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História

O executivo, sua trajetória e grandes desafios

História de: Paulo Cezar Amaro Aquino
Autor: Museu da Pessoa
Publicado em: 24/01/2021

Sinopse

Nascido em Porto Alegre em 1957. A trajetória de um executivo ligado a indústria petroquímica, trabalhando e implantando projetos grandiosos de extrema complexidade e ciclos longos, na região de Itaboraí, Rio de Janeiro. Alterando o perfil econômico, industrial e ambiental da região e cidades do entorno. Com atenção e responsabilidade social, também capacita pessoas da comunidade, técnicos e executivos da área numa gestão integrada.

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História completa

P/1 – Bom dia, Aquino.

R – Bom dia.

P/1 – Gostaria de começar a entrevista pedindo que você nos diga seu nome completo, local e data de nascimento.

R – O meu nome é Paulo Cezar Amaro Aquino. Eu nasci em Porto Alegre, no Rio Grande do Sul, em 11 de junho de 1957.

P/1 – Paulo, a gente já teve a oportunidade de te entrevistar e queria saber... A gente te entrevistou em 2007.  Queria saber só esse pedacinho da sua... qual é o seu cargo atual.

R – Em 2007 para cá eu tive alguns outros desafios, né? Na minha carreira. Eu participei na área internacional de uma coordenação dos projetos que havia nas Américas. Após isso eu trabalhei na assessoria do presidente Gabrielli, como consolidador da área de gás e energia. Voltei para a área internacional, onde eu trabalhei como Gerente Geral de Planejamento e Desempenho da área internacional. Início de 2008 eu assumi a Gerência Executiva Corporativa da área internacional e logo após, em final de abril de 2008 mesmo, o diretor Paulo Roberto me convidou pra vir para a área de abastecimento onde eu assumi a Gerência Executiva de Petroquímica e Fertilizantes e a presidência da Petrobras Química, a Petroquisa, onde estou até agora.

P/1 – A nossa entrevista vai continuar com o Cláudio, que vai pegar essa parte mais do Comperj [Complexo petroquímico do Rio de Janeiro]. E você fica nos devendo uma história de vida completa.

R – Tá, perfeito.

P/1 – Tá bom?

R – Ok, obrigado.

P/1 – Obrigada, Paulo.

P/2 – Então... até recentemente que você chegou no Comperj, né? Então, você vem numa posição executiva e a primeira pergunta, logo de cara, pra você, a respeito do Comperj... Ao chegar no Comperj numa posição executiva, qual foi a primeira coisa que te chamou atenção sobre a gestão geral do projeto?

R – Bem, o Comperj, a primeira impressão sempre que se tem quando começa a se conhecer um projeto como esse é a sua dimensão, o seu impacto, né? O Comperj, ele é por si só um transformador. É um projeto que tem um impacto extremamente forte, não só na indústria petroquímica, como na carteira de investimentos da Petrobras como um todo. Eu cheguei num momento que o projeto já estava passando, digamos assim, de um estágio de planejamento e início da sua execução pra sua fase atual, que eu diria que caracterizaria ela de execução efetiva do projeto. Então, o que me trouxe, digamos assim, a atenção forte foi que essa transição estava acontecendo, eu estava vivendo aquela transição, onde, os planejadores, os primeiros, digamos, grandes arquitetos do Comperj, né? No sentido de materializá-lo como projeto estavam nessa fase de transição para a execução. Onde, se faz extremamente importante características e perfis de pessoas já ligadas a um projeto de implantação, já, como se diz aqui, ao levantar efetivamente a obra e começar a trabalhar nela. Então, essa foi a grande mudança que este ano que eu estou participando do Comperj tenho vivido e participado nele. Essa mudança, essa característica que está migrando, ou já migrou, eu diria, do planejamento, do fazer acontecer através de um planejamento pra fazer acontecer através da implantação.


P/2 – Eu vou fazer um gancho com algo que você falou, na dimensão... A gente que está estudando um pouco esse caso, eu imagino a questão da complexidade. Imagino os tipos de assuntos que chegam em cima da sua mesa. Nesse sentido, enfim, como não se perder na minúcia e ao mesmo tempo enxergar as coisas absolutamente estratégicas? Como gerir a complexidade de um projeto dessa dimensão?

R – Isso é um aprendizado, uma grande demanda que vai exigir de todos os executivos ligados à área, de todos os gerentes ligados à área, essa atenção específica, né? E isso, sem dúvida nenhuma, ela só será trabalhada e devidamente atendida, essa demanda, com a qualificação e com uma estrutura gerencial que permita isso. Para isso, nós procedemos a formação de um modelo societário no Comperj que desse esse conforto, né? Então, o que se trabalhou e foi aprovado no Conselho de Administração da Petrobras foi a criação do Comperj Sociedade Anônima, com empresas de participação dedicadas às principais linhas que serão os objetos, produtos que o Comperj ofertará, mais a segunda geração com as já, digamos assim, a dimensão daquelas empresas, daquelas linhas onde a Petrobras terá a participação na segunda geração. Esse fio o modelo e essa é, a nossa tensão, a forma que nós estamos colocando pra gerir o projeto. Ademais disso, dentro dessa estrutura nós propusemos à direção do abastecimento o que foi aprovado. A transformação da antiga gerência geral do Comperj para uma gerência geral de implantação. Então, criamos, uma estrutura gerencial com os seus organogramas, com todas suas especialidades, dedicadas exclusivamente à implantação do projeto, né? Então, vamos caracterizar bem isso. Isso é a engenharia, é a implantação, é efetivamente a construção do Comperj como uma empresa em si, mas como um produto já no site, lá no campo, em si. A outra área que nós estamos agora implementando, discutindo, é a área de gestão efetiva do projeto, olhando já essa característica mais estratégica, já a característica das relações do Comperj com o seu meio, seu entorno, que diz respeito às empresas, as tecnologias e quem serão os nossos futuros parceiros, quem serão as empresas que se aliarão a nós para efetivamente trabalhar já na segunda geração. Então, esse modelo, essa é a nossa atenção. Pra isso nós nomeamos um diretor presidente do Comperj, com mais três diretorias. Uma diretoria financeira, uma diretoria corporativa, uma diretoria industrial. E abaixo dessas diretorias uma estrutura que está sendo implementada ao longo desse ano, visando exatamente esses processos de seleção tecnológica, treinamento de pessoas para operação efetiva do projeto, futuros parceiros, características que nós queremos que esses parceiros tenham e mais que isso, a condição de conformação dessas parecerias, trazendo o valor que nós acreditamos que o projeto deva entregar assim que entrar em sua efetiva produção.

