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História

Não posso mudar a máquina, mas posso mudar o que está errado

História de: Orlando de Araújo
Autor: Museu da Pessoa
Publicado em: 26/04/2006

Sinopse

Família imigrante. Infância em Belenzinho. Naturalização. Especialidade em Química. Ingresso na Antarctica e progresso profissional. Processo de fabricação, busca por problemas e soluções, criação de normas. Início do uso de garrafas plásticas. Fabricação de sucos. Fórmula do Guaraná e exportação. Viagens ao Japão e à Suíça. Construção da Fábrica de Extratos. Lembranças marcantes.

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História completa

P/1 – Primeiramente obrigado, pela presença do senhor. Para começar, eu queria que o senhor nos dissesse o seu nome completo, o local e a data de nascimento.

 

R – Nome é Orlando de Araújo, nasci em Portugal, em Bragança, naturalizei-me brasileiro, atualmente vivo em São Paulo.

 

P/1 – E a data de nascimento?

 

R – Nascimento: 1º de setembro de 1926.

 

P/1 – O nome dos seus pais?

 

R – José dos Santos Araújo, Adelaide Borges Araújo.

 

P/1 – Eles...

 

R – Faleceram.

 

P/1 - Também são portugueses?

 

R – Portugueses, meus pais eram portugueses, somos seis irmãos e eu sou o penúltimo, tem uma caçula.

 

P/1 – Eles vieram ao Brasil...

 

R – Meus pais vieram para o Brasil. Os meus irmãos todos nasceram aqui no Brasil, com exceção de minha pessoa. Numa das viagens que eles faziam a Portugal, eu nasci. Fui registrado lá e retornei ao Brasil, de maneira que todos os meus irmãos são brasileiros, os cinco.

 

P/1 – Mas os seus pais, eles...

 

R – Meus pais...

 

P/1 – Só nasceram em Portugal ou ...

 

R – Nasceram em Portugal, depois viveram lá e vieram ao Brasil e os filhos todos nasceram aqui, então eles vieram já moços.

 

P/1 – Eles conheceram-se e casaram-se em Portugal?

 

R – Não, ah, sim, em Portugal.

 

P/1 – Ah, certo.

 

R – Casaram-se em Portugal e a família toda cresceu aqui no país, com exceção da minha pessoa.

 

P/1 – Quando eles vieram para o Brasil?

 

R – Meu pai veio, ele já era da parte comercial. No Brasil, quando ele se fixou partiu para o comércio e praticamente estabilizou-se na Rua Santa Rosa, que era parte do mercado atacadista e onde ele tinha uma firma, que era José dos Santos Araújo e Filhos, de mercadorias por atacado, só cereais.

 

P/1 – Eles se fixaram em que bairro então?

 

R – Nessa época ficaram no bairro do Belém, do Belenzinho, era na Rua Júlio de Castilhos.

 

P/1 – E a infância do senhor foi passada...

 

R – A minha infância, quando eu vim de lá pequeno, foi toda criada no Belém.

 

P/1 – E como era o bairro nessa época?

 

R – O bairro Belém tinha, como todo bairro, uma área central que era da Igreja, que ainda existe lá. O Largo São José do Belém, que naquela época tinha como sistemática quermesses etc., era uma vida muito normal na época em que eu nasci. Com seis, sete anos... É um largo que me recordo bem. No bairro, nos mudamos duas vezes. Ou estava no Largo São José do Belém ou estava na rua Júlio de Castilhos, vamos supor, no número 800. Depois mudamos para uma casa maior que era na própria rua Júlio de Castilhos em que todos passamos a vida até eu chegar a minha formação.

 

P/1 – O senhor estudou ali pelo bairro mesmo.

 

R – Ah, sim, pelo bairro mesmo, meus estudos foram feitos nas escolas normais ali existente, depois o ginásio no Pedro Toledo, que era ali próximo, científico eu peguei no Anglo Latino e depois que fiz o científico fui para a parte de Química, que foi o que me interessava, especialidade de Química Orgânica no Colégio Visconde de São Leopoldo. À época era o primeiro grupo formado pela escola. No período em que ele se constituiu, eu ainda estava como português, eu não estava naturalizado. Havia dificuldades na época para eu me naturalizar, porque foi a época justamente que começou a guerra, eu poderia ser convocado. Então, eu peguei o curso de Química Completo que estava sendo formado no Colégio Dante Alighieri – que, à época, mudou o nome porque era um nome italiano. O colégio formou o primeiro grupo de Química Completo de dois turnos, com especialização em Físico-Química e Química Orgânica. Eu me formei justamente quando terminou a guerra, levou quatro anos. Aí, a minha formação foi completa, apenas depois complementei com outros cursos dentro daquilo que eu pretendia me especializar, que era realmente a área de Química Orgânica. Nessa época eu tinha um outro colega que comigo estudou, especializado em pesquisa de novos produtos farmacêuticos para serem produzidos no país, que era um grande mercado e que nós víamos para efeito de estudo. Surgiu uma parte relacionada ao mercado do mercúrio-cromo, que era a grande demanda dos hospitais e de uma forma geral, de aplicação genérica. Era um estudo muito cuidadoso tendo em vista as componentes que entravam na elaboração desse produto. Fizemos o produto, deu certo, registramos e chegamos a um momento que, para partir para uma fase de comercialização e industrialização, necessitávamos de disponibilidade monetária, não é? Aí, já estávamos formados, ingressamos na Antarctica [Companhia Antarctica Paulista], que estava justamente necessitando de químicos dentro do sistema evolutivo que ela estava programando.

 

P/1 – Em que ano?

 

R – Isso em 1950, praticamente nos formando, porque nós vínhamos estudando isso durante o curso. Terminamos o curso, logo aproveitamos e entramos para reforçar essa disponibilidade. Entramos ambos na Antarctica em 1950, em dezembro.

 

P/1 – E o senhor foi aqui para a Mooca?

 

R – Ambos entramos na Mooca, porque a fábrica da Antarctica praticamente circunscrevia-se aqui na Rua da Mooca, que era o maior centro produtor deles, as fábricas de refrigerante, nós nos destinamos àquele setor. A cerveja era outro departamento do qual nós não cuidávamos.

 

P/1 – Então era na parte de refrigerante?

 

R – Refrigerantes, bebidas não alcoólicas, que era o campo que estava sendo renovado em termos de estruturação.

 

P/1 – Nesse período o que o senhor já sabia sobre a Antarctica, já conhecia, já tinha ouvido falar?

 

R – Não, só de consumidor. Porque à época, em 1950, você já consumia os produtos da Antarctica normalmente. Caçulinha, que era da idade, Guaraná, Soda Limonada, era o consumo normal realmente. Eram os refrigerantes em maior nível de aceitação. Mesmo porque a Coca-Cola, me parece, nem estava ainda aqui, ou não existia, porque só veio depois. Na realidade, eram os produtos mais aceitáveis em casa, se usava isso, os refrigerantes da Antarctica, chope etc.

 

P/1 – No que consistia o trabalho do senhor, primeiramente qual foi o cargo, era como Químico Industrial, era isso?

 

