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História

O homem das grandes obras

História de: Heyder de Moura Carvalho Filho
Autor: Museu da Pessoa
Publicado em: 14/01/2021

Sinopse

Heyder conta sobre sua infância, juventude e estudos. Fala sobre sua admissão na Petrobras em 1980 e reflete acerca das mudanças que ocorreram na empresa a partir da abertura política e da realocação de investimentos a partir dos anos 1990. Conta, ainda, sobre sua experiência e estratégias de gestão no empreendimento de grandes obras.

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História completa

P/1 – Heyder, boa tarde.


R – Boa tarde.


P/1 – Gostaria de começar pedindo que você nos diga seu nome completo, local e data de nascimento.


R – Heyder de Moura Carvalho Filho, nasci aqui no Rio de Janeiro mesmo e em 28 de junho de 1956.


P/1 – Qual é o nome dos seus pais?


R – Heyder de Moura Carvalho e Maria Ribeiro de Carvalho.


P/1 – Eles nasceram onde?


R – Meu pai é do Maranhão, Caxias do Maranhão, interior do Maranhão. A minha mãe é da cidade do Porto, em Portugal, veio para cá com um ano, nunca mais voltou, mas é nascida em Portugal.


P/1 – Se conheceram onde?


R – Aqui no Rio. Meu pai foi professor da minha mãe e aí... [risos]. Daí veio a gente.


P/1 – E a atividade deles?


R – O meu pai é arquiteto, formado em arquitetura. A minha mãe trabalhava em casa mesmo, modelo antigo, né?


P/1 – Modelo – mãe?


R – É.


P/1 – Você tem irmãos?


R – Duas irmãs, somos três, eu sou o do meio e duas irmãs.


P/1 – O nome delas?


R – Regina e Márcia.


P/1 – E quais são as suas lembranças mais marcantes da infância? Você cresceu aonde, em que bairro?


R – Sempre morei no Rio, nascido, criado, trabalhado no Rio de Janeiro, sempre morei no Rio de Janeiro. A gente morava no centro da cidade, na época, mais adolescente a gente foi pra Tijuca, né, então basicamente entre centro e Tijuca.


P/1 – Quais eram as brincadeiras que você gostava? Da infância o que você se lembra mais?


R – Eu sempre gostei muito de bicicleta, bicicleta era o que eu mais... não tanto aqui, o meu avô tinha um sítio fora, a gente ia pra lá e tinha um espaço grande para andar. Mas mais adolescente eu ganhei a rua e sempre gostei muito de bicicleta. Até pouco tempo eu andava muito de bicicleta, mais aí na rua, Alto da Boa Vista, Cristo Redentor, Barra, saindo sempre do centro da Tijuca, né, sempre rodei muito.


P/1 – E da escola o quê que você se lembra também? Onde você estudou? O quê que você gostava de estudar?


R – Eu fiz primário em duas escolas, ali no Centro mesmo, MABE, um outro colégio Silva Ramos...


P/1 – MABE?


R – Moderna Associação Brasileira de Ensino. Fica ali na Rua do Riachuelo, até onde meu pai dava aula e onde ele conheceu a minha mãe, mas isso bem garoto. Aí depois que a gente mudou, né, eu fiz ginásio científico no Colégio de Aplicação da UERJ [Universidade do Estado do Rio de Janeiro], na Tijuca. Aí depois estudei no Fundão, na Faculdade de Engenharia Mecânica, na UFRJ [Universidade Federal do Rio de Janeiro]. Basicamente, não mudei de muitas escolas, fiz ginásio científico na mesma escola e depois me formei.


P/1 – Seu pai dava aula de matemática? De quê?


R – Não, embora o meu pai fosse arquiteto, ele dava aula de português e de latim.


P/1 – Olha só! Mas ele trabalhava também com arquitetura? Como é que era?


R – Meu pai era arquiteto, tem vários prédios por aí, principalmente na Tijuca, que são de autoria dele, responsabilidade dele. Trabalhava diretamente com arquitetura mesmo. Ele era não só arquiteto, como era responsável pela parte de construção, as plantas e tal. Mas ele acompanhava também a obra, trabalhava para uma empresa média, teve uma oportunidade boa.


P/1 – E na sua escolha também, quando você pensou em engenharia, o que que te motivou?


R – Não, é perfil mesmo, ou seja, a minha linha, até você perguntou antes, de preferência de estudo, sempre foi mais ou menos de Física, de Matemática. Com certeza eu não teria nenhum pendor para medicina ou advocacia. Não era o que me atraia, dentro desses três pólos mais objetivos, então eu escolhi a engenharia, por opção e até por falta de opção. E aí dentro da engenharia, mais maduro, que eu acabei escolhendo a mecânica e eu acho que não mudaria. Em nenhum momento me arrependi de ter feito essa opção.


P/1 – E essa formação também ampla do seu pai que era arquiteto, dava aula de latim, de português também como é que era em casa também, tinha esse incentivo aos estudos? Porque é bacana.


R – Minha família é muito tradicional, é aquela família modelo antigo, né? Mãe é mãe, e tal. Meu pai trabalhava muito, né, dava aula à noite. Ou seja, tinha um emprego o dia inteiro e a noite ainda dava aula. Mas sempre que possível ele participava, ou seja, a linha era do estudo, do se formar. Tanto eu quanto as minhas irmãs somos formados no ensino superior. Era aquela lógica e não tinha muita alternativa, mas também não havia da nossa parte nenhum questionamento a isso, era uma lógica a ser seguida, né? E a gente sempre teve um bom resultado em estudos, quer dizer, então foi um caminho natural. Eu acho que hoje a vida abre mais opções e mais alternativas. Ali, era o que a gente entendia que era pra fazer, né, e fazia legal, nas férias havia alternativa e a participação do meu pai era indicando esse caminho.


P/1 – E a faculdade como é que foi? O quê que você se lembra também da faculdade?


R – Ah, o Fundão era uma etapa importante, né. De alguma incerteza em relação ao futuro, mas é muito uma continuidade de escola, né? Você entra com 18 anos e ainda, né, na época se acha muito, mas hoje 18 são 18, né? Então, eu tinha muito uma lógica de estudante, tanto é que quando no quarto ano, que eu já tava na engenharia mecânica, apareceu um concurso da Petrobras que era justamente para bolsista para fazer o quinto ano junto, ou seja, você fazia o quinto ano de mecânica e ao mesmo tempo em paralelo fazia o curso da Petrobras. E eu confesso que na época o que me atraiu mais foi a bolsa, né, vai ser legal, porque, pô, vou estudar e ainda vou ganhar dinheiro. Não tava nem ainda com a dimensão da importância que teria aquilo pra minha vida, né? E depois, ao longo do quinto ano, o contrato que a gente assinava era esse: se eu passasse no curso eu tinha um emprego garantido, né? Com certeza, eu não tinha a dimensão do que era isso, eu achava que era o que eu sabia fazer, só estudava, não trabalhava. Antes eu até fazia um estágio, mas, até então o que eu sabia fazer era estudar. Pensei: só tem que passar e ainda ganha bolsa, ótimo! Então eu costumo brincar que eu me formei em 10 de janeiro de 1980, entrei na Petrobras em 11 de janeiro de 1980. Então eu passei uma noite desempregado.


P/1 – E essa parte que você fez o curso, eles foram lá na universidade?


R – É, tinha propaganda, tinha folder. Aquilo que eu falei foi mais assim, eu não me interessei num primeiro momento, alguns amigos que se aprofundaram na proposta, etc e tal... “Vamos fazer”, “Não, pô, ganha uma bolsa”, “Ah, então vamos fazer”. Aí passei, passei muito bem, quer dizer, bem colocado. Mas era assim meio natural, não sabia que eu tava dando um passo tão importante.


P/1 – E aí o quê que você escolheu ali nos cursos? Porque você podia escolher engenheiro de equipamento, engenheiro de petróleo?


R – Não, na época eu já era engenheiro mecânico, o curso que se apresentava era pra engenheiro de equipamento, porque como eu fazia mecânica e o quinto ano também era a complementação que eu tinha que acabar, a opção era pra engenharia de equipamento. Então eu entrei como engenheiro de equipamento desde então, ou seja, também não tinha... tava na linha do que eu fui, né?


P/1 – E você achou o curso difícil?


R – Não, não era difícil em termos de passar, quer dizer, dava, não era simples, mas eu tinha um ritmo de estudo, né? Eu tinha uma forma de estudar já desde então. Acabava sendo mais disputado em função de que, naquela época, a escolha de vagas era em função da colocação. Tinham 60 alunos, tinham 60 vagas. O primeiro lugar escolhia; tinha 60 vagas para escolher, o segundo lugar tinha 59 e o último ia ficar com a que sobrou. Então a disputa se tornava mais difícil porque você tinha que ter um alto desempenho para poder escolher. Eu queria continuar no Rio, felizmente eu continuei, né. Na época eu escolhi a Reduc [Refinaria Duque de Caxias], eu tinha duas opções, ou a Fronape [Frota Nacional de Petroleiros] ou a Reduc, aí tive a oportunidade de ir pra Reduc.