P/2 – Então, deixa ver se eu entendi um pouco. De uma certa maneira, o que você está me falando é que vocês já colocaram o embrião de uma estrutura que vai gerir efetivamente, operação, antes do projeto, digamos, estar implantado...

R – Exatamente.

P/2 – ... Ou seja, prosseguindo, digamos, crescendo junto com...

R – Isso. Ela dará o suporte adequado a isso. Porque quando o projeto entrar em operação, nós não podemos a partir daí começar a pensar como operar, né? Então, como operá-lo já faz parte do processo de implantação, né? Claro que em estágios completamente diferentes, em formas diferentes, mas assim que as máquinas, assim que nossos equipamentos entrarem em funcionamento, alguém já tem que estar preparado pra começar a operá-los, recebê-los e operá-los. 

P/2 – Isso é uma prática comum na Petrobras, de empreendimentos desse porte? Ou uma, digamos, uma inovação?

R – Não, eu não diria que é inovação, não. Mas, é um projeto que está andando, paralelo ao Comperj, ou seja, conjuntamente com o Comperj estão sendo implementados os projetos das novas refinarias. Uma delas que está em estágio mais adiantado e que entrará um pouco antes do Comperj é a Refinaria do Nordeste, que nós estamos trabalhando e discutindo e trocando muitas informações exatamente pra isso. E esses modelos são modelos que nós estamos praticando nesses projetos como um todo. Eu não diria que há algo inovador, mas é algo que a área de abastecimento, a área de refino da Petrobras está fazendo depois de 28 anos sem implantação de um novo projeto. Então, não é inovador para o mercado, mas é inovador internamente, né? Como que isso é trabalhado frente a um gap, um espaço de tempo tão longo. Que a última refinaria que foi implantada foi em início nos anos de 1980.  E de lá pra cá nós nunca mais tivemos a implantação de um projeto do zero, digamos assim, como estão sendo esses. Então, esse é um aprendizado, né? Nós estamos exercitando e estamos buscando sempre processos e projetos semelhantes no mundo. Te confesso que não são, digamos, tão comuns, projetos dessa natureza, implantação no mundo. Porque são projetos muito grandiosos, com uma demanda enorme de investimentos e são poucos. E todos eles têm as suas peculiaridades, as suas características, que nós temos que entender e trazer pra isso aqui, pra o nosso país, pra nossa realidade em si, como fazer. Então, não existe uma receita básica. Existe, sim, formas de serem feitas, que a gente estuda, enfim, adequa aqui. 

P/2 – Nessa linha ainda da complexidade e da estrutura de gestão, eu imagino que quando você chegou e talvez até hoje... Bom, sempre tem algumas coisas que estão atrás da tua orelha que te preocupam o tempo todo, né? Mas, além disso, eu imagino que um projeto desse, e até pelo contexto em que você assumiu, de crise, de mudança de cenário, de oitenta pra vinte, de vinte pra oitenta, enfim. O que é que você aprendeu com relação à gestão de riscos num projeto dessa dimensão, seja do ponto de vista do que a Petrobras conseguiu se preparar pra isso, pra esse cenário, ou seja, que é um cenário que poucos de fato tinham uma noção muito clara que ele podia acontecer. Ou seja, isso do ponto de vista concreto de resultado e de postura da Petrobras. Tentando alinhar com práticas de gestão de risco normais de projeto, o que é que num projeto dessa dimensão é um pouco diferente em termos de metodologia de gestão de risco que possa ser compartilhado com outros projetos?