R – Era Químico Industrial, a minha carreira se destinava à parte industrial efetivamente. Tanto a minha como a dele, tendo em vista que esse é o campo mais amplo de você poder diversificar os seus conhecimentos. Seja na parte química propriamente dita, de análise daquilo que você está fazendo, mas o fundamental é a mão de obra que você dispõe, chão de fábrica, a maneira de trabalhar, os equipamentos, o que é o equipamento em si frente aquilo que está estudando na parte de química. O que significa química dentro da fábrica de bebida? A química dentro da fábrica de bebida está intimamente relacionada aos processos qualitativos, qualidade de trabalho, levando em consideração qualidade junto com a economia daquilo que você pretende fazer. Então você já tinha uma ideia de aprofundamento. Enquanto no laboratório, evidentemente você estaria fixo às análises químicas dentro de padrões internacionais, que é o resultado daquilo que você está analisando. Na fábrica não, você está tratando com ser humanos e vendo as operacionalidades: o que faz o equipamento, porque é que quebra, porque é que ele não roda etc. Então, você tem uma amplitude, não só uma amplitude do setor industrial, mas daqueles que alimentam o setor industrial. Para você produzir, você precisa receber uma embalagem que vem de terceiros, para você ter matéria-prima, também vem de terceiros. Então, você está com um conjunto de materiais distintos que você manipula, ele entra no processo. Isso dá uma gama, uma visão muito ampla e isso nos motivou. Por exemplo, ao entrarmos, cada um de nós era obrigado a ter um conhecimento pleno da área que estava trabalhando, que consistia em conhecer o que você vai fazer, conhecer o equipamento. Nós trabalhávamos em três turnos, porque o regime à época era esse, então você tinha oportunidade de modificar o sistema de controle de qualidade daquilo que você estava usando, o controle que tinha que fazer, porque você participava do controle. Quando se inicia em um cargo desse, você inicia praticamente como auxiliar técnico, porque você não conhece. Ninguém conhece quando está entrando o tipo de indústria. Então, você tinha um treinamento inicial com aqueles que já estavam lá, que eram também químicos, para essa introdução. Primeiro, conhecer a atividade que iria fazer, controle de equipamentos, temperaturas, provas sensoriais, correções de índices de quebras, pasteurização, ciclo de pasteurização de cada produto, que não eram produtos conservados. Com tudo isso, você ia adquirindo uma experiência, seja no turno da manhã, no turno da noite ou no turno da madrugada. Porque você tinha a opção de verificar o regime de trabalho, nos primeiros meses você já assimila bem essa finalidade. Um indivíduo, depois de um ano mais ou menos, já passa para uma outra atividade. Tendo em vista aquilo que ele adquiriu de conhecimento e o que ele concluiu daquilo que viu, vai levando-o a subir de cargos. Então, em 1951, no meu caso, por exemplo, eu já estava passando para assistente dos fabricantes. O que são os fabricantes? Aqueles que comandavam a área toda, essa era a nomenclatura da empresa, portanto comandavam o setor integrado todinho. Fabricante é aquele que pega desde o início e joga o produto pronto ao depósito de vasilhame, ao depósito de produto, que é a área comercial. Ele pega desde o início e lá responde de ponta a ponta, não tem intermediário, para isso ele tem laboratório controle de qualidade etc. Isso que interessava para nós, esse meu colega a mesma coisa. Trabalhávamos em turnos distintos, porque tinham outros químicos. Nesse período cada um de nós tem um controlador, um examinador, dentro da própria empresa. A Antarctica estava crescendo também nesse momento e tinha as suas filiais e filiadas no Grupo. Tinha em Santos, fábrica em Santa Catarina, não me vem o nome da cidadezinha, mas já tinha fábrica lá. Tinha no Rio Grande do Sul... E esses químicos eram transferidos para essas unidades. Já tinham químicos, quando nós entramos, sendo transferidos, por exemplo para Recife. Eles já tinham feito estágio completo dentro da área industrial, com conhecimento pleno, conheciam do sistema de fabricação do produto, isso é, a xaroparia, onde eles fazem as misturas, o abastecimento da fábrica e o controle de qualidade do produto envasado e a responsabilidade que ele assume nisso. Este é um sistema que é para todos os químicos. O que varia em cada um? Varia aquilo que você vê, analisa, corrige, muda ou você altera alguma coisa que você vê que não está certo. Isto é economia. Isto é economia dentro de uma área. Essa foi a minha visão de fábrica, isso que eu gosto de fábrica. No meu caso, em 1951, eu tinha passado para essa função, em 1952, já passei para fabricante. No ano de 1952, esse meu colega também, a mesma coisa, depois foi transferido. Em 1952, eu fiquei como fabricante, assistente de fabricante dos fabricantes gerais da fábrica. Já em 1953 eu já estava como fabricante, em 1954, 1955 eu passei a assistente de diretor das fábricas de refrigerante do Grupo. Mas antes disso todo esse trabalho que eu vinha fazendo era um trabalho já de quatro anos, analisando o que estava acontecendo e corrigindo o que estava acontecendo. Por exemplo, eu tenho que verificar porque é que uma máquina quebra, não é para quebrar vasilhame, tem que ter um defeito, ele é mecânico ou operacional e assim por sequência. Essas análises de cada coisa... Você começa a ver, você começa a estudar porque quebra, qual é o motivo, qual é o fator. Então, você pega outra máquina no conjunto, você diz “Bom, tem uma quebra de 4%...” Na época, podia acontecer isso, como acontecia de fato. Eu analisando essa quebra no equipamento, digo: “Não pode ter essa quebra, alguma falha grave está acontecendo no sistema”. Embora já houvesse e fosse considerado normal antes de eu entrar, eu via este problema e analisava. Outros podem não analisar, mas nos meus turnos eu analisava e procurava os motivos.

 

P/1 – Eram os químicos também os responsáveis por novos sabores, por novos produtos?

 

R – Não, aí é pesquisa de novos produtos. Aqui é fábrica, ele comanda a fábrica daquilo que ele tem. Os refrigerantes já estavam lá, quer dizer o Guaraná, a Soda Limonada, aqueles quatro sabores, a Água Tônica, já existiam.

 

P/1 – Então os refrigerantes que o senhor trabalhava quando começou a trabalhar era Guaraná, Soda...

 

R – Era o Guaraná normal, que tem, a Soda Limonada, a chamada Soda Limonada Especial e a Água Tônica, eram os quatro refrigerantes básicos e àquela época tinha outros produtos que eram a Água Gaseificada, o sifão, que eram máquinas especiais que era para utilizar em bebidas alcoólicas. Já tinha a Clube Soda, tinha a Água de Mesa, que eram águas gaseificadas. Essas eram as principais linhas no momento, eles tinham outros sabores, porém estes eram os sabores de mercado propriamente dito.

 

P/1 – O Clube Soda é uma água...

 

R – Clube Soda é uma água com alta gaseificação, porque existem normas da empresa que estão estabelecidas legalmente. Para ser chamado Clube Soda ele tem que ter um volume de gás na água, vamos dizer, alto, que é o número tanto, vamos admitir um número três ponto qualquer coisa de gaseificação, sem isso ele não pode ter o nome Clube Soda porque ele não teria pressão. O sifão foi desaparecendo com o tempo, que você tinha as pressões...

 

P/1 – O sifão ele era...

 

R – Ele era um vazamento que era para essa finalidade.

 

P/1 – Já se vendia os materiais específicos?

 

R – Tinham máquinas próprias, mas era muito caro e o que acontecia, você tinha um sistema de vazamento e operacional caríssimo, equipamentos com baixa produtividade. Então, era mais fácil você ter um vasilhame próprio, de maior resistência, que é a Clube Soda, que é a garrafa com cápsula normal, tinha uma pressão equivalente ao que tinha no sifão.

 

P/1 – Tinha a Soda Limonada e a Soda Limonada Especial, qual a diferença?

 

R – A Soda Limonada Especial era mais carregada em limão, eram dois tipos. Com o passar do tempo foi desaparecendo. Desapareceu em 1953, 1954, porque foi se dando característica de aceitabilidade a um só produto, que é a atual Soda Limonada.

 

P/1 – Qual era a grande venda de refrigerante?

 

R – A grande venda, de refrigerante sempre foi o Guaraná, sempre foi de 65% à 70%. À época era ainda mais porque eram produtos aceitáveis... É lógico que tinham outros guaranás no mercado, como tinha o da Brahma [Companhia Cervejaria Brahma] etc. Mas acontece que toda a linha de refrigerantes da Antarctica foi formulada pela própria Antarctica. Ela nasceu de formulações próprias e não de compra de terceiros ou qualquer coisa no sentido de fazê-la, ela surgiu lá. Eu entrei em 1950, o Guaraná já tinha sido lançado em 1921, portanto já tínhamos, já havia consumo. O que aconteceu de diferente de 1921 a 1950? O mundo mudou, mudou no sentido tecnológico, no sentido de aproveitamento de novos sistemas de processamento, aproveitamento de novas normas de controle de qualidade, aprimoramento das matérias-primas. Então tudo isso cresceu, mas isso dentro da companhia ficava num departamento que se chamava Fábrica de Essência, que era outro grupo de químicos. Eu me dedicava a este daqui. Aquela área, a Fábrica de Essência, abastecia a matéria-prima para o Setor de Produção. O Setor de Produção pegava essa matéria-prima e fabricava os xaropes, o Setor de Produção na sua xaroparia fazia o blend de acordo com o produto, quanto ia de essência, quanto ia de açúcar, descia para a fábrica a água gaseificada e envasava o produto. Então, tinha um Setor de Essência que era independente, sigiloso, a fábrica propriamente dita que fazia os xaropes. Então, você tinha dentro do Setor de Produção de refrigerantes uma xaroparia, que é o coração, que faz os produtos e manda para o engarrafamento.  No engarrafamento, você tem as garrafas, tem as cápsulas e tem os equipamentos de pasteurização etc. e os controles de linha. Era essa a nossa área como fabricantes dentro da produção, não tinha nada com o Setor de Essência. Com o passar do tempo, quando passei a Assistente do Fabricante do Diretor Industrial, comecei também a invadir o campo da essência e posteriormente eu assumi toda essa área e passei a Fabricante Chefe Geral das fábricas do Grupo Antarctica, seja filiais, filiadas. Então como o Diretor saiu eu permaneci no cargo, não como Diretor, mas com nova nomenclatura, com uma nomenclatura de Planificação Geral, Chefe de Planificação Geral de Normas de Procedimento das fábricas de refrigerante do Grupo, seja filiais, seja filiadas, mas de todas elas. Para isso eu tinha uma equipe de químicos, cada unidade tem um fabricante. Nesse período todo que veio até 1955 o que foi feito de novo foi o seguinte, eu não vou dizer de cada indivíduo, mas eu me dediquei fundamentalmente: primeiro, índice de quebras, produzir qualidade economicamente. Se quebra isso eu tenho que saber por que quebra, e a quebra para quando você analisa o porquê. Então se eu quebro nessa máquina eu vou verificar. Quando estoura uma garrafa com líquido, eu perdi o líquido, perdi a mão de obra e perdi a cápsula. Eu pegava o equipamento e verificava onde ela quebrou no ciclo do pasteurizador. Pasteurizador é um tubo que na época era para a pasteurização do produto, para evitar problemas biológicos, então ela passa nisso e leva 55 minutos, quase uma hora e tem vãos de temperatura diferente, porque senão estoura a garrafa por causa da tensão. Muito bem, eu vou determinar onde ela quebra por um motivo muito simples, vou verificar em que banho está a característica ácida, porque o produto é ácido. Então, eu vou controlar o líquido e determino que é aqui. Mas por que ele quebra aqui e não quebra no outro lugar ou no outro? Isto é aquilo que a gente chama visão de problema. Eu poderia simplesmente não olhar e acabou, porque eu estou abrindo mão da minha função, mas eu sempre fui nesse sentido. Acho que no campo industrial essa é a finalidade, você olhar, ver o que está fazendo e ver se não pode fazer melhor. É aí que você começa a perceber as falhas que você tem em fábrica, qualquer atividade é isso. O que acontece... Eu via isto, tinha que provar que era isto e como eu provo? Muito simples, verificar se ele quebrar, qual era a razão de quebrar. Chegou numa conclusão que eu determinei e o meu diretor ficou tão curioso de confirmar o que eu tinha determinado, que ele foi comigo examinar na fábrica o que eu fiz. Por que que ela explode? Toda garrafa, quando você compra, tem um nível de enchimento, aquela câmara que eles chamam de vacuidade. Aquele espaço é a câmara de expansão do gás, porque o gás trabalha em função da temperatura, se isso está acima de um determinado nível, ele explode a garrafa. Esse nível sendo exagerado, explode na zona que tem maior temperatura. Esquenta, o gás sai do líquido, ele não encontra a câmara. Ele vai fundir, caracterizando no vidro onde ele quebra, geralmente no fundo ou numa trinca vertical. Naquela época, essas minhas observações levaram a provar: “Eu tenho que provar isso, senão não adianta nada”. Peguei um engradado, enchi um engradado, dois engradados, um no sistema de uso normal e outro com nível de vazamento menor, portanto aumentando a câmera. Pus os dois dentro do ciclo de pasteurização, dentro do engradado, porque se quebrasse quebraria dentro do engradado. Quando chegou ao fim, dito e feito, estavam lá “n” garrafas quebradas dentro do sistema vigente. Então, isso caracterizou que a câmara de expansão era menor, o que tinha que se fazer? Tinha que mexer na máquina do envasamento, mudar a altura de envasamento... Você me desculpa se eu estou me excedendo.