P/1 – E vocês já tinham feito estágio em alguma refinaria?


R – Não, não. Eu tinha feito estágio na rede ferroviária federal, que era outra coisa. Aí quando eu comecei esse curso da Petrobras eu saí, porque aí não dava, porque era integral e ficava complicado.


P/1 – Não, mas durante o curso você não fizeram nenhuma parte prática na refinaria?


R – Não, era só… era diferente. Era só aula. O que acontecia era que quem ia para refinaria, como eu, já ficava direto. Quem escolhia alguma coisa mais de sede tinha que ir antes e ficar um ano numa refinaria. Então quem foi pra sede tinha que ficar na própria Reduc um ano, um ano na Regap [Refinaria Gabriel Passos], então já era como funcionário que você fazia uma espécie de estágio. Mas como eu ia ficar na própria Reduc, já embalei dali mesmo.


P/1 – Então qual foi o ano que você entrou?


R – Entrei em janeiro de 1980, vou completar 30 anos agora, sem considerar o ano de curso, né, porque eu não era funcionário, era bolsista. Mas se considerar o ano de curso eu já tô há mais de 30 anos envolvido com a Petrobras.


P/1 – Uma vida, né?


R – É.


P/1 – Como é que você encontrou a Reduc lá em 1980?


R – Vinha de escola, né, quer dizer...


P/1 – Como é que foi sair dessa parte toda de estudo...?


R – O pessoal tinha uma acolhida muito boa. Havia, na minha época, ainda uma recepção depois que deu uma... espraiou, as admissões como... durante muito tempo era um engenheiro novo que depois da minha turma entrou, só veio entrar mais ali no final dos anos 1980, início de 1990, mas... Então havia um amparo legal, bastante gente que te instruía. Mas rapidamente eu caí...a demanda...eu fui pra área de manutenção, com um ano depois eu já tava ___________ subcoordenador, né, de área, né, etc e tal. Então foi um aprendizado muito intenso, eu fiquei cinco anos e meio na Reduc, mas foi um grande aprendizado, um grande aprendizado, assim, bem intenso. E sempre fui muito dedicado, então isso também acho que intensifica esse aprendizado.


P/1 – Foi pegando logo o ritmo. E a Reduc em si mesmo, a Reduc já tinha o quê? Uns 20 anos? Ou ainda não tinha 20 anos, 60 e poucos?


R – É, 60 e pouco.


P/1 – Como é que ela tava? Das transformações… o que você pôde acompanhar de transformação?


R – De transformação de carga, né, mas em termos de complexidade é a maior refinaria, a mais complexa, o maior número de unidade, o maior número de equipamento, então acabava tendo o maior número de oportunidade também. E hoje ela é ainda maior, hoje a refinaria tá bem, quase não tem espaço. Hoje quando a gente vai fazer uma obra lá, normalmente, tem que tirar uma unidade antiga, tirar um tanque, porque, em questão de layout, lá tá bem apertado, então ainda tinha um espaço. Mas era bastante grande, então ela já tinha recebido as novas caldeiras, os trens de lubrificante já estavam operando. Então basicamente eu já peguei uma Reduc bastante grande e com funcionamento moderno, com unidades modernas, com unidades mais antigas, mas uma experiência bastante interessante, acho que é uma escola muito grande a Reduc.


P/1 – E você viu algumas transformações lá dentro? Acompanhou também na própria Reduc?


R – Eu confesso que tendo ficado 5 anos, né, o volume de coisa para conhecer, pela dimensão da Reduc, não chegava a ser uma mudança de etapa, entendeu? Eu acabei acompanhando porque eu continuei na área do refino durante muito tempo. Primeiro na área de manutenção, depois na área de empreendimento e acompanhando as duas. Então eu diria que eu vi essa transformação da Reduc, né, alguns aspectos tecnológicos e outros até de visão de sociedade que foram mudando, e isso aí acabou influenciando uma forma de condução, né? Mas de fora, não internamente, né?


P/1 – Aí 5 anos você passou ligado a essa área de manutenção?


R – Fiquei o tempo todo em manutenção e aí eu fui convidado, pelo engenheiro Albano Gonçalves, que era o chefe de setor na época, ele veio até a ser diretor de abastecimento depois, né, mas na época era o chefe de um setor de estudos de manutenção e conheceu o meu trabalho porque eu participei de um grupo de trabalho que ele coordenava em 1984. Aí ele acabou me convidando para vir para a sede. E fiquei nessa área de manutenção, na época como especialista até assumir a minha primeira gerência em 1992, que era uma gerência de planejamento de manutenção. Então sou gerente desde 1992, né, e trabalhei nessa área de planejamento em que controlava a parte de paradas e recursos de manutenção no refino como todo, atendendo todas as refinarias do parque até o ano 2000, que foi quando eu vim para a área de empreendimentos. Então trabalhei em manutenção por 20 anos.


P/1 – Essa área toda de planejamento foram 8 anos...?


R – Como gerente de planejamento de manutenção, mas fazendo a coordenação do trabalho como um todo.


P/1 – O quê que mudou nesse tempo nas refinarias? Teve alguma mudança de lógica, quais foram as grandes transformações?


R – A Petrobras, como empresa brasileira, acompanhou o que aconteceu no país, né. Ou seja, eu entrei na Petrobras nos anos 1980, bem naquela lógica dos anos 1970. Ou seja, era ainda uma estrutura mais fechada, com menos comunicação, mais hierarquizada, bem amarrada. E foi acompanhando o que aconteceu na sociedade brasileira de abertura e de modernização das relações, até chegar na empresa como é hoje, que acompanha o momento do país. O meu entendimento é que a mudança na Petrobras que eu acompanhei foi justamente a forma de relacionamento, né, como é que se relaciona com os empregados, a forma como se relaciona com a sociedade. Ou seja, antigamente as coisas eram mais distantes, mas a sociedade como um todo. Hoje eu trabalho numa área de empreendimento em que a gente viabiliza não só o empreendimento, mas contundentemente a inserção desse empreendimento no espaço que ele vai ocupar, né? A sociedade, na troca que ele vai fazer com a sociedade, né, a troca, então é uma outra lógica, mas não da empresa, a empresa por estar atenta a isso. Mas eu acho que é uma visão, um momento da sociedade brasileira.


P/1 – Tem vários momentos, se você for pensar nessa relação com a sociedade e com o contexto até político no Brasil. Hoje você acha que se ouve mais esse lado da sociedade, as cobranças?


R – Ah, com certeza. Não tenho a mínima dúvida disso.


P/1 – Você pode falar um pouquinho sobre isso?


R – Ah, é o que eu tô falando, hoje a gente tem aqui na área do Comperj [Complexo Petroquímico do Rio de Janeiro] uma gerência de relacionamento externo. Eu diria que para fazer um empreendimento nos anos 1980 você não precisava ter uma gerência de relacionamento externo, com o pessoal de comunicação, era muito mais distante. Você se fechava no negócio, na parte industrial da coisa. É claro que a gente tinha todos os cuidados de segurança, de buscar desenvolvimento, mas era uma interpretação interna de como é que isso se daria. Hoje a gente busca um modelo de sociedade integrada, valorizando a comunidade, valorizando o meio ambiente como um todo. A busca, o entendimento, chegando a conclusões conjuntas sobre isso, ou seja, ouvindo a sociedade, ouvindo as áreas de influência. Então com certeza...


P/1 – Você se lembra como eram as primeiras... atenção mesmo, como é que vocês começaram a discutir a necessidade da Petrobras mudar e também se dedicar um pouco a criar uma área de relacionamento, como é que foi? Você se lembra dessas primeiras discussões, estava ligado diretamente às refinarias?


R – Não, nem tanto, né, porque eu tava ligado mais com as refinarias e mais com a área de manutenção, né? Eu acabei despertando mais, justamente, nessa área de empreendimento, mas em 2000 já era mais ou menos tendendo pra essa lógica. Agora, como cidadão, eu diria que eu observei isso de forma bastante clara - e meio que analisando um videotape agora do quê que aconteceu isso fica bastante claro. Você, para fazer um empreendimento, tinha que ter a licença e só. Não é que não tivesse compromisso, mas não tinha que dar maiores explicações em relação àquela questão, né? Hoje você tem que explicar e coisa e tal, de forma legítima. Concordo plenamente com essa de que haja aceitação, sob pena de você não viabilizar o seu negócio se você não for aceito pela comunidade onde você está se inserindo. Você arrisca perder o negócio, tá certo? Então eu diria que foi muito paulatinamente e eu insisto no paralelo com a evolução da sociedade brasileira, entendeu? Isso é reflexo dessa coisa toda. O grande mérito é estar antenado a isso, fazendo esse acompanhamento e buscando atender a esses anseios, né, pra não perder aí o bonde da história.


P/1 – E da parte de manutenção, o quê que foi assim uma evolução que vocês pensaram: “Poxa, isso aqui é...”?