R – Olha, o grande ensinamento desse último ano tem sido a visão de implantação, mas a visão do todo, né? A visão do projeto como um todo. Porque nós vivemos um tempo extremamente atípico ao longo de 2007, 2008, onde, o mundo inteiro sofreu um impacto do aumento dos preços da matéria prima nossa, no Comperj, que é o petróleo. Esse aumento causou uma demanda enorme no mundo inteiro para a implantação de novos projetos com justificativas perfeitamente, digamos assim, compreensíveis, que era o retorno desses investimentos, né? Com o petróleo chegando à casa dos 140, 145 dólares, difícil aquele projeto na área de petróleo que não resultasse em resultado econômico favorável a qualquer investidor. Com isso houve aquecimento da indústria, né? E esse aquecimento nos trouxe uma demanda enorme de viabilizar o projeto frente a esse aquecimento. Isso traduzindo em alguns pontos, os equipamentos, construção de equipamentos sofreu impacto altíssimo em termos de custos. E esse impacto resultou em valores que muitas vezes tornaram extremamente difíceis de serem contemplados numa avaliação econômica do projeto. Equipamentos que em períodos pequenos, de quatro, cinco meses, eles triplicavam, quadruplicavam os seus valores e com promessas de entrega fora dos prazos que nós tínhamos. Isso nos levou a fazer uma análise muito forte, em que o projeto tem que sair, o projeto é viável, a Petrobras acredita nele e ele tem que ser executado. Mas, não a qualquer custo, né? Então, essa reflexão nós tivemos que trazer à mesa e até agora ela continua muito forte, de que o projeto sairá, o projeto faz parte de nossa estratégia de posicionamento na indústria petroquímica, mas ele tem que estar perfeitamente alinhado às nossas premissas econômico-financeiras. Se não nós vamos destruir valor ao invés de construir, agregar valor à carteira de projetos da Petrobras. Então, resumindo, um aprendizado muito forte num momento de extrema demanda, assim como momentos de depressão muito forte, eles não podem ser, digamos, vistos ou analisados em projetos dessa envergadura como sendo momentos de decisão. É isso que eu quero caracterizar. Por quê? Você pode estar sendo levado a tomar uma decisão completamente equivocada por um processo momentâneo, né? Quem acreditava em julho do ano passado que os preços iriam cair ao ponto que caíram, principalmente no que diz respeito a equipamentos? Ninguém acreditava e só acreditavam numa curva de ascensão. Nós exercitamos conversas, nós exercitamos o chamamento da indústria, principalmente a indústria nacional, onde a Petrobras tá exercendo um papel bastante importante no sentido de valorizar e trazer a indústria nacional de fornecimento de equipamentos e serviço para trabalhar nessa carteira, enorme, dela, ajudando a implantação de uma indústria mais forte, ajudando a colocação de produtos nacionais, gerando emprego no país. Os projetos dessa natureza têm o valor em si da sua especialização, eles têm um impacto muito forte, social e econômico no país, porque geram condições de emprego, geram condições de conformação de indústria de equipamentos e indústria de bens e serviços. Então, nós trouxemos à mesa os atores principais, principais executivos de empresas que são fornecedoras, pra discutir isso. E ao mesmo tempo fazê-los entender de que projetos como esses são projetos de ciclos mais longos, projetos que a empresa Petrobras estará sempre participando do projeto, quer dizer, a diluição do risco por ser a Petrobras uma empresa que hoje tem um forte programa de investimento, suportado pela sua geração de caixa e pela sua condição de financiabilidade, há que seja entendido isso e não seja, digamos, colocado em um risco de empresas que muitas vezes estão se aproveitando do ciclo somente pra ter o seu retorno melhorado e de empresas que muitas vezes não têm a capacidade de investimento tão amplo como o nosso. Trazer esse chamamento, essa discussão. Eu acho que o grande aprendizado foi exercer o diálogo, exercer, digamos assim, a homogeneização da visão do projeto como um todo. O segundo ponto, eu acho que nessa gestão de risco, é acreditar de que novamente tantos os picos como os vales e as depressões desse processo, elas têm que ser vistas ao longo do período, né? Nós acreditamos que o Comperj, que é um projeto que está sendo concebido pra uma vida útil entre 20, 25 anos. Claro que será mais que isso, mas em termos de projeto a gente sempre analisa uma rentabilidade ou um retorno num período entre 20, 25 anos. Ele é robusto, né? E é um projeto que se nós analisarmos só o momento logo seria uma impropriedade em um projeto de uma longevidade, uma vida muito mais ampla. Então, essa visão de discussão e de olhar como um todo e analisar esses impactos ao longo do processo, ela é muito forte, ela é muito necessária. As amortizações serem concebidas em prazos mais adequados e principalmente, essa visão de: "Não vamos pensar a curto prazo somente. Vamos pensar que no curto prazo nós teremos a implantação, mas o retorno será ao longo de um prazo onde a amortização já era prevista e o retorno do investimento ocorrerá". Assim como os fornecedores. Eles têm que analisar que não é numa venda exclusiva, num contrato de três, quatro anos, que eles não participarão da vida útil do projeto. Um projeto como esse, ele demandará ao longo do tempo uma periodicidade de adequação tecnológica, de manutenção, de melhorias do projeto como um todo, onde esses parceiros poderão estar juntos e certamente estarão se pensar a longo prazo. Então, eu acho que é muito importante essa visão conjunta, o diálogo contínuo e essa análise de risco sendo visto o seguinte: até que ponto também os mercados escolhidos, as nossas, digamos assim, estratégias principais, elas mantêm-se quando se vê um cenário de curto prazo muito diferente daquele que se imaginou no médio prazo. Esses exercícios vêm demonstrando a nós que estamos, digamos, pelo menos o caminho que nós estamos seguindo é um caminho correto.

P/2 – Nessa linha de gestão de riscos você acabou abordando bastante a questão do risco do modelo de negócio, visão financeira, retorno, baseline, enfim. E logicamente provavelmente isso daqui deve tá no topo da agenda nesse momento, né? Olhando especificamente mais em algum modelo que por acaso possa existir aqui, que eu não sei, onde vocês eventualmente podem elencar riscos financeiros, riscos ecológicos, riscos... poderia falar um pouco de alguma metodologia ou frameworking que vocês trabalham pra olhar de maneira mais ampla a questão do risco?

