achava que o sistema de concessão atual, que é o sistema ideal para privilegiar quem assumiu o risco exploratório e vai ter retorno – eu acho que tem que ser preservado isso – ele não é o sistema mais adequado para uma situação em que tem reservatórios conhecidos disponíveis, onde, portanto, o risco exploratório é baixo, o risco de desenvolvimento e produção podem ser altos, mas o risco de exploração é muito baixo. Então, eu achava que ia mudar o regime e continuo achando que deve-se mudar o regime. Acho, portanto, que existem duas situações reais que tem que ser consideradas: a situação das áreas já concedidas, onde as empresas que estão nessas áreas, assumiram os riscos de acordo com a lei anterior e, portanto, de acordo com essa lei anterior, elas teriam que ter os benefícios disso, não deve se alterar. Mas as áreas não concedidas, pode-se alterar. O que pode acontecer nessas áreas não concedidas? Eu acho que a União deve ter mais parcelas dessas áreas não concedidas porque o risco exploratório é baixo. Então, a União pode ter partida de produção, pode fazer um joint venture com outras empresas, pode não querer explorar no ritmo que seja, então ela tem que ter direitos para isso. Então tem que mudar o marco regulatório para essas áreas já concedidas tem que manter o regime atual. Só que existe uma situação intermediária que são as áreas não concedidas e que são adjacentes às áreas concedidas com continuidade do reservatório e, pela regra atual, essas áreas precisam ser unitizadas. Eu acho que nessas áreas não concedidas unitizáveis, isso deve ser usado pelo Estado para reforçar a Petrobras e não para criar uma outra empresa. Acho que outra empresa ou outro ente, eu acho que pode-se pensar, eu acho que melhor que outra empresa é ter uma conta de ativo da União que cuide das áreas não concedidas. Ter uma empresa ou não, é indiferente. É indiferente, não, eu acho que é melhor ter uma ação do Estado direto, mas nas áreas concedidas, lógico, a Petrobras tem que ser fortalecida, porque a Petrobras precisa ser fortalecida nesse processo, porque ela vai ter um desafio de investimento que é muito maior do que ela tem capacidade de fazer da forma que ela é hoje. Você tem não só o desafio do investimento direto no desenvolvimento da exploração e produção, mas você tem que fazer investimentos em refino e em gás. Então, a empresa tem que ser muito mais forte, muito mais musculosa, ter um esqueleto mais sólido do que ela tem hoje. Ela precisa ser reforçada e não enfraquecida.

P/2 – Presidente, que sonhos o senhor tem ainda para a Petrobras?

R – Eu tenho vários sonhos para a Petrobras ainda. Eu tenho vários sonhos. Eu acho que a Petrobras é uma empresa fantástica. Eu tenho cinco anos e nove meses de Petrobras e acho a empresa absolutamente fascinante, apaixonante. Realmente, quando eu sair daqui eu vou sentir muita falta, não tenho dúvida nenhuma porque ela é realmente apaixonante, agora eu acho que ela pode fazer mais coisas do que ela faz. Eu digo de vez em quando que nós estamos como o adolescente na fase de transição, talvez na puberdade, ou seja, os braços cresceram, as pernas cresceram, a cabeça não é tão adaptada para controlar esse corpo novo e ele joga as mãos para um lado, os pés para o outro e não sabe se controlar muito. Ela está nessa fase. Ou então ela está como o Hulk, a camisa está apertada, ela ficou grande demais, a camisa rasgou, a roupa rasgou, não dá mais para ela. Ela tem que mudar um pouco a forma de decisão dela, a estrutura dela. Ela cresceu muito para o que ela tem hoje e precisa mudar isso, ela precisa ter mais agilidade no processo decisório e precisa ter mais acompanhamento até o fim das decisões que foram tomadas. Isso é uma coisa. Acho que a gente poderia também crescer muito em termos de eficiência na responsabilidade social. Ou seja, nós temos um enorme trabalho de responsabilidade social, fantástico, talvez o melhor programa de responsabilidade social que a gente possa imaginar, mas eu acho que poderia avançar mais, digamos, na avaliação e implementação dos objetivos do programa na população alvo. Se a gente quer melhorar a condição educacional, ver a situação que deveria, como é que foi o impacto sobre as pessoas que estavam lá. Se a gente quer fazer um programa contra a exploração sexual de adolescentes e crianças, tem que ter maior eficiência nesse público. Se a gente quer fazer um programa de ajuda à recuperação de mananciais hidráulicos, a gente tem que ter efeitos sobre isso. Se a gente quer fazer um programa de ajuda a pescadores... Tem que melhorar a nossa eficiência na nossa ação social na população alvo. Eu estou achando que está precisando melhorar nessa área. E acho também que, na área de formação, como nós estamos trazendo muita gente nova, eu acho que é absolutamente fundamental ter um programa de qualificação e prazo para as pessoas que chegam, combinar um pouco mais os interesses e necessidades que a companhia tem de determinadas qualificações serem aprofundadas e aperfeiçoadas com as aspirações das pessoas. Então, combinar isso um pouco mais são também melhorias que a gente queria fazer. São sonhos que podem ser implementados.