R – Uma evolução significativa foi muito em cima dessa questão do homem, tá certo. Ou seja, a gente fazia uma manutenção que expunha muito mais o homem. Não que tivesse consciência disso, era a maneira de fazer limpeza de tanque, você entrava com gente dentro do tanque e outras coisas e tal. Então a gente, na evolução disso aí, a gente foi cada vez mais “mecanizando” tarefas, criando condições mais adequadas para a execução dos trabalhos, em termos de ventilação, iluminação, tempo de permanência. Então eu acho que aliado a uma mecanização de algumas tarefas, a parte eletrônica evoluiu muito em termos de algum diagnóstico etc e tal, mas eu diria que o que é mais contundente é em relação a proteção do homem no trabalho. Não só em termos de exposição ao risco, mas como a questão da saúde, preservando a saúde para que não tenha nenhuma consequência funcional daquele trabalho. Então, eu acho que o que marca mais é, realmente, essa questão da busca da produtividade, mas o que diferencia mais no momento, que eu vivi lá em 1980 e agora, 30 depois, é realmente essa questão.


P/1 – Adoção das normas de SMS [Política de Segurança, Meio Ambiente e Saúde] também.


R – Tudo isso contempla e converge para esse mesmo objetivo. Então o treinamento, quando você treina uma pessoa, você está protegendo, está alertando para o risco. Toda a questão procedimental, o quê que é, os diários de segurança, a conscientização para a necessidade de seguir o procedimento a todo o momento. Num primeiro momento eu  lembro até de algumas reações a isso: “Pô, mas isso vai baixar a produtividade, vai isso, vai aquilo, onde é que a gente vai chegar?”. Hoje, isso é natural, ou seja, não há mais questão a isso. Claro, sempre existe, mas houve a mudança de atitude, já se pratica isso naturalmente, ninguém questiona, entende como importante, entende que o saldo da produtividade é muito maior porque você pode correr, porque se você parar por um acidente você acaba... então o resultado não pode ser só do trabalho, tem que ser um resultado para os que estão participando para o trabalho, acho que isso na minha visão é o mais contundente que seja a participação do homem no trabalho.


P/1 – E existia uma unidade de linguagem? Você como gerente também da manutenção de todas as refinarias ou cada uma tinha uma especificidade? Existia “Na Replan [Refinaria de Paulínia] é mais assim”? Ou existia uma certa...?


R – Olha uma ou outra variação existe até por características regionais. Eu diria que tinha uma unidade muito significativa. A gente promovia muitos encontros, fazia encontros periódicos com cada uma das áreas. O pessoal encontra o pessoal de caldeiraria, encontra o pessoal de elétrica, encontro de gerente de planejamento. Então na época de parada a gente trocava muito, né, porque é uma época que você demanda muito recurso. Então você desloca pessoas de uma refinaria para outra, então eu diria que isso sempre fomentou um caminhar conjunto das refinarias. Claro que as maiores, mais modernas, acabam tendo um destaque, mas como grupo não havia uma dispersão assim tão significativa. Eu diria que há uma evolução conjunta, né, um puxando o outro.


P/1 – E dava pra acompanhar todas as paradas?


R – Olha eu ia em muitas paradas.


P/1 – Qual é o papel do gerente também assim?


R – Ia em muitas paradas, principalmente as principais, né, que eram nos FCC’s (?), na nossa época a FCC (?) era a grande vedete, né, tá certo? Mas eu tinha uma equipe que também ia, mas basicamente as principais paradas a gente estava presente, muitas pessoalmente e outras através da equipe. Então a gente fazia um acompanhamento porque a gente tinha um controle das paradas, tempo de campanha, metas internacionais, otimizar essas questões, sempre buscando o menor tempo de parada, o máximo de campanha, né, de forma confiável e segura, então... E foi um trabalho muito legal, muito bom.


P/1 – Tem alguma coisa que você se lembra que deu um trabalhão, que deu problema, que ficou marcante assim?


R – Não, assim marcante acabou sendo uma que eu coordenei, e não foi nem tanto como gerente que você vai lá fica um ou dois dias que eu coordenei, basicamente duas que foi a primeira que foi quando foi instalado o (PAF?) na unidade ( de destilação 1210?) da Reduc que eu co-coordenei. Eu era um dos coordenadores da frente de lá, né, então por ser a primeira que eu coordenei acaba marcando e é uma parada bastante longa que a unidade (1210?) é uma unidade grande, (PAF?) em vários formes, seis formes, então marcou.


P/1 – Você já tinha quanto tempo de Petrobras?


R – Eu tinha um ano, isso foi em 1981.


P/1 – Deu medo de pensar numa parada?


R – Cara eu não tinha isso, entendeu. Hoje eu acho que eu devia ter tido medo, mas na época eu não tinha não, eu ia fazendo e entendia como lógica a sequência, mas concordo com você que deveria ter, né? Se fosse meu filho hoje lá eu ia estar com medo [risos]. Mas é pelo desafio, não pela segurança em si. E depois uma outra que foi muito significativa, que aí eu trabalhei mais em turno, trabalhei zero hora, que foi uma coordenação que foi da unidade de (FCC?), né, que é o 1250 da Reduc e aí trabalhei em turno, então aí é uma forma diferente, uma experiência diferente. E no turno eu era o coordenador geral, eu não era o coordenador geral da parada, isso deve ter sido 1983, 1984. Eu não era o coordenador geral, mas no turno, quer dizer, quando tava no administrativo não, mas quando tava de noite ou de madrugada, eu era o coordenador geral e as coisas são diferentes, né? Ou seja, até a lógica de trabalho e coisa tal era... então isso não dá pra esquecer não.


P/1 – E hoje em dia, então depois do ano 2000 aí você... sua trajetória?


R – Eu vim para a área de empreendimentos. Lá eu era gerente de manutenção, e a área de refino ficou a década de 1990 basicamente sem receber investimentos, porque por uma estratégia canalizou os recursos que para a área lá do AIP [Acordos de Individualização da Produção]. Aí veio a Bacia de Campos etc e tal, e se viu que era o momento de retomar os investimentos, principalmente, na área de qualidade. O óleo brasileiro é um óleo pesado, as nossas refinarias todas foram projetadas para óleo importado, que são óleos mais leves, então havia uma necessidade de adaptação para converter, né, para poder processar óleos mais pesados e óleos mais pesados significa que você tem que dar mais calor e mais pressão. Então tem que mudar o equipamento e demanda, né. É aquilo que eu falei de estar antenado com o movimento, melhorar a qualidade dos combustíveis, principalmente gasolina e diesel, produzir gasolina com menos enxofre, diesel com menos enxofre. Então veio uma necessidade de uma carteira de investimento, que eu chamo, basicamente, de carteira de qualidade. Então foi formado um grupo. Como a gente ficou dez anos sem investir não tinha muita gente, então muita gente da manutenção, e aí eu fui convidado na época, pelo engenheiro Domingues, para assumir a gerência de implantação dos empreendimentos de grande porte, que também tinham em várias refinarias, carteiras grandes, obras grandes. E toquei essa coisa como um todo, né, até que em 2007, o engenheiro Domingues foi para a gerência executiva e acompanhando eu fui para a gerência geral dessa área de empreendimentos do refino, então eu acompanhei várias dessas unidades aí. Ou seja, (HGT?) de gasolina, de diesel, dentro desse período aí de 2000 a 2007.


P/1 – No parque do refino?


R – No parque do refino, obras bastante grandes, né, investimentos bastante volumosos, acima de dez bilhões de dólares, a coisa como um todo.


P/1 – O parque todo passou, como é que vocês planejaram isso?


R – Todos eles, né, porque tinha que adaptar. Tirando a SIX [Unidade de Industrialização do Xisto] que não tinha um trabalho. Mas todas as outras refinarias, a Lubnor [Refinaria Lubrificantes e Derivados do Nordeste] era uma questão menor, mas na Reman [Refinaria Isaac Sabbá], a Refap [Refinaria Alberto Pasqualini], né, todas passaram, receberam novas unidades ou adaptação de unidades antigas.


P/1 – Como é que vocês começaram, por onde vocês começaram, quais eram os critérios? O quê que deu mais trabalho? O quê que foi mais desafiador pra vocês?


R – Mais desafiador foi justamente mobilizar toda uma equipe, né, ou seja, criar procedimentos padrões [pausa]. A gente veio daquela década sem investir, então desmobilizou muito e padrões antigos já não estavam atuais para o que se necessitava. Então o grande desafio foi esse: o primeiro grupo tinha quatro, cinco pessoas, daí mobilizar toda a refinaria, criar e amarrar e orientar. A gente buscou uma assessoria internacional, né, do (PMI?), aliás, desculpe, do (IPA?), tá certo? Se eu não troquei do (IPA?) que tinha uma metodologia, que a gente entendeu como adequar, a gente processou isso. De certa forma já tinha sido olhado pelo pessoal da engenharia, né, do antigo (CEGEN?), mas isso a gente disseminou. E eu diria que hoje todo o abastecimento e até a sistemática da companhia está baseada nesse trabalho. Claro que foi uma coisa em paralelo, né, engenharia, o AIP (?) depois também observou essa mesma metodologia. Mas a prática que a gente deu, até hoje a área de refino é conhecida como a área que praticou e de forma mais fiel ao que era, né, eu diria que as outras estão agora alcançando esse mesmo estágio, mas a gente recebeu muita visita para ver como é que a gente tava fazendo e tal. E eu acho que dentro do contexto é um sucesso bastante grande, várias obras aí entregues e outras sendo entregues agora, acabei muitas delas, outras eu só vi nascer e criei, não cheguei a... porque aí acabei saindo...