R – Olha, nós pensamos... vamos caracterizar aqui algumas situações. Por exemplo, a situação ambiental. Comperj hoje está situado numa área onde o licenciamento que nós obtivemos, ele nos dá uma, digamos, o conforto para início do projeto, a colocação, mas uma demanda muito forte na caracterização de prevenção e de evitar vários processos de emissão, por exemplo, e processos com impacto social muito importantes. Então, isso nós avaliamos e ficamos discutindo. E são inovadores, alguns dos processos deles. Por exemplo, o próprio licenciamento pra execução do Comperj, ele foi obtido em um prazo, digamos, um projeto dessa envergadura não saberia se ele é recorde, mas ele foi num prazo bastante diferente de alguns outros projetos até muito mais simples. Ele foi bem mais ágil. Mas, por outro lado, temos demandas bastante interessantes e desafios a superar pra que as condicionantes desse licenciamento nos propicie a continuidade do projeto. Entre eles, emissões.  Um projeto já é concebido com a emissão atmosférica mínima possível, onde nós teremos que trabalhar fortemente numa matriz energética sustentada por gás natural ou por líquidos que nos fornecerão energia, mas, líquidos com baixo conteúdo contaminante, baixo conteúdo de emissão. Já nos exige na formação e na concepção dos nossos equipamentos prevê isso e já imprimi-los. A própria condição de transporte e logística pra a área é uma condição bastante peculiar, bastante forte, onde tivemos que discutir com o governo estadual uma malha rodoviária, uma malha ferroviária e um (modal?), também, marítimo que pudesse levar os equipamentos pra lá. E isso tá sendo pensado e construído junto com o governo do estado, por quê? Porque o projeto em si não é a Petrobras que vai estabelecer. Pra isso ela constrói um acesso, pra isso ela constrói uma via que vai, digamos, solucionar nosso poder logístico. Não. O projeto já foi concebido numa forma bem mais ampla. Nós vamos sentar à mesa junto com o governo estadual, onde a malha logística do estado será favorecida e será viabilizada contendo o Comperj. Não o Comperj em si. Com isso, há projetos aí de extrema importância pra o estado do Rio de Janeiro, onde o anel viário, aqui em Itaboraí será viabilizado e não só movimentará a indústria do norte fluminense, como o centro e o sul fluminense, pra escoamento tanto da produção do Comperj como a possibilidade da vinda e de outros atores que vão se estabelecer numa condição já diferenciada de competitividade dessas cidades do entorno do Comperj. Esse é um projeto bastante interessante. O próprio fornecimento de água pro Comperj, onde nós estamos trabalhando junto com o governo do estado, de que já que o Comperj é um demandador de água para o seu processamento, por que não pensar junto com o governo do estado a possibilidade de que isso seja também estendido à população, tendo em vista que se você fizer uma infraestrutura e uma obra onde você colocará um duto, né? Pra prover o Comperj de fornecimento de água, faça uma coisa já, digamos, adequada pra que a população seja favorecida também. E assim vai, outros exemplos nós estamos tratando e fazendo, que são... eu não diria inovadores, mas são projetos que hoje não se tem igual, pelo menos aqui no estado do Rio de Janeiro e sem dúvida nenhuma vão marcar muito o estado e favorecer investimentos adicionais em conjunto com a obra.

P/2 – Interessante, não sei se você falou essa palavra, mas, me chama atenção essa perspectiva integrada. Porque você poderia olhar só o projeto, mas você está, seja por tubulação de água, seja pra as comunidades do entorno, geração de emprego... E uma das coisas que a gente ouve com frequência, né? Que tem que ter uma gestão integrada, alinhada, tanto internamente como com stakeholders. Mas, que ela é dificilmente traduzida, assim, de uma maneira explícita pra que um outro gestor que assuma isso daqui faça: "Bom, na prática como é que eu implemento uma gestão integrada? É simplesmente catequizando as pessoas que fazem parte do projeto ou tem algumas práticas gerenciais que eu tenha reunião de (status?) do dia, sete horas da manhã e a gente revê todos os aspectos do projeto?". Queria que você contasse um pouco mais como é que você consegue que essa palavra integrado, alinhado, várias perspectivas, ocorra, esteja ocorrendo, na medida... olhando tanto o que você viu quando você chegou como as práticas que você tá adotando hoje mais como gestor pra que, digamos, essa bandeira ou essa prática realmente se efetive.