P/1 – Antes de fazer a última pergunta, queria que o senhor deixasse alguma mensagem também para essa garotada toda que está entrando.

R – Eu acho difícil, eu tenho tanto tempo quanto a maioria das pessoas que estão chegando. Eu tenho mais idade talvez individual, mas de Petrobras eu tenho cinco anos e meio, muita gente tem mais tempo de Petrobras do que eu. Se eu pudesse chamar a atenção para alguma coisa, eu diria que a grande vantagem da Petrobras é que de um lado ela cuida de quem está nela como um todo, ela não cuida apenas de uma parte de quem está na Petrobras. Se isso é uma coisa boa, como pode ser uma coisa má, porque também pode comprometer tanto o tempo da pessoa que ela não tem vida própria. Tem outros aspectos da vida que ela tem que ter: a vida familiar, a diversão, o lazer, que às vezes ficam comprometidos pelo entusiasmo que as pessoas têm pela Empresa. Portanto, na atividade operacional, na atividade do dia a dia, ela faz isso. Por outro lado, ela oferece uma carreira, então, ela oferece uma oportunidade de longo prazo, ela oferece uma perspectiva de avanço, oferece uma perspectiva de conhecimento, ela oferece uma perspectiva de colocar você frente a novos desafios permanentemente, e isso é um enriquecimento e um crescimento. Acho que na Petrobras, dificilmente as pessoas podem se queixar de tédio ou de monotonia, porque as coisas aqui são muito dinâmicas e permanentes. Isso é uma coisa muito positiva para o jovem, eu acho.

P/1 – Sobra tempo para o lazer?

R – Muito pouco. Não sou um bom exemplo, sou um péssimo exemplo para isso. Atualmente, não tempo praticamente nenhum tempo para lazer e isso é um desastre. Eu acho que eu não recomendo a ninguém fazer a mesma coisa que eu ando fazendo com a minha vida.

P/1 – Então, o recado era também um pouco para si próprio, não é?

R – [risos] É...

P/1 – A gente gostaria de terminar a entrevista perguntando o que o senhor achou de ter contribuído com o Projeto Memória?

R – Eu acho um orgulho muito grande. Evidentemente que eu tenho consciência que é um pouco o Presidente da Petrobras está sendo entrevistado aqui, mais do que a pessoa, porque realmente eu não seria um contribuinte para a Memória da Petrobras em tão pouco tempo. Tem tanta gente com mais tempo na Petrobras, mas como eu sei que eu desempenho aqui um papel importante, eu acho que foi um orgulho e uma honra muito grande ter podido falar um pouco da minha vida pessoal – porque eu falo muito pouco dela, por sinal – nesse programa.

P/2 – Presidente, o que a gente tem como premissa em memória, é justamente o contrário, nós acreditamos que todo mundo faz parte da história, independentemente da idade ou do tempo de casa.

R – Tá bom [risos].

P/2 – É o que a gente está tentando difundir na empresa.

R – Ótimo! Nem sabia... então, ótimo.

P/1 e P/2 – Obrigada.

 

--- FIM DA ENTREVISTA---

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