 

P/1 – Não, não, não.

 

R – Vocês precisam entender. Normalmente, como é que uma garrafa chega? Ela vem vazia, ela está cheia de ar. Como é que eu encho essa garrafa dentro de uma máquina, se ela vem cheia de ar e ela sobe no bico e enche? A máquina trabalha num sistema, que a gente chama, isobarométrico, ela tem uma pressão dentro dela em cima do líquido. Quando ela entra na máquina, a válvula que abre, equaliza a pressão na máquina com a garrafa. Equalizou a pressão, a máquina está girando. Tem uma segunda válvula que abre, o líquido cai por gravidade porque ele equalizou a pressão e quando cai, ele empurra o ar para dentro do bojo da máquina. Dentro da máquina tem bolas, cai o líquido, solta o ar, ela fica respirando, porque ela está recebendo também contrapressão para equilibrar. Então, é um sistema físico pura e simplesmente.

 

P/1 – E ainda hoje é assim?

 

R – Todo equipamento é assim. Você pode mudar o que quiser, todo sistema de vazamento. Você não tem nenhum líquido dentro de uma garrafa vazia se você não equilibrar aquele ar que está dentro da garrafa. Como é que eu tiro lá de dentro se quero jogar o líquido? A primeira coisa que eu tenho que fazer é equalizar a minha pressão com a pressão que está lá dentro, se ficou igual eu abro a outra torneirinha. A altura do líquido é a pressão que escorre dentro da garrafa, por isso ela dá um giro e enche.

 

P/1 – E quais foram as grandes...

 

R – Agora, então, o que acontece, mas isso porque eu vi, estudei a máquina. Você está entendendo? Outros podiam tê-lo feito, mas eu interpretei isso como fundamental à Área do Processo. Não é nada, não é nada, mas representou uma redução de quebra de 4% para 1%. Eu eliminei a quebra de garrafa, eliminei mão de obra perdida, líquido perdido, etc. O objetivo que te leva a fazer isso é econômico. Não basta eu mudar, eu tenho que saber por que mudei.

Então, nesses níveis de enchimento... Porque o enchimento se dá por um furo, quando cai o líquido, ele corre pela parede e o ar que está dentro sai pelo centro do cano e para dentro da máquina. Sai porque fica indo líquido por gravidade e empurra. Quando cai, o líquido, o nível de líquido também cai. Se caiu líquido a pressão também caiu. Enche novamente de pressão para equilibrar para as outras garrafas que estão entrando. Isso é automático, é o que a gente chama de sistema isobarométrico, que é simples. Parece complicado falando, mas é simples. São duas bolas trabalhando, quando você puxa a descarga na tua casa, na ______, cai o líquido, a bola baixa, quando ela abaixou entra mais líquido para encher aquilo. Mas em compensação, quando ela está enchendo aquilo, a outra que devia soltar o ar caiu também, para entrar água, senão não entra. Então, são duas bolas que trabalham, não tem nada de mais, é um princípio físico primário, ponto pacífico. Pode se fazer o que quiser, isso funciona... Eu posso ter ar comprimido, como posso ter gás carbônico, o que eu quiser jogar nesse sentido.

Mas tudo isso vem do trabalho que você fez, esse foi um item, que é operacional. Então, quando você corrige o operacional você tem uma economia. Essa economia eu aplico a todo o Grupo, é uma norma de procedimento, que eu fiz depois. Eu criei as normas de procedimento concomitantemente, quando eu passei a Assistente do Diretor, normatizando no Grupo todo o procedimento, como fazê-lo e porque fazê-lo. Esses manuais eram entregues e ninguém podia dizer mais nada, porque estava comprovado o fato. Segundo ponto, eu fiz isso nessa máquina, agora o que eu estou vendo... Quando eu entrei tinham muitas mulheres que trabalhavam, em 1950, em visores de inspeção de garrafa, que era tudo de vidro. Você tem um vidro, com uma lâmpada, como tem aqui. Eu pergunto: “Como é que você vê? Será que está certo o tempo de exposição que uma pessoa fica sentada enquanto vê passar uma garrafa? Qual é esse número? Quantas garrafas ela pode ver num instante?”. Antes de eu entrar tinham outros... Eu comecei a examinar: “Está tudo errado aqui dentro”. Tudo errado no bom sentido, estava operando, mas comandados por máquina. Eu falei: “Não, temos que mudar isso. Eu tenho que verificar qual é o limite de visão. Vamos marcar, cronometrar. Estudo de tempo. Vou pegar a velocidade e verificar qual é o tempo entre a velocidade e tempo de exposição”. Porque para ver algum objeto dentro de uma garrafa suja tem que ter um tempo de exposição, então você cronometra esse tempo. E verifica isso fazendo teste com “n” garrafas, que tenha isso ou não tenha, que você está fazendo numa ponta e botando ali. Na época, selavam-se as garrafas em posto de consumo. As garrafas (catas?) eram todas seladas. Também tinha uma mão de obra grande para selar isso. Eu falei: “Tenho que estruturar qual é o quadro de uma fábrica dentro do estudo de tempo”. Porque todas as fábricas fazem a mesma coisa, só a velocidade que é diferente, por maior capacidade ou menor. Mas qual é o número médio? Então, eu comecei a cronometrar todas as funções de fábrica, todas elas: visor de inspeção, rotuladoras, visor de garrafas vazias e de garrafas cheias, qual o número máximo que eu posso chegar. Aí, verificaram o seguinte, que uma máquina... Por exemplo, tem uma rotuladora aqui na frente, e a garrafa vai estar cheia, já passou pelo visor vazio, passou num ciclo de pasteurização, antes de rotular tem que passar por um outro visor para ver se está limpa. Porque ela está com líquido lá dentro, pode ter caído cápsula, qualquer coisa. Muito bem, está em ordem e vai para a rotulagem. O que acontece se essa máquina de rotular rotula 60 garrafas por minuto? Você tem uma garrafa por segundo. Quando, na verdade, no tempo de exposição da embalagem, a pessoa que estava ali só vendo 60 garrafas por minuto poderia ver 180, o que daria três segundos na velocidade de você poder ver a embalagem. Isso mudou toda a concepção de fábrica, porque se eu tenho seis máquinas de 60 por minuto, tenho seis pessoas nos visores. Mas se eu tenho à 180, eu vou ficar só com duas pessoas. Porque eu centralizo numa linha que manda 180, depois manda para as rotuladoras, você entende? Então, foi o que eu fiz, isso mudou toda a estrutura de mão de obra da fábrica, isso para uma fábrica. Nós tínhamos seis fábricas, trabalhando dia e noite. Então, você vê a sequência qualitativa de você fixar um número que é válido e o reflexo que ele te dá é econômico. Segundo lugar, quando eu fiz isto, o que é que eu vejo... Eu tenho que cronometrar se o mecânico ou eletricista estão com os motores corretos. Então, comecei a fazer o estudo de tempo aplicado sobre as potências dos motores em velocidade de linha. É a mesma coisa que você dizer o seguinte: “Se eu só engarrafo 60 garrafas, por que eu vou pôr essa linha para 180?” Eu estou gastando a esteira, estou com uma potência exagerada e estragando a linha, porque as vias todas estão consumidas. Mexemos em todos os motores. Foi uma simplificação terrível, tudo em decorrência desse estudo que fiz na fábrica. Eu tinha essa visão do problema, outros não tiveram. É lógico que quando eu faço isso, eu estou provando um fato e eu explorei, relatei à diretoria. Daí surgiu uma área que me deram como Planificador Geral de Projetos etc., etc., que em alemão seria ______________. Mas isso é controle de processo em andamento. Na realidade, dentro dessa nova função continuei comandando a fábrica de refrigerantes, todos. Baixei manuais e normas de velocidade para todas as linhas de mão de obra, tal linha tem que trabalhar com tantas pessoas, tantas garrafas por minuto, “Exceder esse número, não, vocês têm que colocar uma segunda pessoa”.