R – Bem, a concepção do projeto como um todo previu umas questões como essa, então estabelecemos alguns fóruns, estabelecemos mecanismos pra que isso ocorra. O aspecto social. Aspecto social foi uma das atividades ou um dos pontos do Comperj que muito me chamou atenção, né? Um projeto dessa envergadura, localizado, município de Itaboraí, a dimensão dele é tão grande que extrapola as condições limítrofes do próprio município. Ele tem uma área, digamos, de inter-relação e de impacto muito maior que o município de Itaboraí. Então, se estabeleceu mecanismos de trabalho, de diálogo, onde nós vimos que não era a Petrobras que deveria fazer, exatamente por uma condição de não trazer à empresa somente, aspectos que não dizem respeito a ela como empreendedora e como um investidor de uma indústria, de um projeto como esse. E, sim, um aspecto social mais amplo. Caracterizando melhor isso: nós estabelecemos um mecanismo onde a Petrobras senta-se como um partícipe, como um ator importante do projeto, porque está sob o seu comando o projeto, mas, senta-se num fórum onde todos os municípios que são impactados, eles também têm o fórum e eles conduzem isso. Que foi a criação do Conleste, né? Onde onze municípios que nós estabelecemos o raio de impacto do Comperj pela sua dimensão e a sua interatividade, esses onze municípios são os mais impactados e são eles que conformam o Conleste e nós estamos sentados aí, juntamente com os prefeitos, que administram essa organização chamada Conleste e um processo de rotação, e um processo de rodízio de comando, quer dizer, nós caracterizando que o município de Itaboraí é que o coordenador do Conleste. Durante um determinado tempo Itaboraí senta-se e conduz isso. Posteriormente será São Gonçalo, posteriormente, Itaguaí e assim vai. De forma que todos participem, coordenem e tragam, digamos assim, as demandas, os pleitos, os problemas, as soluções, com uma visão integrada. Também senta-se nesse fórum o governo do estado, que por sua dimensão e por ser o governo do estado, consegue consolidar e agregar uma visão mais ampla desse processo como um todo. E não poderia dizer que outros atores que sejam convidados e venha participar, como o Bndes, como demais institutos, ou empresas ou órgãos governamentais, que possam somar nesse fórum. Então, nós construímos aí uma agenda de fórum e não uma agenda exclusiva. Quer dizer, nunca passou pela cabeça, e essa era uma grande preocupação nossa, que o projeto se transformasse num ente paternalista ou num ente assistencialista. A condição foi exatamente esta de integração. Então, sentamos lá e discutimos toda ordem de assuntos, a magnitude de possibilidades que possam acontecer. Vou dar um exemplo pra você. Não é difícil de se imaginar que um projeto desse tamanho vai demandar mão de obra intensiva, vai demandar especialidades, vai demandar necessidade de pessoas atuando em diversas áreas de trabalho. Sejam elas desde padeiros, confecções, fornecedores de bens ou de produtos do dia a dia, pessoas para atividades de construção civil... uma gama enorme. E da onde nós vamos tirar isso? Né? Vamos tirar, principalmente, dos municípios em torno. Onde está a capacitação? Então, criamos aí... E foi inaugurado o Centro de Integração do Comperj, Itaboraí, exatamente pra trazer isso: formação profissional. Esse centro foi inaugurado no início desse ano. Ele pretende treinar aí um grupo de pessoas que no mínimo passarão por esse centro aí uma ordem de umas vinte mil, vinte e poucas mil pessoas ao longo do projeto como um todo. E certamente serão mais, eu não tenho a menor dúvida que será trinta, quarenta, cinquenta mil pessoas. Porque mesmo depois de funcionando o Comperj, esse centro de integração será um grande formador de mão de obra e formador não só da mão de obra, mas, formador de pessoas capacitadas a explorar economicamente, com dignidade, as oportunidades que aí acontecerão. Então, nós vamos formar padeiros, vamos formar pedreiros, vamos formar serventes, vamos formar uma série de questões em parceria com os municípios, em parceria com o governo do estado. Quem faz isso? A Petrobras patrocinou o centro, mas quem vai cuidar desse centro? Sesi, Senais, o governo do estado, que está atuando aí, quem vai fornecer tudo isso. Então, nós estamos juntos e aí fomos seus demandantes. Quer dizer, com isso a gente começa a estabelecer um novo patamar, consegue trazer pessoas com melhor qualificação profissional, com melhor nível cultural a ter oportunidades que futuramente acontecerão no entorno. Um outro exemplo que eu daria a você, um cuidado que nós tivemos, que, ao redor de toda a área do Comperj, que é uma área bastante expressiva, de mais de 20 mil hectares, ela terá em volta um corredor ecológico. O que é que é o corredor ecológico em si? Será plantado aí mudas de espécimes trabalhadas aí com o governo do estado, com secretaria do meio ambiente etc., que farão, digamos assim, a divisão física do Comperj com o entorno. Então, teremos cerca onde a comunidade poderá colocar aqui barracos etc. Nós teremos uma área dedicada, o corredor ecológico, que fará o limite com isso. Muito mais harmônico e muito mais passível de que em volta do Comperj tenhamos sim, construção de casas decentes, construção de moradias populares, mas com dignidade, sem conformação e sem favelização do processo. Essa é nossa intenção e com isso que nós estamos agindo.

P/2 – Queria emendar nessa linha da integração, dois aspectos. Um mais gerencial e um outro mais voltado pra os, digamos, jovens funcionários da Petrobras. Jovens de casa aqui. Até por entrevistar vários em vários outros projetos a gente sabe a história de condução de grandes projetos e as pessoas aprendem a fazer isso, há toda essa lenda da roda da fortuna lá... tudo isso. Agora, olhando mais pra dentro, né? Um projeto desse tipo a gente vê que tem jurídico fortemente envolvido, pessoal de responsabilidade social, pessoal extremamente técnico, do (Cempres?), pessoal de engenharia, pessoal do financeiro, planejamento estratégico, enfim, é um conjunto muito grande de pessoas... 

R – Uma gama.

P/2 – ... Num prazo relativamente curto de tempo, tem que tomar decisões levando em consideração todos esses aspectos, digamos, de uma certa maneira ao mesmo tempo, né? Olhando, enfim, o histórico dos projetos em que você atuou no passado e fazendo uma visão um pouco mais específico do projeto Comperj, o que é que você aprendeu de quando você chegou, que viu em termos de prática de gestão que foram adotadas por as pessoas que te antecederam e que você tem adotado e que você acha que tem dado resultado pra fazer com que essas várias dimensões, de uma forma similar a uma roda da fortuna, não sei se exatamente isso, mas, que realmente haja integração desses aspectos, que as pessoas estejam integradas, agora do ponto de vista mais interno, tanto das pessoas dedicadas fisicamente, alocadas ao projeto como do resto da Petrobras. Tem algo que te chama atenção do que você viu, que você tá implementando ou que você tá observando?