P/1 – Agora que tá terminando você...?


R – Algumas eu cheguei a entregar ali em 2005, 2004. Entregamos obras na Replan, na Reduc, mas uma segunda carteira, né, primeiro grupo de HDT (?) entregou, (COC?) da Replan, mas aí uma segunda carteira que é mais ampla do que a que a gente começou até... participou da contratação do início das obras e aí quando eu, em 2008, fui para a Refinaria Premium, fui convidado para a gerência geral lá da Premium que estava sendo organizada, né, ainda não existia nenhuma gerência, mas tava sendo organizada a gerência geral. Daí, em junho de 2008, eu fui para a Premium e aí o pessoal tá continuando lá, dentro da mesma lógica que foi criada lá pelo grupo, capitaneada pelo engenheiro Domingues. O Domingues continua lá então, o bloco segue.


P/1 – E desse processo também o quê que te marcou assim, de toda essa parte de planejamento, foi botar isso em prática?


R – Não foi justamente isso, né, porque a área de manutenção a gente chegou e recebeu pronta. Então em cima disso eu dei continuidade e aprendendo com quem já fazia, né? E essa área de empreendimentos a gente criou, montou. Claro que a gente usou consultores, trocou ideia com outros. Dentro do refino a gente criou, a partir de uma necessidade, um grupo, né? Hoje envolve lá no refino entre o pessoal da sede, o pessoal que tá nas refinarias tocando esse empreendimento, o pessoal de administração. Eu diria mais de mil pessoas, entre a gente, refino e o pessoal de engenharia, fora os contratados nas obras que são acima de trinta mil pessoas. Quer dizer, de uma coisa que começou numa mesa de reunião como essa, hoje tem trinta mil pessoas envolvidas nesse trabalho aí. Claro que antenado às determinações da empresa, né, que sempre priorizou e nos deu espaço pra isso. Mas eu acho que a gente semeou e expandiu isso de forma bastante clara, para quem quiser ver.


P/1 – Vocês foram fazendo aos poucos, em grupos, assim uma unidade de uma ou... ?


R – Não eram carteiras, né? No começo eram três, quatro refinarias, aí a gente organizou as estruturas dentro da refinaria. Começava disso: modificar a estrutura para criar um órgão de empreendimento na refinaria e aí conversar qual era o perfil adequado para ocupar essa área aí. A própria refinaria ia tirando da estrutura existente, então começando do nada, né? Assim de ter, onde é que vai ser a sala, quem vai ser, coisa e tal, e aí foi montando. Isso em quatro, aí depois foi se expandindo para as refinarias como um todo, as principais, né? E o modelo ia se replicando, até chegar a esse número que eu citei aí, trabalho legal.


P/1 – Existe ciúme entre as refinarias?


R – Não, eu costumo dizer que quando tem muito serviço não dá tempo para ter muito ciúme não [risos]. Tem serviço para todo mundo, né, não tem muita disputa, até porque são estados diferentes e necessidades contemplando como um todo, eu não percebo isso não, de coração eu não tenho essa percepção.


P/1 – E dessa parte você passou?


R – É, eu fiquei até 2007, né, aí vim para a Premium em meados de 2008. Desculpe, em 2008 eu vim para a Premium, eu falei 2007, mas foi 2008, foi junho de 2008. Ah, em 2007 eu fui pra gerência geral da área de empreendimentos, né, aí 2008 eu vim para a Premium e agora há dois meses atrás, em março, houve necessidade de um ajuste aí na área de empreendimentos e eu fui convidado para assumir aqui o Comperj. A Premium tá numa fase anterior ao Comperj, eu ainda também tô naquela quase de mobilização da equipe, né?


P/1 – Fala um pouquinho da Premium pra quem não é da Petrobras.


R – A Premium I e II são duas refinarias no Ceará e Maranhão. Ainda estava numa fase de... concluindo a fase dois, que é a fase conceitual, iniciando a fase três, tá certo? Foi quando eu fui convidado. Eu fui convidado na mesma data que ela passou da fase dois pra fase três. Isso foi no dia 18 de junho do ano passado, justamente, para mobilizar toda uma equipe, negociar junto com a engenharia, a formação das equipes, quer dizer, meio replicando o modelo de... Só que aí já tinha um mapa, né, como é que faria isso. Mas são dois empreendimentos muito grandes, estão orçados os dois em trinta bilhões de dólares, né? E estávamos nessa batida quando houve a necessidade da minha vinda para o Comperj. Já cheguei aqui com a equipe montada, duzentas e poucas pessoas, né, quer dizer, então é em cima disso que a gente tá focando. Houve um momento aí de alguma dúvida, em relação a esse momento mundial, mas a visão da Petrobras foi confirmada pelo seu Conselho de Administração, de dar continuidade aos seus empreendimentos, para estar pronta para, no momento seguinte, a gente já estar mais forte. Tanto em relação às necessidades, não só brasileiras como mundiais. Então houve a confirmação da continuidade  de investimentos e eu vim aqui pra implantar o Comperj.


P/1 – Só um minutinho. Os investimentos são equivalentes o da Premium I e II e do Comperj, o volume de investimentos?


R – As duas refinarias são um volume maior do que aqui no Comperj, porque são duas refinarias... 


R - ... Como eu falava, não é o melhor petróleo do mundo, mas pra gente é o melhor petróleo porque é o nosso, né? E é vantajoso você processar, porque se você vai vender por ele não ter a melhor qualidade, ele tem um deságio. Mas, de qualquer forma, você precisa do petróleo, então você processando, além do que você agrega de valor, você consegue recuperar aquele deságio, né?


P/2 – O transporte também.


R – Além disso. Então tem ganho de toda a escala, porque se você vai de 50 e for vender por 45 você vai ter que comprar um por 50, na hora que você processa você não gasta aquele 50. Então você recupera o deságio, economiza no transporte, que ele lembrou bem, e ainda agrega o valor do produto, né, então viabiliza isso tudo aí [risos]. É um mundo, né? As cifras são fantásticas.


(troca de fita)

(continuação da entrevista)


P/2 – Agora mudando um pouco a lógica, né, acho que eu te encontrei que fez aquela apresentação do estudo, né, na sala do Alexandre, faz dois meses, né, acho que você tava começando...


R – Cara, acho que tinha acabado de chegar, não sabia nem onde era o B1 ainda.


P/2 – Eu acho que eu me lembro bem que a gente falou não, envolve lições aprendidas _______ no meio, né?


R – Ah, sim, né, em relação ao Comperj como um todo, né? Eu fiz um questionamento nessa linha, ou seja, que era uma preocupação, mas depois vocês esclareceram, né? Que muitas das coisas que a gente entende como verdade e que a gente vai praticar em cima da experiência que a gente já acumulou seja lá no refino, seja em outras obras, né? Mas na aplicação no Comperj que é o que a gente brinca aqui, né, o nome é Complexo Petroquímico não é a toa, complexo não vem a toa. É realmente bastante específico, podem ter necessidades de melhorias, né, então eu vou vender aqui uma coisa e não era aquilo que você falou, então o melhor é fazer no final, né, mas pelo que eu entendi a gente vai fazer uma agora e fazer outra no final pra fazer um repasse, né?


P/2 – As vezes é interessante pegar no calor algumas coisas. Enfim, as histórias de lições aprendidas. Logicamente tendo dois meses até para você é difícil pra falar isso, mas eu vou procurar conduzir aqui tentando entender a tua posição de gerente geral aqui, na verdade focando principalmente nos aspectos de gestão, os instrumentos de gestão que você e a sua equipe estão estabelecendo para esse projeto aqui, que é um dos que a gente chamou aqui de mini casos. Além de contar a história do Comperj, a gente vai tentar focar bastante em como é que você faz a gestão de um projeto que tem exatamente esse nome, Complexo Petroquímico. Nesse sentido, eu gostaria a sua percepção, como é que você define a fase atual do projeto? Quais são os desafios, quais são as necessidades, quais são os desafios de gestão, quais são as necessidades de estruturação que você tá tendo que implementar agora? E, antes disso um pouquinho, um pouquinho antes, como é que você entendeu que foi a evolução? Quais foram as fases desse projeto até chegar a esse momento atual? E daí conta um pouquinho o quê que você está visualizando?