 

P/1 – Onde eram fabricados refrigerantes nesse período?

 

R – Em todo o país. Nós tínhamos na matriz, tinha em Santos, tinha Recife, aí, já estava em quase todas as unidades. Isso foi válido para todas, mesmo as outras novas. Os padrões passaram a ser esses. Todos os padrões passaram... No visor quanto tempo tem que ficar uma pessoa olhando no visor. Por quê? Porque ainda não tínhamos equipamentos automáticos de visão que só apareceram em 1980, oitenta e pouco, começaram a surgir, os que eram eletrônicos e separavam, mas, aí, ainda dava problema na época. Naquela época esse era o sistema.

 

P/1 – Só para entender o processo produtivo do refrigerante, então, tem a faixa do ________.

 

R - Esse é um órgão separado.

 

P/1 – Tá, mas...

 

R – Essa é separada, agora o refrigerante.

 

P/1 – Como é?

 

R – A fábrica de refrigerante na estrutura é uma fábrica cuja função é receber as matérias-primas para produzir o refrigerante. As matérias-primas, a Fábrica de Essência que manda. Açúcar, ela manda. Ela tem o manual de formação do que deve misturar para o Guaraná, para a Soda Limonada etc. Isso já está na Xaroparia. Os fabricantes que já estão comandando a fábrica que têm que conhecer tudo isso. Eles têm uma tabela de formulação, que eu mandei na época codificar. Na minha época, eu codifiquei tudo. É tudo sob código. O que você chama de “A” eu chamo de o 14-29, o 12-5, o 9-4. Porque não interessa a ninguém, interessa para nós da produção dizer que é isso que eu tenho. No laboratório, ele vai analisar o 14-29, ele não tem que me perguntar o que é o 14-29. Tem que analisar se ele está dentro do parâmetro, que aquilo que ele vai analisar tem. Não tem que conhecer o que seja, tem que estar dentro daquele padrão. Eu não tenho que dizer isso para ele, porque só vou dizer isso para aquele que está na Fábrica de Essência, porque lá é sigiloso. Aqui eu vou dar o codificado. O que acontece na fábrica, você recebe isso e o indivíduo produz na Xaroparia. Tem o plano de produção que vem da Área Comercial, que é o que tem de produzir, que quantidade e em que fábrica. Você tem quatro linhas, pode fazer três sabores ou dois de Guaraná, ou seja o que for. No primeiro turno e segundo só Limonada, à noite Guaraná, você está entendendo? Então, o que você tem lá, Xaroparia recebe o açúcar, dissolve o açúcar, concentra e vaza e mistura com as essências e manda esse xarope para a fábrica. Na fábrica vai numa máquina... Antigamente, em 1950, ia para uma xaropeira, que primeiro punha o xarope na garrafa e depois a garrafa com o xarope ia passar. De 1950 até 1952, mais ou menos, 1953 ainda era esse sistema. Mas, aí, começaram a aparecer equipamentos já em 1954 até em 1953, que já trazia a mistura numa só máquina, a máquina de envasar mesmo, do líquido. Já entrava o produto pronto no bojo da máquina, que era um outro equipamento que foi colocado, que era o chamado psicrômetro. Ele misturava uma parte de xarope com “x” partes de água. Para o Guaraná, vamos supor, uma parte para seis de água, então esse xarope e seis de água se misturam dentro do equipamento. Se for a Soda Limonada, vamos supor... Sempre é uma parte de xarope, o que varia ali é a água, esse era o comando. Isso se misturava, ia para um saturador-refrigerador e já mandava direto para a enchedora. Não tinha mais xaropeira. Mas quando tinha a xaropeira, que foi em 1950, 1951, ainda era o sistema de xarope que descia da Xaroparia para a linhas, só para essas linhas de xaropeira e a outra linha que ia para a enchedora, só de água gaseificada. Então, recebia primeiro o xarope e depois a garrafa com xarope ia para a máquina de receber água gaseificada e, aí, o que acontecia a mistura não era perfeita, aí ficavam lugares...

 

P/1 – Ah, sim. 

 

R – Tinha aquela mistura.... A verdade ainda era essa em 1950. Aí, já começamos a estudar para ter alguns equipamentos que podiam fazer a rotatividade. Então, partíamos para outra coisa: eliminar a mistura conseguindo, dentro de bicos, mudar os bicos para dar mais pressão. E o que acontecia, tem um psicrômetro. Então, uma parte de xarope era misturada com a água na relação de tanto. E essa mistura ia para um saturador de gás carbônico e refrigeração, passava para placas, era uma bandeja... Caia numa bandeja com atmosfera de gás carbônico, tanques especiais que iam até quatro, cinco quilos de pressão de gás e ali ela era refrigerada. Ela escoava já misturada com o xarope que vinha desse dosador e ali dentro da atmosfera de CO2 ... O CO2 era absorvido com maior velocidade quanto mais baixa fosse a temperatura. Porque o coeficiente de absorção da água fria absorve o gás carbônico. Então, dissolvia, depois ficava embaixo gelada e, à medida que a máquina ia consumindo, ficava um trabalho de boy, caia a pressão da máquina. Ela, já com a pressão de gás dessa outra, mandava para a máquina um produto pronto, aí, era só encher. E, então, era um controle. Isso simplificou muito e mudou. Agora, o que eu quero dizer com isto é que eu sou um apaixonado por isto. E veja, eu acho que tem de ter um motivo. Então, fazia a proposta e apresentava à diretoria, isso me deu uma certa posição, porque eu distribuía estas normas, quando foi criada o Setor de Planificação, que o conselho determinou. Eu fiquei coordenando todas as fábricas do Grupo. Nessa altura já estávamos com 12 a 14, todos químicos dentro da mesma atividade. Os manuais já estavam no poder deles todos, manuais e normas de procedimento, todos eles tinham conhecimento e faziam estágio. Eu tinha três elementos que trabalhavam comigo para fazerem inspeção de unidades, dentro de um regime de 30 dias, uma semana, em cada unidade. Outros para o sul, outros para o norte, etc. Porque eram fábricas no Rio Grande do Sul, fábricas no Rio de Janeiro, fábrica de refrigerantes grande no Rio e foi assim, no Norte tinha... Hoje, nós temos em todas as capitais, temos em Manaus, temos em Belém, temos lá no Ceará, temos em Fortaleza, tem em Recife, tem aqui em Mato Grosso. Refrigerante temos em todas as unidades, então, o que acontece, o procedimento é o mesmo, isso não mudou. Mudou o equipamento que depois veio vindo para equipamentos mais modernos. Antes, eu tinha máquinas... Em 1957, 1958 começou a mudar isso. Começaram a surgir equipamentos de 500 unidades por minuto, hoje você tem 800, 1000, 1200 unidades por minuto de envasamento. E para cerveja as máquinas são maiores, já não tem pasteurização, é outro sistema. Mas àquela época, a que eu estou me reportando foi o meu início. O meu início foi dedicado praticamente a tudo aquilo, eu não posso mudar a máquina, mas posso mudar o que está errado. Então, essas mudanças é que trouxeram economia ao processo. Porque foi mudança que deu resultado econômico e o resultado econômico em processo é abaixamento de custo, é um lucro direto. Você fica com maior margem de comercialização. Fora isso parti já com a Coordenação Subordinada, a minha área, já com químicos que ficaram subordinados a mim, outros procedimentos. Dentro dessa norma de planificação eu já tinha dois químicos trabalhando comigo. O que vamos fazer, muito simples, eu não quero comprar tanques, vamos desenvolver os estudos de concentração. Porque você tem um tanque de 3 mil litros, eu posso estudar a concentração deles para 1500 e não preciso investir em tanque. As concentrações são válidas para isso, desde que eu entrei, em 1950, até hoje não mudei nem um tanque grande, foram todos resultantes de concentração, em tudo aquilo que foi, desculpe...

 

P/1 – Não, não, não. Nos primeiros anos de trabalho na fábrica, além de químicos, quais eram os outros profissionais?