R – Olha, eu acho que uma prática que está sendo implementada e que ela é, , fundamental e está sendo uma idéia bastante praticada na carteira agora do abastecimento é a conformação de salas de monitoração conjuntas. Conjuntas por quê? Toda a área de negócios da Petrobras, ela contrata a área de engenharia  da Petrobras pra ser a sua integradora, pra ser a fonte. E o que acontece num investimento dessa envergadura, num projeto desse tamanho é que muitas vezes até você encaixar, até os cronogramas estarem únicos e o processo avançar, ele passa por períodos onde o desgaste é muito grande de entendimento e divisões. Exatamente pela sua forma de implantação, em que, talvez, se não há um bom entendimento, não há um bom alinhamento das equipes, a gente desperdiça muita energia, muito recurso aí e o projeto vai avançando devagar e é completamente comprometido, vamos dizer assim, por essa falta de entendimento. Essas salas de monitoração, esses grupos, eles foram uma prática que a área de corporativa aqui do abastecimento concebeu e começou a implementar e nós estamos adotando ela no Comperj, a sala de situação, onde sentam-se aí todos os atores da área de engenharia, da área do Comperj ou outra área qualquer impactada, senta-se ao redor dessa mesa, se discute as situações, se discute o detalhe dos cronogramas, se desce a análises técnicas bastante detalhadas e o entendimento passa a ser único. E o entendimento e as discussões, elas passam a ter um fator convergente e se percebeu que consegue-se aí (dirimir?) e principalmente avançar enormemente, tirando dúvidas, harmonizando as visões e principalmente avançando no aspecto de integração das equipes. As equipes passam a ter os mesmos propósitos, se dilui muito posições de confronto elas passam a ser integradas. Elas passam a ser compreendidas, né? Porque é que cada parte defende um determinado ponto de vista e posteriormente esse ponto de vista converge. E essa tem sido uma prática, eu acho que, excelente e até avançada. Está sendo aprimorada. O Comperj tá implementando, a refinaria do Nordeste já implementou isso, nós estamos trazendo o modelo de lá. E isso nos satisfaz muito. Pra mim é uma visão diferente do que nós fizemos em outras áreas e ela é bastante promissora. Outra questão é adotar softwares, adotar ferramentas de gestão de projeto, onde essas ferramentas possam ser acessas por todos e possam representar graficamente ou cronologicamente um único projeto. Isso parece até elementar, né? Quando se fala isso. "Não, mas isso é normal". Não é normal nos projetos. No normal é muitas vezes se receber a área, enfim, entregar um cronograma, depois, trabalhar este cronograma e a outra versão ser entregue depois que já avançou não sei quanto tempo. E não se construir junto cronogramas que são modificados se necessário, conjuntamente. Essa cultura, essa visão, nós estamos implementando também. Isso é fundamental, isso é a forma que se tem de se avançar consubstanciado, se avançar suportado pra que o projeto atinja as metas que se deseja e os resultados esperados. Então, essas práticas eu tô extremamente satisfeito de ver que está avançando aqui dentro. E a gente está trazendo ao Comperj essas visões.  


(Troca a fita) 


P/2 – Continuando agora, mudando o tom, assim, e esse é um projeto que envolveu gente, muito sênior do Petrobras com boa tarimba de projetos, mas, nenhum dessa magnitude, mas com boa tarimba de projetos. Mas, imagino também que muita gente jovem ou que recém entrada na Petrobras acabou sendo convidada pra participar desse projeto, que imagino ser uma grande oportunidade pra pessoas que estão, enfim, começando a carreira aqui na Petrobras. Nesse sentido, olhando pra essas pessoas que você tá vendo, que estão chegando nesses projetos dessa natureza, enfim, que conselho que você dá pra a pessoa não se sentir, primeiro, totalmente... Sabe? "Eu tô fazendo uma partezinha de um todo gigante" ou pra ela se integrar melhor ou pra ela realmente agregar valor ou pra aproveitar essa oportunidade, enfim. Aqui é mais um recado que se a gente conseguir passar pra os jovens aqui da Petrobras.   

R – Primeiro, é o seguinte: a Petrobras, com a implantação do Comperj, de todos esses projetos, ela tá demandante demais de pessoas. Nós não temos, digamos assim, o quantitativo que nós gostaríamos que tivesse pra conduzir todos esses processos. Nosso grande desafio hoje, eu diria, tão grande quanto a implantação, é a questão do custo e do prazo do projeto é a condição de recursos humanos para a companhia, não só no Comperj, nos outros projetos como um todo. Então, eu acho que muitas vezes a gente transmite uma falsa imagem de que os projetos dessa natureza são dedicados somente aos mais seniores etc. Nós não podemos nos dar ao luxo a isso. É lógico que os seniores, eles são extremamente importantes pela bagagem que carregam e a condição de antever ou de trazer experiências que nos evitem, digamos, gastar ou desperdiçar recursos em coisas que já aconteceram e se viu que não deu certo. Mas, nós não temos esse quantitativo, né? Nós temos que mesclar, as equipes hoje elas são totalmente misturadas entre jovens, que estão entrando, pessoas com alguma experiência já adquirida num tempo não muito longo, mas adquiridas e mais aqueles pingadinhos de seniores que nós conseguimos colocar. Então, essa é a realidade que nós vivemos, né? Então, talvez aí esteja um desafio imenso. Primeiro, trazer as pessoas pra essa condição de entenderem o projeto. Que ele é um projeto que está sendo construído por também, entre aspas, inexperientes. Se dedicarem a isso e saberem da sua importância ao projeto. A sua importância no sentido de que eles estão construindo a história desse projeto. Talvez com pouca experiência profissional, mas muito com a bagagem acadêmica excelente e isso vai ter que ser discutido e colocado nesse caldeirão, onde nós teremos que extrair daí a melhor mistura e trazer isso. Então, é um desafio constante. Nós temos pessoas no Comperj que entraram e foram direto para o Comperj e quando olham aquilo, diz: "Ah, eu tenho muito a aprender aqui", tal. Quando olha para o lado, "Mas, vem cá. Você tem três anos mais que eu. Não é tão mais experiente assim". Quando tem um mais sênior lá. Então, essa é a realidade que nós estamos vivendo. Então, o que nós temos que implementar e se discutir todo o tempo é experiências que estão acontecendo ao redor, trazê-las à mesa, olharem junto com os mais novos. Os mais novos terem a grande oportunidade de se expressarem, mas ter a grande humildade de também entenderem o contexto em si e tentarem rapidamente extrair aí a experiência daqueles poucos mais experientes que estão convivendo junto e fazer com que isso ande. Eu posso trazer aqui como exemplo o pessoal da minha carreira, na Petrobras, que quando eu ingressei na Petrobras, em início de 81, o grande demandante, que foi feito no mercado, de concurso público, pra entrar na Petrobras, foi porque havia uma meta do governo federal que em 1984, 85, eles queriam estar produzindo, o governo federal tinha uma meta de estratégia de produzir 500 mil barris de petróleo no país. E na época, se produzia no país algo como 100 mil. Não chegava a 100. Em cinco anos, estar produzindo 500 mil barris. Fruto isso dos choques do petróleo nos anos de 1970 etc. Então, foi trabalhado, feito concurso e absorvido do mercado, jovens, como eu na época. E entramos na Petrobras em 1983 a Petrobras produzia já 500 mil barris antecipando a meta. E como é que fazíamos isso? Íamos pra o campo, íamos pra nossas atividades, três, quatro, cinco engenheiros, geólogos e com um... naquela época eu chamo de coitado, experiente, dando atenção a todos nós. Nós, extremamente motivados e com aquela ânsia de aprender. Éramos compreendidos pela nossa experiência, mas, ao mesmo tempo respeitávamos e tínhamos a humildade de aprender o máximo com aqueles experientes que estavam conosco. Então, era aquele processo aprendendo vendo, aprendendo construindo, aprendendo errando em algumas vezes, mas rapidamente sendo expostos aos desafios. Eu acho que esse é um novo momento. Eu o compararia àquela época e traria essa questão. Nós temos que exercitar essa condição. Os nossos jovens, técnicos, engenheiros, geólogos, economistas, administradores, vão ter que chegar num momento, estão ingressando na companhia num momento de construção forte. Então, nós não estaremos aqui sentados com tempo para aprender. Nós estaremos aprendendo fazendo. E essa prática de aprender fazendo, eu acho que ela dá o grande retorno necessário.