R – Vou daqui, vou lá e volto. Mas a nível prático eu entendo que eu cheguei numa hora muito boa, pelo menos para o meu perfil. Porque é uma hora de confirmação do projeto, é uma hora de buscar algum tempo perdido que houve aí em função de alguma incerteza, a confirmação de uma data de partida, uma meta de partida, a confirmação dos recursos necessários para isso e isso motiva muito. Na hora em que você trabalha num empreendimento, numa obra, em qualquer coisa, em qualquer projeto da sua vida que tenha prioridade isso te traz a energia, te faz o sangue correr mais do que quando você tem que estar analisando se vai ser não vai ser. Então, esse momento de certeza, essa orientação que a gente teve da empresa, essa decisão da empresa, né, é fundamental para a gente vivenciar este momento, ou seja, ter a prioridade e o devido recurso pra isso. Então você tem capacidade, tem possibilidade de botar o bloco na rua, desenvolver o trabalho, senão você tem que, né? Agora o Comperj, o pessoal que me antecedeu, são desafios de cada momento, né, eu vivenciei isso no refino quando a gente partiu daquele grupo pequeno que eu falei para montar toda uma área de empreendimentos. Tinha orientação lá, como eu falei, do engenheiro Domingues, mas nós montamos todo um grupo. Eu tinha ido para, depois, para Premium também para crescer com esse grupo montado, então eu sei da dificuldade que é você chegar e receber uma gerência já mais pronta do você ter que montar, você passa por todos os momentos que as necessidades são de toda ordem, né? Então se você ainda tem que estruturar você tem que estruturar o espaço, os recursos físicos. Então você recebendo isso estruturado você já pode partir mais para se dedicar para o que você veio fazer, propriamente dito, que é implantar o empreendimento, senão você tem que montar outras questões, mobilizar pessoas, coisa e tal. E esse momento acaba sendo oportuno que é o meu, eu diria, o meu maior desafio é justamente alinhar todo o entendimento do grupo. Embora ele já esteja montado, é um grupo com várias origens e acaba tendo percepções diferentes e em formas de priorizar diferentes. Então a minha meta é fechar o grupo, o grupo entender o objetivo como um todo. A sinergia que eu posso buscar como grupo, ou seja, não só o valor individual de cada um, têm pessoas muito valorosas, mas o rendimento do grupo em si, porque em um empreendimento desse porte de forma alguma você pode ter a pretensão de que você vai fazer um grupo A ou B, é um esforço da companhia. E a forma como a gente trabalha, que é a forma que a Petrobras trabalha, mobiliza várias outras áreas, né? Então a gente tem pessoas da engenharia que estão trabalhando em parceria com a gente, pessoas dos materiais, pessoa do compartilhado. E todo um grupamento aí de pessoas do (Gape?). É um grupo grande assim, mobilizado e você como cliente, você é o ponto, vamos dizer, que acaba dando o equilíbrio a toda essa cesárea, então você trabalhar com pessoas e grupos diferentes de áreas, vamos dizer, até de outras áreas, de outras diretorias e você buscar e alinhar tudo isso num objetivo é que é o grande desafio, tá certo? E é o que eu to buscando, entendeu?


P/2 – E nesse sentido, quais são algumas das práticas gerenciais que você, junto com o seu grupo, está estabelecendo? Desde as mais inusitadas, por exemplo, todo dia de manhã tem a reunião e fica todo mundo de pé, não to dizendo que é isso. Até usar mais software para comunicação, enfim como é que você consegue a integração de grupos tão distintos?


(interrupção)

(continuação da entrevista)


P/1 – Quais são as práticas pra conseguir de fato essa integração?


R – Eu trabalho de forma muito interativa, muito próximo da equipe. Então eu promovo muito, full time, tá certo? Hoje de manhã eu fiz reunião com a equipe de materiais e eu faço questão de participar, eu acho que isso é importante, sinaliza; hoje a tarde eu fiz reunião com grupo de engenharia, já tinha feito uma na segunda-feira, amanhã tenho outra. Então é muito participativo, sempre buscando esse alinhamento que eu te falei, dando o tom do que eu entendo como prioridade, focando grupos grandes, grupos de peças, buscando o foco, porque se você quer implantar um empreendimento desse tamanho no prazo que se tem, tem que ter foco no que você quer. Ou seja, a criatividade é importante, as novas idéias são importantes, mas você tem que fechar um escopo, buscar um objetivo. Então nesse trabalho, o que eu diria que marcaria assim é a interatividade, a participação com todos os grupos e motivando o meu pessoal a participar, então...


P/2 – Além da sua participação, tem algum outro instrumento que você estimula que eles tenham contato, os vários grupos têm um contato mais horizontal?


R – Com certeza, quando eu participo num nível, por exemplo, essa reunião com materiais é mensal, eu estimulo que haja outras reuniões e nessa reunião eu faço correções. As informações têm que chegar de forma mais fechada nos grupos abaixo e eu cobro isso para que fique num nível mais estratégico, mais de decisão, não posso levar para essa reunião, mas vou mostrando esse caminho, tá certo? Então é um processo de envolvimento da equipe como um todo, um trabalho que você tem que manter, você tem que dar o exemplo de buscar essa integração e a sua postura em relação aos parceiros, ou seja. Você tem que entender que está no mesmo processo, você vai, você tem que remar pro mesmo lado e remar na mesma toada, porque se você não remar igual... então eu acho que isso acaba se disseminando na equipe, né? Eu promovo muito a interação, isso eu cobro demais: “Não, já mandei, já mandou não, já mandou, já falou, já explicou, perguntou se entendeu, já foi lá”. A gente tá com um modelo de planejamento em que a gente tá colocando pessoas de planejamento espalhados na área, justamente, para que cada um tenha uma área responsável, vai uma área, fica uma área, mas volta para se reunir e fazer a consolidação, quer dizer, então isso é uma forma de atuar...


P/2 – Então você tem pontos focais de planejamento de cada...?


R – Pontos focais, não é cada um traz a informação, o próprio planejamento espalha. São os coordenadores de planejamento, eles ficam mais tempo nas áreas do que propriamente no planejamento, mais para eles trazerem mais sempre com a visão, com a ótica do planejar e aí depois poder fechar, e aí cada um pode ver o outro pra poder fechar. Nossa reunião hoje, por exemplo, foi essa que bota lá, faz a análise crítica do planejamento, apresenta como é que estão as curvas, como é que estão impactando você, aquele, tem que acelerar ali, tem que... então é uma gestão muito forte, muito próxima.


P/2 – De planejamento, mais de instrumento gerencial, a gente até sabe que a Petrobras tem investido muito em formação de pessoas, em gestão de projetos, isso acompanhando turmas e turmas.


R – Esse grupamento, um desses grupamentos é esse pessoal que eu tô falando que está...


P/2 – É esse pessoal que tem essa formação e que tem uma uniformidade de conceitos.


R – Esse grupo tem essa formação, exatamente.


P/2  - Esse é um grupo que já existiu ou ele veio nessa fase? Como é que é isso?


R – Essa é uma dificuldade que a gente tem, e acaba sendo outro desafio, né? No momento em que a Petrobras entendeu a necessidade de investir, no momento - seja pela empresa, seja pelo país - em que a gente buscou não só adaptar, no caso do abastecimento, as unidades existentes, mas construir novas unidades. Hoje nós estamos com refinaria no Nordeste, refinaria Premium II no Ceará e no Maranhão, Premium I, o Comperj, a Clara Camarão, quer dizer, então são todos... Fora o que eu falei, eu tenho mais de mil pessoas lá no refino, trinta mil pessoas contratadas etc e tal, isso acontecendo ao mesmo tempo. Então de um grupo, que há dez anos atrás não tinha muita gente mobilizada, então por mais que a gente absorva grupo, muitas das pessoas que tem mais de dez anos de Petrobras não eram da área de empreendimento, vinham de outra área, de manutenção. Então a capacidade de mobilizar pessoas experientes já se esgotou, tá certo? Se a gente mobiliza sempre traz mais um ou outro, mas isso acaba estabilizando ainda um patamar, então a gente tá mobilizando pessoas novas, tem um agrupamento muito novo aí, o pessoal de vinte e poucos anos e tal, com dois anos, três anos de experiência. Então isso acaba sendo um desafio maior, né? Tem a vantagem de você botar no seu jeito, mas tem a desvantagem que é você ter que estar sempre muito perto. Vocês estiveram com o Aldo ontem aqui e é ele quem está coordenando esse grupo aí, oficialmente ele citou alguma coisa. É esse desafio, mas é comum a todo mundo, ou seja, não tem como fazer, você tem que replicar os times, então você cria núcleos com algumas pessoas diferentes e traz um agrupamento mais novo. Seja pessoal próprio, ou seja, contratado.


P/2 – Entendi. Bom, mas além das próprias equipes aqui depois tem várias parcerias com as...digamos...


R – Exatamente, com as diversas áreas foi o que eu citei...


P/2 – Diversas áreas da Petrobras, não é? Tem alguma lição aprendida seja desse projeto, ou do projeto da refinaria Premium, que você conseguiu aprender nos últimos anos assim até da sua trajetória, para fazer boas parcerias aqui na Petrobras?