 

R – Na fábrica o que acontece, foi boa a pergunta. Uma fábrica é constituída do seguinte, para nós... Porque na fábrica de refrigerantes, quando eu comecei a comandá-la, começou uma grande discussão. Em primeiro lugar, a fábrica tem que ser subordinada ao químico, ele comanda a fábrica de ponta a ponta e assume a responsabilidade de ponta a ponta. Mas para isso é necessário, primeiro, que a oficina mecânica e elétrica esteja subordinada a ele. Passa a ser prestadora de serviço para ele e não um homem que quer parar a maquinar e fazer... Não, ele é subordinado, ele vai só mexer na máquina quando este fabricante pedir. Segundo, a parte de abastecimento tem que estar sujeita à área física de abastecimento da fábrica, também ao fabricante dizer: “Amanhã o meu programa é esse, você não vai me por isso aqui, você vai por ali, ali e ali.” Tem áreas determinadas para isso.  O que acontecia no vasilhame – que era uma quebra dos diabos que nós tínhamos, e também fui eu que mudei, logo no início – é o seguinte, o vasilhame pertence à Área Comercial, porque ela vende e retira de depósitos a garrafa e traz para a fábrica, portanto é dela. E a empresa abastece a fábrica. Acontece o seguinte, que eu via na fábrica e dizia: “Pô, eu estou com quebra, porque é que eu tenho essa quebra, não... Vamos fazer o seguinte, tem as garrafas que estão entrando direto na lavadora. Agora, põe dez engradados no chão. Me examina dez engradados, o que têm de garrafas desbicadas?”. Porque, aí, eu tenho problema na fábrica, quebra. Aí, tiraram as garrafas. Então, mais duas horas, tira mais cinco engradados, está repetindo... O estoque de vasilhame está aí para nos abastecer, estamos com índice de quebra de 2%, eu não quero essas quebras, não, de fábrica. Mas para eles está ótimo, porque recebeu, acabou. Mas depois vai aparecer no meu custo, porque quebra a garrafa, entra na lavadora, ocupa o lugar de uma garrafa boa, passa pelo visor, pode ser enchida, perco a cápsula e o líquido como valor na ponta e ela está me ocupando. Então eu disse “Não quero”. Falei: “Bom, eu exijo, devemos separar...”. Eu mandei dez engradados e avisei à Área Comercial “Eu vou mudar isso. Ou vocês controlam ou eu vou mudar.” Por que o que fazia o caminhão quando chegava carregado de vasilhame? Ele jogava o engradado do vasilhame inspecionado. Mas se ele joga quantidade excedente, o sujeito não vê. Então o que acontece, falei “Vamos acabar... Vamos criar baias.” Criei 14 baias, como... Qual é a velocidade que eu preciso para descarregar um caminhão? De três a quatro segundos é o tempo de velocidade que eu tenho para expor um engradado. Mas com que velocidade? Com uma esteira de dois metros de comprimento, com três a quatro segundos... Eu posso chegar a três segundos, que eu posso dar mais rápido a entrada e quatro segundos num tempo de exposição de um segundo a mais para os dois homens. Fiz as 14 baias, coloquei todas as esteiras de dois metros. Não adiantava o camarada correr porque a velocidade da esteira de dois metros e dava esta velocidade, portanto não adiantava. Um homem de cada lado via 12 garrafas e 12... Isso foi feito depois de teste cronometricamente feito. Como se um camarada podia ver seis, oito, dez garrafas de cada lado. Era o tempo suficiente para cada um ver 12 do seu lado com essa velocidade. Fizemos uma vedação toda de arame para que daqui para cá, entrou o vasilhame... Aquilo que eu estou tirando fora é quebra que eu não aceito que fique. Com isso tivemos uma redução significativa, passou a não entrar na fábrica. Aí, o que acontece, é que vem aquilo... A Área Comercial, os distribuidores achavam ruim porque eles perdiam. Bom, já não compete a mim. O que eu não quero é quebrar, perder líquido, cápsula. “Vocês podem fazer uma coisa, vocês querem dar uma tolerância para eles, veja qual é a tolerância que vocês querem dar em espécie ou em caco. Porque aquilo que vai ficar lá fora vai ser quebrado e eles podem levar em caco de vidro, mas não vai ficar conosco não. Agora se vocês querem dar à Área Comercial alguma taxa favorável para vocês não perderem cliente, seja lá o que for, então, vocês estabeleçam que é um problema econômico e financeiro da vossa área.” Isso ficou bem definido nesse momento, esse foi outro processo estabelecido por nós, que erámos da Área Industrial. Quer dizer, se eu na Área Industrial não estou vendo isso, eu estou acabando com o custo, perdendo tudo, você está entendendo? A contraposição de interesse é fundamental, agora, você precisa ver o que é fundamental e isso para mim, na minha vida foi sempre assim. Cada coisa que eu vejo, eu olho no sentido de ver o que está errado, se eu não consigo ver eu falo “Pô, batuta [risos], está tudo em ordem”. Mas a verdade é que você se habitua, então para mim acontecia tudo isso que para outros colegas não acontecia, tanto que ficavam irritados comigo... Não, eu gosto... Eu não deixei nunca de subir em máquina para saber o que era, o que não era. Então, o que ocorreu nesses períodos todos, nesses anos todos, houve uma consequência, que foi essa, eu me habilitei com outros químicos, não fiz nada sozinho. Essa preparação foi comigo mesmo, porque ela foi fruto do meu trabalho que foi apresentado e que foi planificado para as unidades do Grupo. Hoje tem novos equipamentos, você não tem mais ciclo de pasteurização, você tem agentes conservantes. Já simplificou a parte da fábrica, mas você continua com problemas. Você não tem o problema da enchedora, nível de envasamento, em que a garrafa fica acima e pode dar um estouro. A garrafa, o PET [Politereftalato de etileno] que entrou, precisa tomar muito cuidado. Não sei se vocês percebem no PET que deu muitos problemas no início nos Estados Unidos, atingia os olhos da pessoa com a tampa. E se vocês perceberem, vocês verificam que o que resolveu o problema foi que algum inteligente fez três rosquinhas com rasgo. Aí, quando ele abre, dá primeiro o snif de escape, do que está na câmara, o gás está ali. Ele dá aquele ________. Antes a cápsula saía feito uma bala, porque não tinha e esse tem três cortes.

 

P/1 – Mas com relação a gosto residual...

 

R – Bom, aí o que acontece, a sua pergunta é válida. Para isso existem Laboratórios de Controle de Qualidade. O vasilhame que chega de plástico, você vai precisar de uma pré-forma, que é um tubinho. Essa pré-forma sobe no aquecimento para dilatar, às vezes, se o processo de formação da garrafa não for homogêneo... Então, conforme se compõem, como a gente chama os ceta-aldeídos, podem ficar danos no sabor, no topo principalmente. Mas isso, hoje, já é rigorosamente examinado. Agora, ela tem uma permeabilidade, realmente. O plástico vai perdendo o gás com o tempo, por isso a pessoa também estranha. Eu tomei, ficou lá um negócio que não tem gás nenhum. Não tem gás nenhum, por um motivo muito simples. Você pega uma garrafa, uma embalagem, de um litro, você tira um copo, vamos dizer 150ml ou 200ml. Você fica com 800ml dentro da garrafa, mas não esqueça que ficou uma câmara vazia de 200ml e o gás sai do líquido e fica lá em cima. Se você tira mais 200ml, aí o outro líquido joga também para cima o gás, porque você fez uma descompressão, então ele ocupa espaço, ele sai do líquido e fica... Chega num momento que você diz: “Isso aqui está sem gás” Mas é que o gás ficou todo dentro [risos], você está entendendo? Outra coisa, melhor tomar as garrafas menores porque perde menos gás. Porque você tomou menos, você tem mais gás dentro ainda. Então, é isso, o sujeito compra uma embalagem de dois litros, ou seja o que for, e não toma. A cada volume que você tira de dentro da embalagem é volume de gás que também fica na câmara vazia. Porque é gás, sai da embalagem. Tanto que quando você abre e tira o tampo ela fica mole, a embalagem, quando você despeja, quando você põe ela em pé novamente já ficou dura. Porque o gás todo saiu do líquido, pá, tava lá em cima. Me desculpe, eu estou exagerando, hein, vocês brecam porque senão eu me inflamo, fico nisso.

 

P/2 – O senhor se lembra de como que foi na fábrica quando da introdução das garrafas plásticas?