P/2 – Enfim, além dessa lógica de realmente, do mestre e do aprendiz, não sei se o termo é correto, né? Mas, de mesclar as equipes, você falou de pessoas, pouco tempo médio e bastante tempo. Existe alguma prática que foi adotada no contexto do Comperj pra compartilhar semanalmente, mensalmente, uma maneira de vocês compartilharem uma visão um pouco mais estratégica e fazer uma transferência de conhecimento mais específica pra o pessoal que acaba de entrar?

R – Olha, o que nós estamos fazendo é um processo, vamos dizer assim, um pouco também de misturado, mesclado. O que é que tem se proposto? Aquelas turmas de operadores, aquelas turmas mais novas, nós estamos programando que essas pessoas, algumas delas entrarão direto no Comperj e estarão assumindo ali a condição da execução junto com esses mais novos. Mas, outras que são um pouco mais técnicas, um pouco mais dedicadas a processos específicos, elas estão tendo um programa de entrada na companhia onde elas passarão por outras áreas, principalmente pelo refino. Irão a processos de refino, refinarias. Conhecerão equipamentos, operarão, trabalharão lá durante algum tempo. Partiu daí elas serão conduzidas aí sim a um estágio mais avançado do projeto. E aí se inserirão já com uma bagagem, já vendo como é que aquilo aconteceu e sabendo operar pelo menos atividades, senão iguais, muito semelhantes. Então, isso tá sendo um grande programa que tá sendo imposto e tá sendo trabalhando dentro do abastecimento pra que isso nos faça avançar e nós não tenhamos aí um lapso de tempo onde as pessoas sentarão em salas de aula para aprender, elas aprenderão já em processo de produção, porque a carteira também de refino, ela está sendo bastante movimentada e com grandes projetos de implantação. Então, todas essas questões estão sendo hoje praticadas. E volto a dizer a você. O abastecimento está sendo hoje revolucionado por uma carteira tão ampla e isso tá sendo motivação pra executarmos, digamos assim, programas e atividades de treinamento, talvez já pré-concebidas, mas com forte impacto e com, novidades dentro da área de abastecimento. E isso tá sendo constantemente trabalhado por nós.

P/2 – Se eu puder sintetizar... Me corrija se tá certo ou errado, mas, esse é um projeto que já tem embutido em si a questão da gestão operacional desde o início.

R – Desde o início. Exato. Exatamente isso.

P/2 – Eu acho que tá passando muito forte isso pra mim.

R – Isso. Isso é verdade. Ele desde o início ele já tá... Como será operado.

P/2 – Quem vai operar...

R – Quem vai operar, como vai operar.

P/2 – De onde virão essas pessoas...

R – Exatamente.

P/2 – É bem interessante. Acho que um último ponto, você já falou um pouco aqui, talvez. Eu tenho mais duas questões, uma que é bem específica e uma, aquela geral de fechamento. A específica é: a gente sabe que vários projetos da Petrobras, pela dimensão dos projetos maiores, têm o governo como parte interessada. Seja no Brasil, seja na Colômbia, seja na Amazônia, enfim, seja em outros países. Esse em particular é um projeto que tem um... está no PAC [Programa de aceleração do Crescimento]. Enfim, como gestor, agora, olhando pro seu acionista e parte interessada ao mesmo tempo, né? Tem alguma lição aprendida a ser passada aí pra outros gestores que vão, digamos, ser responsáveis por esse tipo de interface? Porque eu imagino que tem, alguns objetivos, nem todos, mas alguns que eventualmente possam ser conflitantes entre necessidades de governo versus necessidades de acionista versus necessidades de partes interessadas locais. Tem algo, assim, que você possa compartilhar?