R – A parceria mais forte, com certeza, é com a engenharia, são os dois maiores contingentes, né? E na plenitude da obra o agrupamento da engenharia é até superior ao nosso aqui, tá certo? E é fundamental essa forma de atuar. Sob alguma visão tem duas gerências então são duas áreas, são duas gerências, tem espaço para as duas gerências, tem trabalho para as duas, tem espaço para as duas gerências, mas tem que ter um afinamento muito grande. Então a lição que eu tenho e que eu busco praticar é o alinhamento com os parceiros e, fundamentalmente, com a engenharia, ou seja, ter um entendimento. A engenharia tem o expertise, né, ou seja, tem mais de trinta anos nessa área. A gente tem a necessidade da obra, então o entendimento da necessidade. Embora todo mundo seja Petrobras, tem traços de culturas diferentes, o pessoal de obra, pessoal de abastecimento, então tem que entender, respeitar e tirar o máximo proveito disso aí. Tendo o entendimento que você decide, mas você sempre tá decidindo conjuntamente, sob certos aspectos decidir sozinho não é mais simples. Dentro de um contexto de obra, eu to num contexto da companhia, mas por outro lado, você decidir em conjunto também te traz um conforto, te traz uma autoridade a mais porque é uma decisão conjunta, né, discutida. Então eu faço um trabalho muito forte de estreitamento com a engenharia, com os parceiros, no sentido de buscar essa meta, alcançar esse desafio. Eu costumo dizer não tem a mínima chance do abastecimento ter sucesso, e a engenharia não ter sucesso ou vice e versa, então a opção é única: tem que ser o sucesso do grupo.


P/2 – De um lado você é cliente, né?


R – Eu não gosto muito desse de cliente, né, porque não é a relação verdadeira. Eu gosto mais de dizer que a gente tem um acordo das áreas. Tem um acordo, tem uma troca de serviço que é regulada aí por indicadores não tem nenhum valor nisso aí, é claro que a gente tem que repassar o valor para viabilizar, mas não é cobrado, porque são duas áreas, mas tem uma relação de indicadores, agora eu volto a... eu volto a ser repetitivo, o alinhamento ele é fundamental, tá certo? Então é uma relação de dupla, de casal, de não sei o que, então qualquer relação em que você junta duas áreas, duas pessoas, tem que ter um alinhamento de objetivo e uma forma de entender, de conviver para que isso traga melhor resultado, e o maior resultado para a gente é ver a obra em pé.


P/2 – Bom, vendo a obra em pé e tendo resultado, você deixou muito claro, agora eu tenho uma meta, tem uma data, tem os recursos, né, teoricamente...?


R – Tem o recurso para mobilizar o recurso, ainda falta mobilizar o recurso.


P/2 – A principio, bom, por essa fala tá mais ou menos sob controle, né, mas logicamente a gente imagina o tipo de desafio que você tem, se fosse para você começar a listar quais são aqueles riscos...


R – Bom, controle eu to com os ingredientes para, né, mas tô buscando.


P/2 – Se fosse para você, um projeto desse porte deve ter uma série de riscos, a gente imagina que uma boa gestão de projetos tem gestão de riscos, né? Você poderia contar um pouco tanto dos riscos, efetivamente, que estão atrás da sua orelha aqui todo dia? Esses aqui são os riscos principais do projeto e quais são as metodologias?


R – Tem a metodologia, a prática, né? Tanto é que a sistemática de aprovação de empreendimentos que a empresa possui passa por várias etapas até a fase um, fase dois, fase três que é do projeto básico e a gente tá ali vencendo agora, pretende finalizar em breve. E aí que tem a aprovação definitiva, então você antes de colocar um empreendimento e considerar aprovado em definitivo um empreendimento desses você passa por três portões de aprovação e uma das questões levantada é uma análise risco, feita por metodologia. Agora, evidentemente, com a sua experiência, com o tempo que você tem, você já cria a sua própria metodologia de entendimento, de percepção dos riscos e cria a sua forma de atuação nessas questões. Agora, os riscos fortes de um empreendimento desse porte: um é realmente o volume de recurso que ele aloca. Ou seja, dentro de um contexto de vários empreendimentos em paralelo, que estão acontecendo de forma saudável, mas acaba uma competição por recursos de toda ordem, seja de pessoas, seja do próprio recurso financeiro, na área de AIP (?), na área de gás e energia, área da Transpetro, área internacional, gás e energia. Quer dizer, tá todo mundo aí buscando pessoas, recursos, os contratos que a gente traz. Então tem toda uma questão de mobilizar isso aí e você conseguir reunir essa questão como um todo num projeto que, diferentemente de um projeto de refinaria, que é um grande desafio, mas é focado dentro de uma refinaria e tem uma blindagem na questão de estar interno na refinaria, já é uma área industrial, já tem um apoio da estrutura existente, da administração existente que acompanha essa obra, que mobiliza as pessoas pra isso, tá certo? Tira a parte do recurso, mas lá já tem uma infraestrutura, já tem um banco, já tem um restaurante. E a gente vai pra uma fronteira nova, ou seja, o Comperj, a Nordeste, a Premium I, a Premium II são fronteiras novas, né? Que ali era uma área rural. Embora aqui esteja perto do Rio de Janeiro, é aquele perto longe, né, em que você tem que mobilizar tudo, tem que viabilizar tudo dentro daquela lógica atual a qual eu me alinho plenamente. Você tem que criar condições para que as pessoas executem o seu trabalho, partindo de uma área rural, ou seja, em que você tem que trabalhar tudo ao mesmo tempo você já tem que tocar a obra porque ta o cronograma apertado, em paralelo viabilizar essas condições de habitação, de transporte. Então é toda uma situação bastante grande. E como não é um distrito industrial, é uma fronteira nova em termos de indústria, então tem que levar água, você tem que levar o gás, você tem que levar eletricidade, você tem que ter estradas que cheguem lá, você tem que sair com efluentes, você tem que viabilizar a entrada e a saída de produtos, né, ou seja, então entra um duto novo, saem dutos novos pra levar a matéria prima dos outros novos. Então você cria toda uma estratégia nova, você tem que conciliar tudo isso, tentar enxergar isso tudo e focando na data de partida. Porque não adianta ficar com a unidade pronta se eu não tiver o petróleo, não adianta eu ficar com a unidade pronta e o petróleo chegando se eu não tiver água, não adianta eu ficar com a unidade pronta ter o petróleo, ter a água se eu não chegar com eletricidade e não adianta eu ter nada disso se eu não conseguir escoar os produtos. Então é toda uma situação complicada, e a gente tá inserido em uma área que tem as suas carências, né? Ou seja, é uma estratégia, eu diria, de governo, de promoção. E a empresa de governo busca essa situação e acaba tendo outras demandas para viabilizar a coisa como um todo, contrapartidas justas e naturais, mas que tem que ser executadas e feitas por nós. Então o volume de frentes simultâneas é o grande desafio. E você precisa que todas elas dêem certo para que, naquele dezembro de 2012, a gente esteja partindo uma unidade, quer dizer, é a grande complexidade isso aí. Então o grande risco é que basta um desses itens não se viabilizarem para eu não cumprir a minha meta, então o grande risco é, além da mobilização das pessoas, você concatenar todas essas atividades para chegarem num momento que hoje, vamos dizer, praticamente parte do zero, tá certo? Seja uma área rural numa indústria funcionando com condições de funcionar em termos de emissão, em termos de segurança das pessoas, em termos de comunidade, né, não adianta tem que tá lá quando estiver operando vai ter que ter gente sendo transportado de forma segura, que tenha uma condição de trabalho segura, que tenha um atendimento ambulatorial do nível que a Petrobras entende e implanta, ter uma alimentação, ter... então tudo isso tem que ser feito, né, é uma cidade, é uma coisa grandiosa.


P/2 – Nessa linha do grandioso, eu sinceramente nem quero ver o percurso, o caminho crítico, as relações de dependências que existe num projeto desse tipo, eu imagino deve ser... O tipo de pessoas que têm esse tipo de formação, que, eventualmente, fazem exatamente esse projeto mesmo de fazer caminho crítico, interdependências e tudo mais, é algo que se encontra com uma certa facilidade, dado o porte dos projetos da Petrobras? Ou você tá usando também apoio externo de empresas especializadas em gestão de projeto, como é que é isso?


R – É, a gente é aquilo que eu falo, o desafio é mobilizar as pessoas, mobilizar os recursos, então a gente busca o recurso da forma que tem. A gente tem alguns experientes, outros só com o curso de formação, mas estamos buscando treiná-los no trabalho e mais algumas consultorias. Empresas não são muitas com nível de especialidade e você acaba encontrando, às vezes, uma empresa ou grupo com experiência em um projeto menor, não de um tamanho desse, que é muito complicado. Ou seja, se houver, se conhecer alguém manda falar comigo, que a gente vai mobilizando, entendeu? Claro que de uma forma equilibrada, mas para gente experiente a gente acaba tendo um espaço aí, se ela tiver disponibilidade e preço justo.