 

R – A garrafa plástica tem duas coisas muito importantes para mim na fábrica. Eu só vou fazer um hiato um pouquinho para poder caracterizar isso. Quem inicialmente começou com tudo isso foi a Coca-Cola, que só trabalhava com o PET. Eles até jogaram que era retornável, recorda, que até pensava a companhia em fazê-lo e eu fui contra. Porque não dava, o PET, que é o politereftalato, absorve outros aromas que dependendo do uso como foi feito, de quem utilizou dá problemas sérios. Então, eles colocaram alguns aparelhos, a própria Coca-Cola, na máquina de envasar aquilo, que media se tinha aromas estranhos. Isso a gente chama de... eu já me lembro o nome. Era um equipamento especial que pega aromas, mas isso saía um custo dos diabos, não assegurava, dava problemas mais sérios, porque o líquido adquire muito rapidamente a relação da... Então, eles não puderam usar, tanto que ficou guardado nesse caso. Nós não tínhamos condição de trabalhar com PET porque nós não tínhamos embalagem. Então, fiz uma coisa – e quando eu falei fiz é porque eu fiz mesmo –, porque nessa área eu dizia à turma “Não podemos perder isso”. E a Coca-Cola estava invadindo o mercado, então o que fizemos, “Olha, vamos fazer uma coisa, vamos fazer uma parceria”, “Que parceria a final de contas?” Eu falei: “Você tem aquela máquina, mas acontece que eu sou o usuário e quanto mais usuário eu for, a gente abre a perspectiva de você ter mais máquinas. Isso é parceria, você me faz um preço, me deixa a disposição, ou seja o que for, e eu demonstro, faço. Vocês estão ganhando alguma coisa porque eu estou fazendo a demonstração e se perder ótimo, mas eu estou usando-a”. A Alcoa me colocou o seguinte: “Escuta, se vocês entrarem... Eu não consigo comprar embalagens plásticas, embora a embalagem, a compra, não seja minha, mas não é só um problema técnico meu. Porque eu quero ter, porque é abastecimento, mas abastecimento disso eu não encontro no mercado.” Eu falei: “Deixa, eu vou dar uma solução para a companhia”. Então, eu fiz a primeira proposta para a alta diretoria de fazermos uma parceria, “A Alcoa quer entrar, é produtora de cápsula, de tampos plásticos”. Então, digo para ela: “Se você colocar na minha fábrica as máquinas de produzir pré-forma, se você instalar a máquina, eu compro só de você e sou cliente. Estou te dando a clientela, que sou eu, o volume é grande”. Topou, fez um investimento. Eu tinha as máquinas deles e punham na fábrica, montavam tudo, custo deles. Eu dei a área física, cobrava a locação da área física, cobrava a energia elétrica que eles colocavam, porque era custo deles, não meu, e eles tinha a mão de obra e eu, pura e simplesmente, era o fornecedor. E ele ganhava o dinheiro, ok, mas garantindo o quê? Qualidade em primeiro lugar. Segundo, a competição de preços, se outro baixar ou não eu tinha que competir, sobrou para ele, para mim colocar máquinas aqui na matriz, em São Paulo, que era o maior volume etc., etc. Então, este procedimento eu fui a primeira pessoa a fazer na companhia, com parceria. Avisei a diretoria se topavam etc., porque estava garantido. Foi com isso que nós conseguimos rapidamente colocar em Bauru, em outras unidades, máquinas melhores que eles tinham, pronto já produziam PET.

 

P/2 – Em que ano foi isso?

 

R – Isso foi... Acho que, o PET começou, acho que em 1980, em 1979, 1980, oitenta e pouco.

 

P/2 – Quem foi o primeiro do grupo a começar?

 

R – Não, sempre o Guaraná, sempre o Guaraná.

 

P/2 - Sempre Guaraná?

 

R – O Guaraná era o maior número de produção, era fundamental. Porque senão você perdia essa chance. Então, começamos pelas unidades menores, aí, veio para São Paulo, colocamos quatro máquinas grandes de injetores deles. Eu não pus nenhum tostão, era tudo deles. Então, isso dá uma outra performance, quando você começa a olhar que você tem o cliente e o cliente vê... É isso que faz o americano, ele não vai dar o cliente para você, mas eu posso combinar contigo que eu te arrumo “n” clientes e você me fornece isto, é parceria.

 

P/2 – Seu Orlando, me corrige se eu estiver errado, mas demorou um tempo para a popularização do PET, porque eu lembro na década de 1980...

 

R – Não, mas a Coca-Cola começou primeiro.

 

P/2 – Tinha a garrafa de vidro do Guaraná Antarctica de um litro...

 

R – Todas, tanto que aconteceu o seguinte... O litro era quando a Coca-Cola começou. Nós não tínhamos litrão. Nós começamos com o litrão de forma diferente, como começamos de forma diferente com o PET. Porque a Coca-Cola cometeu um erro primário, principalmente no PET, quando nós começamos a fazer o PET de um litro, um litro e tanto e que eu falei para a Área de Marketing “Meus amigos, para por aí que vocês vão fazer errado. Em primeiro lugar, experimenta a geladeira. Porque o sujeito vai enfiar na geladeira e não cabe na porta, não cabe deitada, não pode fechar a geladeira.” E isso aconteceria, como aconteceu com a Coca-Cola depois, porque as geladeiras nacionais não eram próprias para aquele tipo que estavam fazendo. Nós evitamos isso, nós fizemos um formato nosso que é quase um torpedo cilíndrico plástico, já medindo o comprimento das geladeiras. Porque no marketing é tudo muito bonito, mas vai verificar onde vai colocar tudo isso, se a geladeira do consumidor cabe. Então, foi a primeira coisa, isso na Área Técnica, porque está ligada com o refrigerante e eu era o dono do refrigerante. Eu estava como Fabricante Chefe de Refrigerante, eu era o diretor da área, eu assumia toda a responsabilidade e debatia isso com o conselho e na diretoria tinha poder. Dá uma demonstração do que eu estou dizendo, não é nada demais, estava o fato comprovado, foi isso que corrigiu. Mas as primeiras você tem razão, era tudo vidro, tanto que quando começamos a comprar, compramos três tipos de embalagem, fizemos um litro, outra de 600ml, um litro e dois litros e um litro e meio ou dois, chegou. O que acontece, para esse tipo de embalagem, a Alcoa me colocou todos esses equipamentos, eu tinha os três tipos, 600ml etc. Começamos assim com a Alcoa. Cessamos depois porque já era outro procedimento quando houve a fusão. Antes da fusão nós tínhamos todos os equipamentos, não pagávamos nem um tostão, estava tudo lá. A máquina é de fulano, mas eu sou cliente e ele está me fornecendo, ele está me fornecendo a cápsula. Há uma contraposição de interesse e qualidade que é fundamental. A Alcoa é uma empresa de qualidade nos produtos dela muito bons. Agora, o Litrão, o que teve que se fazer do litrão? Vocês estão abrindo muito, vão me obrigar a entrar noutro canto, que eu também mexi. O que acontece, a Fundação Antarctica tinha máquinas para fazer engradados plásticos, três máquinas. Porque antes eram engradados de madeira, então, ela começou a produzir os engradados plásticos para substituir os de madeira. E esses engradados... Quando entrou o litrão, eram 12 unidades dentro do plástico. Ficou sobrando, as garrafas foram quebradas e vendidas como caco de vidro para garrafa de cerveja. Era como pagamento, porque a cerveja precisava de vasilhame. Mas o que vai fazer com os engradados? Sabe o que eu fiz? Eles queriam vender, eu falei, “Não, eu compro”, “Fica à vontade”, “Eu pago o valor contábil que está registrado, porque eu vou aproveitar esses engradados, moê-los. Não vou precisar mudar nem colocar produtos virgem e vou fabricar novos engradados para as cervejas”, que eles iam comprar de terceiros, fiz essa proposta. Uma economia que deu uns 500, 600 mil, que eu assumi. Pus mão de obra lá onde estava, na Fundação, que lá estavam os equipamentos. Mandei moer todos esses engradados, quebrar, cortar, dei para uma firma moê-los etc., e pagando tudo isso ainda o engradado que eu produzi para fazer 24 garrafas de cerveja, foram 250 mil praticamente, quase isso. Todos feitos lá, com o pessoal que eu pus... A primeira vez que eu pus mão de obra cooperativada e briguei, encomendei aquilo, fizemos isso. Os engradados voltaram todinhos para a fábrica a um custo que, vamos dizer que ele custava, sete ou oito ou dez reais, dependendo do momento. E o engradado, eu estava entregando para a fábrica, pagando aquilo que estava na contabilidade como resíduo. Portanto, não houve prejuízo, pagando e voltando ele a um custo que não chegava a quatro reais.

 

P/2 – Além de ser legalmente...

 

R – Além de tudo, você está entendendo, isso dando outro lucro porque entrou em estoque. Tanto que nós queríamos... Eu queria continuar com isso, porque é uma mamata. Esse tipo de indústria é uma mamata, porque eu tenho disponibilidade, eu não vou transportar um engradado, que ocupa espaço grande, eu vou moê-lo. Aí, eu mando em saco para o fulano e ele manda para mim, só custo para se colocar máquinas de fazer isso, pura e simplesmente. Bom, desculpe, isso foi um hiato que se abriu, porque eu entrei nisso também. Por causa disso, fiz e dei a proposta e foi aprovado na época do Conselho, como diretor quebramos um pau.