R – Olha, eu posso compartilhar dizendo o seguinte... isso eu acho que a gente já implementava e algumas vezes a gente comentou isso naquele projeto (deguando?), né? E o José Pereira fazia isso, dizia constantemente, que eu concordo plenamente com ele nessa colocação. A pior coisa do mundo é não ter um sócio ou não ter alguém que discipline as questões, seja ele governo seja ele quem for. Mas, o governo federal na Petrobras, ele é um acionista. Ele é acionista majoritário, ele é o acionista que tem a golden chair na mão, mas é um acionista. E ele quer como resultado, ele quer valor agregado, ele quer resultado econômico-financeiro. Ele quer usufruir dos dividendos que a companhia distribui, que a maior parte vai pra ele, quer usufruir dos impostos que os projetos da Petrobras industriais vão pagar. Ele quer usufruir da condição de geração de empregos, que esses projetos vão causar. Então, uma série... O governo, ele, mais que um acionista, ele tem outras, digamos assim, outros benefícios em participar de uma empresa como a Petrobras. Mas, é um acionista. Isso nós temos que ter claramente. É lógico que um projeto dessa dimensão as suas condições e as suas interfaces políticas são muito maiores do que um projeto qualquer. Mas, projetos privados semelhantes, privados que eu digo, totalmente privados, onde o governo federal não tem assento, têm demandas exatamente iguais à nossa. Por exemplo, a CSA, que está plantando um enorme de um projeto aqui em Itaguaí, né? Uma siderúrgica. As demandas, quando nós conversamos, trocamos experiências, são exatamente as mesmas no que diz respeito a expectativas políticas que ocorrem em projetos dessa natureza. Então, eu não vejo muita diferença. Agora, é lógico que o governo estando sentado à mesa é muito mais fácil você eleger um projeto como o Comperj e trazer ele pra o PAC do que um projeto privado qualquer "Vou trazer pra o PAC, imediatamente qual é a contrapartida em termos de financiamento etc. e tal". O projeto do governo, onde o governo é um acionista naturalmente ele já usufrui disso. Então, a diferença é aí. Agora, ele é também extremamente desafiador, porque é demais da visão somente de acionista ou somente de uma visão de alguém que está investido e quer ter uma ação valorizada na frente ou um dividendo majorado, o governo quer infraestrutura, o governo quer perenidade, o governo não se aventura a colocar projetos que estejam um ciclo pequeno, que eles não sejam projetos suportados com grande impacto estruturante, vamos dizer assim. Essa é a maior diferença, né?  Então, eu diria o seguinte: o desafio talvez seja maior. Eu não quero aqui fazer juízo de valor, nem ficar comparando condições porque eu não tenho essa capacidade já que eu trabalho na empresa, mas eu diria que o nosso desafio, o nosso apelo é muito maior, né? Porque muitas vezes os atores externos nos veem como um braço do governo e nós não somos um braço do governo. Nós não somos, nós não colocamos. Esses atores externos também nos veem como uma possibilidade de implantação de políticas assistencialistas e nós não fazemos, não praticamos isso. Então, há um conflito de visões que nós somos obrigados todo o tempo a esclarecê-las, somos obrigados a exercitar a condição de uma empresa que ela quer obter os seus resultados, mas uma empresa que além dos resultados ela quer estar presente num resultado chamado resultado social, num resultado chamado de convivência com a sociedade harmonicamente, por períodos longos de tempo. Diferentemente de alguns segmentos de indústria que podem ser levadas por uma crise a fechar as portas e ir embora, eu acho que seria extremamente difícil a Petrobras, devido a uma crise, dois, três anos, não suportar essa crise e permanecer por 20, 30, 40 anos vivendo com aquela comunidade ou aquela sociedade onde ela está inserida. Esse é um diferenciador muito forte. Por isso uma atenção, por isso uma condição de exercício contínuo, do diálogo, da transparência, da forma de atuação, olhando o aspecto social fortemente tanto quanto econômico-financeiro. Essa é a diferenciação, né? Então, as demandas, elas existem, nós precisamos saber traduzir essas demandas em projetos estruturantes, em projetos de benefício mútuo. Os acionistas do Comperj, que futuramente estarão com ele, sem dúvida nenhuma farão uma análise de valores, é "Vem cá, por que é que eu vou estar participando desse projeto com uma conta a pagar, que eu não concordo?". Então, nós estamos atentos a isso, né? Nós estamos bastante, assim, propensos à cada passo ter uma conta a pagar que ela seja plenamente justificável e que ela seja plenamente aceita por um acionista e que esse acionista veja como essa conta, ela é o suporte pra um avanço e ela tem razão de ser e ela é perfeitamente justa e ela deve ser paga. Essa é uma preocupação constante nossa.

P/2 – Então, se eu pudesse pegar um pouco de uma lição direta pra que eventualmente, em curto espaço de tempo vai assumir uma posição de liderança, uma posição gerencial, que ele tem que se capacitar pra entender o retorno técnico, o retorno financeiro, retorno social, retorno, enfim. Tem um processo de auto-capacitação disso também, né? Porque se você...

R – Enxergar isso como sendo, assim, um complemento. Ademais da Academia. né? Que nossos jovens companheiros saem com muita bagagem técnica, essa outra condição é importante ser observada, né? O convívio, a forma de se trabalhar, as relações da sociedade em si, as relações societárias como um todo. Quer dizer, ademais de empresa que é a relação societária, relação social, que é com a comunidade, que é com o projeto, da interação do projeto com a comunidade e a forma que isso vai ser conduzida. Isso vai impactar na questão tributária, isso vai impactar na questão da receita do projeto em si e pra onde efetivamente o projeto pode apontar com as suas melhorias. Isso é importante ser considerado.

P/2 – Tudo bem, Aquino. Acho que a gente de fato complementou, aqui tem outros detalhes. Queria agradecer o teu tempo.

R – Muito bem.

P/2 – Se você tiver, assim, aquela famosa última lição aprendida, né? Você pode falar...

R – Eu acho que daqui a um tempo se eu ainda estiver aqui eu gostaria de avançar porque esse projeto é com muito tempo. Nós estamos numa fase inicial, é difícil você dizer...então, nós estamos aprendendo também, as lições aprendidas nós teremos daqui a um tempo mais e podemos compartilhá-las com vocês.

P/2 – Muito bom. Enfim, acho que a gente não falou de tudo, mas a gente pegou alguns pontos que eram importantes, que era o objetivo mesmo.

R – Tá bom.

P/2 – Muito obrigado.

R – Obrigado.

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