P/2 – Você falou um ponto aqui que me pareceu que é bastante importante, talvez no teu papel e de outras pessoas aqui, eu vou usar a palavra assim luta, negociação por recursos dentro do mundo Petrobras. Isso é uma coisa que se adquire naturalmente, uma coisa que tem que ser bem trabalhada?


R – Luta?


P/2 – Luta por recursos. Você afirmou que tem vários projetos brigando, não eu to fazendo, eu quero esse sujeito, como é que é? Como é que é esse processo aqui?


R – A gente busca, mas eu acho que antes de tudo somos petroleiros, acho que antes de tudo a gente tem que preservar uma ética, ta certo? Ou seja, um ou outro arranhão ali assim a gente observa, mas de forma geral eu acho que a Petrobras conduz isso de forma bastante interessante. É uma luta saudável, em que há uma disputa e uma demonstração da necessidade, da prioridade e você busca um recurso, mas não que o outro fique feliz da vida, mas ele entende a sua necessidade e percebe a sua prioridade em relação ao que está sendo feito por ele. Então eu levo isso, é um valor meu, aprendido na Petrobras, mas que eu entendo e pratico. Ou seja, às vezes tem um curto caminho longo, né? Você resolve uma questão agora e cria um problema para depois, então eu acho sempre de forma bastante negociável. Eu acho que isso traduz aquele momento atual que eu falei, acho que não só da Petrobras, como da sociedade, você não ganha nada na moral, você tem que convencer, tá certo, então a gente tem que buscar essa situação.


P/2 – Mas isso não deve ser fácil pra esse pessoal que tá começando, né, ou seja...


R – É, não é simples, mas aí...


P/2 – Porque eu acho que todo mundo tem meta individual e tem a meta coletiva, né?


R – Por isso que eu falo que volta e meia você vê algum arranhão aqui e ali, mas eu diria que é exceção, de coração eu diria que é exceção. Agora é ao estilo de cada um, né, quer dizer, ou bem ou mal, trinta anos de experiência favorece nesse quesito. O ruim é que com isso a gente tá mais velho, de repente não tem a mesma saúde que seria legal ter, mas a vantagem é você trabalhar isso e você ter as pessoas. Porque você não pode fechar porta, fechou porta, o mundo dá volta no outro dia você vai precisar daquela porta.


P/2 – Nessa parte assim externa, além da Petrobras, imagino que esse projeto tem uma série de stakeholders externos, desde as comunidades, governo, políticos locais, ONGs. Como é que estão inseridos no teu sistema de gestão aqui desse seu projeto, é mais forte do que em outros projetos que você atuou? Ou é mais ou menos a mesma coisa que você sempre viveu na Petrobras?


R – Não, com certeza a pressão é muitíssimo mais forte. Porque, como eu falei, quando eu fazia a obra dentro da refinaria acabava que a própria refinaria blindava isso. Porque já tinha a própria refinaria no local, né, fazia essa interface com a comunidade e com o público externo na medida que a gente vai pra um sítio novo, né, você faz essa interface, tá certo? Embora a gente venha buscando aí dentro do Comperj um equacionamento disso, justamente com a criação da empresa Comperj S.A., então acho que isso aí é interessante até como modelo. A gente tá buscando que esse relacionamento fique mais com o diretor presidente, não sei se vocês já entrevistaram o engenheiro (Milo?). Então, para eu poder justamente focar mais na implantação como um todo. Mas mesmo assim ainda dá demanda. A gente tem buscado essa divisão porque a gente basicamente trabalha aqui doze horas por dia, fora o fim de semana, então você ainda tem que ir em eventos e receber pessoas, fica bastante complicado. Então eu procuro, e fui até orientado para isso e concordo plenamente a  dividir, mas é bastante intenso. O Comperj como um todo tem todo um relacionamento aí que deve chegar em centena, tá?


P/2 – Aliás, esse é um ponto que a gente nem abordou tanto com ele, talvez você pudesse nos falar um pouco dessa divisão de responsabilidades entre, digamos, a sua estrutura e a estrutura lá da empresa, do Comperj S.A.. As pessoas que trabalham para você vão ser funcionários, digamos, da Petrobras, lá da outra empresa e, provavelmente, têm um conjunto de atribuições. Você poderia falar um pouquinho disso ou já ta bem definido, já tá... lado esquerdo somos nós, lado direito são eles, ou isso está sendo construído?


R – Ah, tá desenhado. Mas é evidente, como é uma coisa nova, né, as empresas foram aprovadas no final do ano passado, em dezembro, mais ou menos estruturadas no início deste ano. Quer dizer, em termos de idéia, as estruturas ainda não estão plenamente mobilizadas por parte da empresa, então ainda tem um caminho aí a ser percorrido e, evidentemente ao longo do caminho a gente vai aprender alguma coisa. Mas a lógica da empresa já, sendo uma empresa, fazer a interface externa com esses públicos, com _______ e eu como coordenador geral - até mudou o nome, como Gerente Geral de Implantação do Comperj, para caracterizar bem a implantação. Ou seja, é foco para os parceiros internos e o relacionamento que afeta propriamente dito a implantação, parte de licenciamento, outras coisas, então essa visão a gente tem que buscar. Então, de forma bastante macro eu diria que isso ta bem definido, bem claro. Tem que ser mais praticado, né, porque volta e meia, até mesmo o público externo, por me ver de forma mais clara, né, porque eu to com a tropa, então acaba percebendo. Mas a gente tem uma disciplina, e recebe ligação e já de forma mais clara a gente pede pra que procure a direção, a presidência da empresa.


P/2 – Você imagina que, dada a estrutura que você tem hoje, algumas áreas da estrutura da gerência vão migrar para empresa?


R – Existem algumas áreas. Mas principalmente as áreas de comunicação, a área de relacionamento externo, tá certo? Tem algumas áreas que vão ter na empresa e eu tenho necessidade para implantar, tipo (SMS?). Mas ainda estamos fazendo um jogo. Mas, no resultado final, vamos ter que ter dois agrupamentos com atribuições específicas. Mas isso é a área de recursos humanos, quer dizer, então vou focar mais pra área de planejamento, área da implantação propriamente dita, integração de processo, quer dizer... E a empresa vai receber, né, que eu costumo dizer, nós aqui temos o grande desafio de entregar o Comperj em dezembro de 2012, a primeira unidade. Mas existe, em paralelo, um outro grande desafio que é a empresa recebê-lo para operá-lo em dezembro de 2012, tem que tá toda pronta, entendeu? Pessoal contratado, treinado, mobilizado, instalado, equipado, paramentado, conscientizado, né? E faltam só três anos e pouquinho. Passa rápido.


P/2 – Você falou dessa parte da operação em si, isso é algo que tá na, vai ta contigo, vai ta com a empresa, ou seja, o pessoal que vai estar na operação, treinando as pessoas, pensando...


R – Não, tá com a empresa...


P/2 – Com a empresa, né? Isso aí vai ficar?


R – Até a diretoria industrial que ta pensando nisso...


P/2 – É, a gente até conversou com ele.


R – Então aí já começa alguma competição de repasse, né, porque parte das pessoas vão estar, não sei se vocês estiveram com o Sérgio Bezerra...


P/2 – Sim, estivemos ontem.


R – Então ele ta pensando nisso aí é um desafio muito bonito.


P/2 – Parte da _________ parece assim que um desafio interessante é como é que faz a transição entre projeto e empresa. Ou seja, fazer isso bem feito pode ser bom divisor de começar a operar bem ou não, né?


R – Com certeza. Se deixar cair o bastão a gente não ganha essa corrida, a passagem tem que ser equilibrada e no momento certo. 


P/2 – Licenças ambientais é algo que continua uma preocupação tua, algo que vocês consideram que já foi equacionado?


R – Olha, equacionado é estar estruturado e planejado, né? Mas equacionado no sentido de terminado não vai estar nunca, porque eu tenho que ter a licença prévia, depois a licença de instalação, depois a licença de operação e depois eu tenho que manter a licença de operação. Então é dentro desse modelo atual, legítimo, que você vai ter que estar sempre cuidando da sua licença para você não perder, tá certo? Então a gente tá estruturado para buscar isso. Agora mais uma vez dentro de um sítio novo, as demandas são muito grandes, os condicionantes são muito apertados. A gente está próximo a área de proteção ambiental, é uma região que tem que ser preservada, uma área nova, então tem rio de um lado, rio de outro, então tem toda uma preocupação. Mas o que é necessário a gente tá com recurso, trabalhando, sempre pode surgir um outro percalço, mas  a gente vai ter que estar sempre vigilante, sempre atento. Então equacionado em termos de como atacar eu diria que sim, equacionar em termo de pode relaxar que tá pronto, nunca, vamos estar sempre mobilizados e acompanhando isso aí.