Agora, o que eu acho é que muita coisa é jogada fora sem necessidade, você está entendendo, é mais fácil, eu vendo aqui e acabou, não vou me prejudicar nisso. Você tem equipamento parado e você pode usar, pô, vamos fazer, vamos usar a cabeça. Então, essas coisas eu discutia muito, posso ser voto vencido, mas não foi por falta de esclarecimento, porque caracterizei muito bem. Se veio à minha mão a documentação, eu vou colocar o que eu acho, se não concordarem, paciência, mais tarde vamos ver que o negócio está falando, esse foi um caso típico também. Outro caso típico, que, às vezes, passa, aí, despercebido, é o seguinte... Por isso que eu falo, mesmo que eu fosse... Eu não posso fazer tudo isso sozinho, eu tenho uma equipe. Mas quem via o objeto era eu “Nós vamos fazer isso e isso e vamos pôr a mão na obra” e foi assim que foi feito. Eu passei também... Nesse sentido, passou a Fábrica de Essência a ficar subordinada à minha área. Na Fábrica de Essência mudamos muita coisa, porque em mil novecentos e setenta e pouco nós criamos a (Sucolat?). Porque saiu a legislação de suco, né, você recorda o que era a lei de suco, não sei o que, não sei o que lá. Porque todos os refrigerante, seja limonada ou seja laranja, só traziam o aroma, não traziam suco, Coca-Cola e os outros etc. Então, nós passamos... Eu tinha proposto à diretoria que eu assumiria, eu gostaria de pegar essa parte. Mas desde que eu pegasse desde o início, não teria medo do programa. Então criaram a (Sucolat?). A (Sucolat?) viveu quatro anos para poder implantar isso. Colocamos uma fábrica de moer sucos, de 80 toneladas só. Ficou num terceiro andar de um prédio, foi o único lugar que me deram. Ficou tudo concentrado ali, com todos os equipamentos adensados, muito bem, eu fiquei como presidente da (Sucolat?). Os químicos ficaram comigo, os que vieram, ficaram nessa área. “Vamos começar a fazer”. Nós fizemos três sabores de sucos, como decorrência disso vendíamos para os operários da fábrica. Era um suco bem bom, com sete sabores: laranja, limão, caju, maracujá... E tivemos três fábricas de suco. No Ceará, maracujá, abacaxi. Na Paraíba, caju, maracujá e vinha um pouco lá do outro que já me vem o nome. No Rio Grande do Sul, uva, laranja ácida e limão, um tipo de limão que nos interessava. Em São Paulo, laranja, limão, abacaxi da zona. Três unidades produtoras. O que era uma fábrica de suco? Você entra com a fruta, ela é lavada, você tira o óleo antes. São equipamentos especiais. O óleo está na casca, elas entram em máquinas rotativas que tiram o óleo, vem um jato d’água que carrega o óleo. Ela tem um curso, depois atrás desse curso, essa laranja, limão ou laranja, é perfurado, o óleo dela escoa aqui com água, que vai para uma centrífuga. Na centrífuga, ela centrifuga e volta a água enriquecida novamente para molhar as outras frutas que vão entrando. E a laranja já perfurada todinha vai para outra linha, para a máquina de prensa, só para tirar o suco. Ali sai o bagaço e sai o suco natural. O suco natural você conduz para separadores e vai para o concentrador. O bagaço já vai para um tanque. O óleo você está pegando aqui, porque, nosso caso, o óleo é de um valor comercial... Na época, era de um valor comercial muito grande e dava rendimento à fábrica, pagava tudo praticamente. Esse sistema produzia em São Paulo, no Rio Grande do Sul, que tinha limão... Os óleos vinham para nós, para a Fábrica de Essência. E aquilo que se produzisse lá em Fortaleza também viria para nós, o suco de maracujá. Aí, vinha o maracujá que era da outra região de lá de cima, maracujá, suco de maracujá concentrado já. Todos eles concentrados para nós vendermos aqui, fazer blends. Então, nós tínhamos todos os sabores, houve o maracujá, o caju, a laranja, o limão e o abacaxi e com isso nós fizemos esses sabores e puseram nas máquinas ________ suco, que era o chamado néctar. Nós fizemos o néctar e, ao mesmo tempo, tínhamos máquinas que vendiam o refrigerante nos quatro sabores. Bom, isso é só um hiato que eu estou dando, que, aí, já foi para a Fábrica de Essência, que eu fiquei lá na (Sucolat?). Quando concluímos isso e atendemos à norma legal, o que aconteceu, logo que nós conseguimos obter um suco de limão qualificado, fomos os primeiros a lançar no mercado um suco de limão. A Coca-Cola não conseguia, ela verificou que não era possível e nós provamos e fomos no Ministério para provar que era possível, sim. Entramos com o nosso limão, começamos a produzir. Nós lançamos a laranja, lançamos a Pop Laranja, com isso nós entramos na área de sucos enlatados. Era uma das teses a gente distribuir, mas aí a Área Comercial não achou mais interessante. Paramos o suco lá do outro lado. Só ficou o suco para o refrigerante, no limão e na laranja. O que acontece, esse foi o enfoque que a gente está falando, porque cada item que entra para mim, que eu tomei posse ou que me foi dada a responsabilidade, eu criei uma equipe. Na (Sucolat?), trabalhávamos dia e noite com as frutas, trabalhávamos 12 meses no ano, três turnos. Aquilo que saía era vendido para as unidades do Grupo dentro dos padrões, para eles produzirem lá nas unidades deles aquilo que eles precisassem, do suco concentrado para a laranja, ou que fosse para um limão ou a Soda Limonada, e era distribuído por São Paulo. Esse é o enfoque que saiu para a Fábrica de Essência, que era um outro núcleo independente da fábrica de refrigerante. Então os de refrigerante só cuidavam daquilo. A equipe dos sucos da Fábrica de Essências era uma equipe de químicos só da Fábrica de Essência. Era uma linha que precisaria só ter pessoas de confiança. Ele ficou muito tempo estagiando no laboratório, ele trabalhou com os outros químicos que tinham lá, que era gente muito competente, a (Alfreda e Feri?) e outros que faleceram etc. Não foi só ele, mas eles trabalhavam... A orientação, o procedimento, era meu, do que eu queria fazer etc., porque eu fiz estudos de concentração meus mesmo para a Fábrica de Essência. Eu nunca mexi em tanques, desde 1950, foram só estudos de conservação. No refrigerante a mesma coisa, enquanto um trabalhava num xarope, 50 briques, que é a norma, ou 55, eu já estava em 65, 67, porque isso abaixa os volumes. Eu não preciso investir e simplifica. Então não tive problema, esse é a vantagem. Além disso, você me permite, quer ver o que eu tinha mais, evoluía esses elementos. Todos eles, todos que depois saíram da Antarctica com a fusão, estão todos bem colocados. Eu tinha no grupo de mais de 40 químicos em comando de unidades trabalhando, a instrução saía só de mim, como diretor só tinha três elementos. Eu já tenho normatizado, para você mudar a norma você dava a sugestão. “Você quer mudar a norma, apresente sugestão. Agora, você tem um problema, me dê no mínimo duas soluções para o seu problema”. Se não sabe, aí, eu vou estudar o problema. Eu tenho que resolver, mas eu quero que me dê solução. Esse foi o nosso procedimento, os nossos manuais eram simples, compactos, todos codificados, não dava nome de nada, era tudo código, o MTC-221, ver na página 512 etc., então isso foi feito. A Antarctica trabalhou tudo assim, inclusive a Contabilidade, agora tudo isso foi... Eu não posso dar nome a produtos de matéria-prima, o meu fornecedor de matéria-prima, se eu preciso, ele tem que me dar um código. Eu é que indico o código que eu quero, não é ele. Ele que registre o nome para mim, mas não sabe para que é, você está entendendo, porque a formulação dos refrigerantes da Antarctica são fórmulas nossas, fabricadas pelos elementos que já estavam anteriormente. Nós apenas fomos adequando-as à tecnologia de processo, mas assegurando, aprimorando a separação dos aromas, que não tinha condições na época, mas também não tinha muita coisa, né.

 

P/2 – Mas a fórmula por exemplo do Guaraná...

 

R – Está toda fechada.

 

P/2 – Ela se mantém igual a de 1921?

 

R – Essa nós não mexemos, o que aprimoramos é rendimento, é processo técnico. Como eu posso separar aroma que tem nesse componente, através de um cromatógrafo, eu posso separá-lo.

 

P/2 – Mas a fórmula...

 

R – Ela tem, porque ela tem aquele componente, só antes não tinha essa sensibilidade, você tinha um sabor, isso não muda.

 

P/2 – Então você quer dizer que o Guaraná que tinha em 1921 é o mesmo que eu tomo hoje, em questão de sabor?

 

R – Tanto que é exclusivo, vai aparecer aí que foi feito por nós e sob o meu controle. O que nós fizemos é a linha dietética, porque quando se usou a linha dietética, eu também assessorava muito o pessoal de bromatologia. Os advogados que mexem com a parte de bromatologia... Como eu tinha uma vivência muito grande, eu assessorava em qualquer discussão quando era o Ministério da Agricultura, que é o Órgão que controla as normas e padrões dos refrigerantes. Encontrávamos lá a Coca-Cola e tínhamos uns debates muito bons, mas acontece que eu tinha tempo para isso, os outros já estavam fazendo a rotina, você está entendendo? A mim preocupava aquilo que eu estou vendo, que eu posso explorar. Porque aquilo que eu já explorei, já está dentro de padrão, eu não tenho que explorar mais. Eu tenho que ver coisa nova, então nós conseguimos fazer o dietético e era a minha meta. Eu tenho que fazer um dietético que tanto quanto possível seja igual ao natural, para que quem toma o produto natural não veja uma diferença significativa se tomar um Guaraná dietético. Precisa que fique mais ou menos no alinhamento de sabor. Quando você pega um refrigerante natural ele tem um mínimo, qualquer deles, de 10% de açúcar e no dietético você sabe quanto você tem de adoçante, miligramas... Então você pegar 10% de gramas, dez gramas e pegar miligramas aqui... Se você pegar um produto, você sente quase o mesmo padrão quando está no dietético. Você fica espantado, porque falta o corpo, então como suplantar isso? Essa foi a nossa meta do dietético. Tanto que a nossa linha não é muito bem distinguida, às vezes, no Guaraná, principalmente no Guaraná. Na Tônica nós temos também agora. Procuramos fazer essas coisas conjugadas, para que o sujeito não se arrepiasse ao tomar a linha dietética. Então já ficou na linha, tanto que o volume do dietético nosso no Guaraná é muito grande.