P/2 – Agora uma pergunta de um caráter mais até de reflexão, de evolução dos tempos. Acompanhando alguns projetos e a história da Petrobras em termos da complexidade, a Petrobras está olhando os projetos de maneira mais ampla, né? Como você falou, sobre o impacto na sociedade, impacto social, ambiental, que requer novos tipos de habilidades e competências para quem faz a gestão desses projetos. Talvez, quando você começou há trinta anos atrás talvez não tivesse essa demanda tão forte do engenheiro, do geólogo, enfim de qualquer profissão que aqui entra. Se fosse para você passar um conselho aqui agora, pro engenheiro mecânico, engenheiro elétrico, engenheiro químico que tá começando uma carreira aqui e, que, eventualmente vai ter que assumir posições de gestão de projetos como a tua agora. Você teria algumas dicas para eventualmente você ter um bom desempenho em gestão de projeto numa posição de liderança em projetos desse porte? Que coisas você deveria tá buscando na trajetória da sua carreira aqui na Petrobras, se é que dá? Sei que é uma pergunta genérica, mas...


R – Bastante, mas eu acho que eu entendi o que você quer. Não, é essa linha. Numa visão atual, né, depois de ter percorrido esse período é claro que você ter o expertise, você ter o conhecimento técnico, você aprofundar, é fundamental e necessário, mas com certeza não é suficiente. Você tem que desenvolver a capacidade de entender as pessoas, a capacidade de mobilizar as pessoas, a capacidade de integrar as pessoas respeitando-as e tirando o máximo é fundamental para você num trabalho desse. Eu diria que a parte técnica é difícil, é um grande desafio, mas assim como a matemática você equaciona de forma mais lógica, tá certo? Agora, essa parte das pessoas ela é extremamente dependente do momento de cada um, da forma de encarar, então isso você não tem muito como ensinar, né? Acho que tem parâmetros que você pode observar nos outros, buscar repetir, mas a prática disso e você ter um olhar sobre isso, um entendimento de que você vai ter que buscar isso, a não ser que você vá ser um técnico, e você tá com um olhar sobre isso, o entendimento que você vai ter que buscar isso a não ser que você venha a ser um técnico super especializado ali e tal. Mas hoje em dia nem um técnico super especializado, nesse momento, por exemplo, da companhia se ele não tiver um bom relacionamento e fechar muitas portas ele tem dificuldade de colocação. E nessa visão de gestão eu acho que se você não tiver um trabalho em cima de pessoas, uma visão em cima de pessoas, entendimento disso você vai ter muita dificuldade, né? Se você tá fazendo um trabalho curto, né, pode ser até que dê certo. Agora um trabalho desse que é pra três, quatro, cinco anos eu entendo que não consegue. É importante o entendimento técnico, o aprofundamento técnico, mas não esquecer que você vai depender dos outros para fazer qualquer coisa.


(interrupção)

(continuação da entrevista)


P/1 – Para a gente ir fechando, queria só entender também como foi para você fazer essa passagem? Você tava há um ano só na Premium, né, é difícil você começar a se empenhar. Aí, de repente, foi um convite? Só para a gente entender, que eu queria entender como é que foi essa passagem.


R – Pois é, eu fui para a Premium para implantar os prédios. A perspectiva era de ficar um tempo lá, e o meu objetivo era levarmos até a operação, que é 2013 etc e tal. Mas aí houve uma necessidade da empresa de fazer um outro equacionamento, aí ela entendeu da minha importância aqui, tô pronto.


P/1 – E é simples também para você passar? De entender a necessidade da empresa para você também?


R – Não, foi, foi tranquilo. Porque é a mesma lógica de trabalho aqui no Rio de Janeiro, tem essa vantagem, né, também pra mim. E tá num momento mais a frente, então eu acho que algumas etapas, que eu ainda teria que vencer na Premium, aqui eu já encontrei num outro momento. Ainda tem alguma adequação para ser feita, mas... então eu acho foi um saldo positivo, né, embora tenha lá um certo ciúme da Premium. A gente começou a montar, mas com certeza vai ser mobilizado um outro grupo lá que vai fazer um trabalho legal, né? Na mesma linha, estamos todos sob a mesma gestão, então seguindo a mesma lógica da área de abastecimento, mas eu entendo isso bem e para mim faz parte do negócio, não teve nenhum problema...


P/1 – Vocês trocam figurinha com quem ficou também no seu lugar?


R – É, bom eu ainda converso, mas ainda tá havendo uma definição mais ampla lá, um entendimento de mudança de gestão. Ainda não ta, embora já tenha dois meses que eu tenha saído, ainda tem uma pessoa interinamente responsável, ainda não tá o gerente definitivo. Mas a gente conversa na área, né, o Wilson Guilherme na área da refinaria do Nordeste troca muita informação.


P/1 – Perdão você pode repetir o nome?


R – Wilson Guilherme, que é o gerente geral da Nordeste. Tenho estado também com o gerente Domingues que ainda tá lá na gerência geral que eu estava antes, né, que é do refino. Então a gente tem uma comunidade que tem chance de trocar alguma coisa, é que a demanda do dia a dia acaba te puxando, mas a lógica, a prática é na mesma toalha, tá certo? Fora que eu tenho uma vantagem, em relação, por exemplo, ao Wilson Guilherme, como ele ta a um passo à frente, alguns probleminhas que ele já teve a gente já... lições aprendidas, a gente desvia daquele caminho. Principalmente nessa passagem para a empresa, que tem alguns detalhes aí de custo, de estruturação, de apropriação e tal que a gente tá aprendendo junto. Mas é a troca. Foi uma etapa, não chegou a ser uma quebra, uma frustração, né, foi um momento, foi para um desafio maior ou igual, quer dizer, então que ta na mesma linha.


P/1 – Queria que você só me desse o nome do engenheiro, Domingos ou engenheiro Domingues?


R – Domingues. Luis Alberto Domingues, gerente geral.


P/1 – Sobra tempo pro seu lazer?


R – Sobra não muito, né?


P/1 – O que você gosta de fazer?


R – Por exemplo, ontem saí daqui nove horas, né, e hoje oito horas estava aqui. Então o fim de semana não tem dado para ser dedicado só ao lazer, tô tendo que trabalhar no fim de semana, porque acaba demandando. Hoje mesmo eu não tive a chance de sentar no meu computador e te garanto que tem pelo menos mais cem mensagens do que tinha de manhã, algumas são simples, mas outras dedicam algum tempo, acabam tomando tempo. Sorte que tem tido alguns feriados que dá pra gente trabalhar, que você consegue sair mais do que... tava até comentando com o pessoal, acho que nem é caso de registro, mas eu tava no computador domingo, para zerar o que eu recebi sexta, sábado e domingo eu já levei duas horas, só do que eu recebi no fim de semana, fora o que eu tinha de pendência da semana. Quer dizer, então a gente trabalha no fim de semana pra zerar, mas tem gente trabalhando também no fim de semana te demandando, então aí acaba sendo uma competição meio injusta, né? Tento zerar a semana, mas ainda entra mais, mas dá, eu tenho a família integrada, a mulher, dois filhos...


P/1 – Queria que você falasse o nome deles também. Como é o nome da sua esposa?


R – Minha esposa é Tânia, meus filhos são Julia e Tiago.


P/1 -  O quê que eles fazem, quais as idades?


R – O Tiago tá fazendo 23, está fazendo Engenharia Eletrônica, também no Fundão, se forma no ano que vem. E a Júlia tá fazendo vestibular esse ano, no momento para Direito que eu acho que ela vai fazer, ela tem algumas dúvidas, mas o que tá se apresentando de forma mais constante é o Direito.


P/1 – A Tânia trabalha?


R – A Tânia trabalha no BNDES [Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social].


P/1 – Ao lado. Ah, não.


R – É, era ao lado, né? Era ao lado, a gente vinha junto, continua vindo junto aí eu entrava na Petrobras. Aí quando eu vim pra Refinaria Premium, que é aqui na Uruguaiana, né, Uruguaiana? Sei lá. É Uruguaiana! Uruguaiana! E lá não tinha garagem, vinha pra cá. Agora ela me deixa aqui e daqui vai pra lá, aí agora eu venho de táxi pra cá.


P/1 – Queria perguntar se você gostou de ter participado, de ter dado esse depoimento para o Memória, apesar dos desafios?


R – Não, na medida que eu esteja contribuindo me satisfaz. Espero que realmente tenha o retorno que a gente tá buscando, que o registro some de alguma forma aí com os outros que terão oportunidade de assistirem. Agora no caso do Comperj eu mantenho, eu acho que é interessante essa visão inicial, mas ela vai ser completa ao final, né? Acho que a gente vai ter uma visão talvez até mais rica do que hoje pra falar sobre o Comperj propriamente dito, né? Então hoje a gente fica muito em cima de expectativa, de visões, mas daqui um tempo pode se falar do que foi realmente. Então em relação acho que ao trabalho sempre soma, né, mas em relação ao Comperj pela grandiosidade. Agora tá perdendo aí em competição, mas era o maior empreendimento individual na Petrobras, né, eu acho que cabe uma revisitada no momento certo aí, né?


P/1 – A gente queria agradecer você ter cedido o seu tempo, que é tão precioso, pra vir conversar com a gente. Obrigada.


R – É isso aí, obrigado.

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