 

P/2 – E o seu _______.

 

R – Fica complicado, porque essa foi a meta que nós estudamos. Nós ficamos estudando isso quase 13 anos, eu fiquei estudando isso com o pessoal. Antes de começar o dietético, estudamos muito, todos os tipos de linha diet e os diferentes componentes.

 

P/2 – E quando foi lançado o Guaraná Diet?

 

R – Acho que ele já tem hoje... Nós estamos em 2005, acho que ele já tem uns 8 anos, 9 anos, mais ou menos. Começou por ali, daí começou a firmar. Porque você já tinha o dietético na embalagem plástica. Qual era a sensação? O que eu tenho que fazer? Porque sempre que você entra num plástico você tem esses problemas.

 

P/1 – E com a fusão o que mudou?

 

R – Bom, você me desculpe. Eu não sei se eu estou sendo muito prolixo nisso, hein, eu estou procurando mostrar... E quando digo eu é porque eu comandei o pessoal, a ideia saiu do meu ordenamento. Poderia não dar resultado, mas antes de fazê-lo, peguei os meus químicos e falei “Vocês fazem isso”, porque eu comandava os químicos de todas as fábricas. Então era fácil, eu pegava o telefone: “Meu amigo, você vai fazer tal, tal. Porque você tem esse problema aí e nós não temos experiência nesse problema”. É como o outro diz: “Ah, mudou o sabor do Guaraná.” Como mudou o sabor do Guaraná? Não, meu Guaraná não está bom. Está bom, espera um minutinho.... Estamos falando em fusão, né? A primeira coisa que produziu foi o Guaraná. Porque tinha Guaraná da Brahma, está de acordo, você vê que desapareceu toda a linha de refrigerantes da Brahma. Só restou a nossa linha praticamente, não se vê Guaraná da Brahma no mercado. Eu tinha dito: “Bom, vocês querem fazer. Eu não sou dono...” Porque a Brahma, afinal de contas, na fusão ficou outra empresa. Eles podem fazer o que quiser, mas eu como consultor digo: “Meu caro amigo, vocês estão errados. Errados porque já têm um bom produto, porque vocês vão pegar um negócio para discutir e querer fazer melhor. Não vão fazer porque não vai dar...” Ficou o nosso produto como parâmetro do Guaraná, esta é a realidade. Agora, o que acontece é o seguinte, hoje, a aceitação é certa. Mas nessas fusões você tem que fazer acertos de procedimento e você pode ter uma visão, trabalhando na Brahma, de um determinado processo... Eu digo: “Como eu sou contratado para dar o meu ponto de vista de profissional, digo que você está equivocado, por exemplo, eu nunca faria um Guaraná se eu não controlasse quatro itens básicos... Produtos que não tem nada a ver com o meu Guaraná, que vocês usam na fábrica e que pode afetar o Guaraná. Eu compro um gás que não serve...” O gás é a alma do produto, se o gás não dá aroma, puff... Põe o que você quiser lá dentro, se é um gás mal purificado, o açúcar que você compra de qualidade não classificada tem compostos organolepticamente que refletem no sabor. Porque tem aminoácidos que são ruins e que se você põe um açúcar mais barato, mas de má qualidade, ele entre lá com dez grama... Você pega o açúcar que vai fazer o xarope e que você tem que filtrá-lo e depois passar num carbono ativo para tirar aromas. Se você compra um carvão ativo que não está dentro das especificações rígidas, como nós tínhamos e eles tiveram que fazê-lo... Quando você passa o açúcar, xarope, que ele sai quente pelo carvão aqueles aromas ficam dentro do xarope. E o xarope você vai usar para fazer o produto... Isso não é do meu aroma, você está entendendo o que eu digo, uma coisa é eu ter tudo, mas vocês têm outros itens que não tem nada a ver. O meu pode estar 100% bom, mas aquilo que vocês colocam vai tornar isso daqui... Vocês que estão comprando coisas que não estão coerentes e isto indiretamente é colocado sempre... Então está tudo corrigido hoje, não há dúvida nenhuma, toda a linha está perfeitamente identificada.

 

P/2 – Agora deixa eu só eu trocar o CD aqui.

 

R – Oh, desculpe aí, eu não sei...

 

P/1 – Não, não.

 

R – Você me bloqueia aí.

 

[troca de fita]

 

P/1 – Sobre a questão da internacionalização do Guaraná, né? Ele é um refrigerante que hoje superou as fronteiras nacionais. Na verdade, não só hoje, mas já há algum tempo. Eu queria que o senhor falasse um pouquinho sobre isso, por favor.

 

R – Internacionalização do Guaraná, essa foi uma meta que nós na Antarctica tínhamos na companhia. Eu tive a oportunidade... Tendo em vista esses enfoques que eu estou dizendo... Nós já devíamos ter entrado no mercado internacional à medida que fomos fixando o produto no país de uma maneira bem caracterizada. Eu colaborei fundamentalmente com um dos elementos da Antarctica, dentro da Antarctica na época, que era da Área de Exportação. Na época eu já tinha entrado em contato com duas empresas, a primeira foi do Japão, uma do Japão, que é o mesmo de hoje, continua. Eu estive no Japão, fiquei 30 dias no Japão e nós abrimos essa franquia na época. E esse meu colega foi comigo levando o Guaraná para a gente ter uma ideia. E o Japão achou que devia produzir. Então, eu fui o primeiro que foi para lá, fui sozinho nessa época para fazer a demonstração do Guaraná. Comecei com a equipe deles, porque o Japão tem todo um formalismo. Eu vejo que eles já colocam a bandeira brasileira e tendo as japonesas nas reuniões. Tem todo um ritual, mas que é muito interessante. Eu expliquei o que era o Guaraná para eles, o objetivo do Guaraná. Porque o Guaraná tem uma característica fundamental. O Guaraná é um dos poucos refrigerantes no mundo que você pode com o Guaraná comer qualquer coisa. Você vai comer um sanduíche, ele acompanha. Se você vai comer qualquer prato ele não desagrada, você está entendendo, ele acompanha qualquer alimento. Esta é a realidade, é raro um produto ser isso. Você vai querer acompanhar com uma Soda Limonada, você não vai encontrar um nexo, sente que alguma coisa que não está correta, embora você tome. A Coca-Cola tem as características dela, mas não é própria para isto. Então esse é um caso típico do refrigerante, tem essa característica, é o único que temos que faz isso. Na exportação nós abrimos este enfoque e fiz uma exposição que o Guaraná tem as características dele e cada país tem sua norma. Nós permitimos, dentro do nosso refrigerante, fazer aquilo que é variável para o tipo de consumidor japonês. O sujeito pode ter um sabor mais doce ou menos doce, é uma questão, mas é o Guaraná que você está produzindo. Com eles foi feita uma exposição, visitei a firma em que eles queriam fazer o envasamento e depois que essa firma foi aprovada, expliquei para os japoneses que eles não tinham ciclo de pasteurização. Queriam fazer pasteurização, e começamos isso, acho que, antes de 1980 até, eu posso ver a data depois certo quando começamos... Como esse meu colega ele não estava, eu fiquei 15 dias e já tinha visitados todos esses locais e já tinha visto que eles estavam perfeitamente aptos, aquela firma, a produzir o Guaraná. O sistema de controle de qualidade, misturadores, equipamento e, portanto, estava, dentro de norma. Eu ia retornar para São Paulo quando o (Mainardi?), que é esse colega, seguiu para a Europa. Fiquei mais 15 dias porque outros diretores estavam indo para lá, que eram do conselho, então no total fiquei 30 dias. Conheci bem o mercado japonês. O Japão é uma área que você tem a população do Brasil dentro do estado de São Paulo. É um poder terrível, você vê máquinas _________ nas ruas, nas calçadas, uma idêntica da outra. Você vai tomar um trem você vê lá café quente, com leite ou sem leite com máquinas de 12 mostruários para você fazer. Tanto que eu falei “Isso aqui no Brasil seria uma maravilha, se você começar a abrir em leque essas facilidades”. Mas eu acho que ainda há muito bitolamento brasileiro nisso e eu não quero nem dar ideia, porque eu já estou num período que não interessa [risos], para mim, pegar abacaxi. Mas a verdade é a seguinte: é um mercado fabuloso. É gente que bebe, vai para a casa, antes disso, sai do trabalho... Sábado o banco abre, domingo eles saem em visita, todos eles com as maquininhas deles. Então, tem um poder de compra, de consumo, terrível. Eu ia com eles nos locais deles, tomava cerveja, tomava refrigerante. É um povo alegre, de grande consumo, tem uma consciência. Eles não vão direto para casa, eles primeiro saem do serviço, ainda vão tomar alguma coisinha no tatame lá, onde eles vão. E você entra, você se senta lá, é um povo que vive à noite também. Um povo muito alegre e tem uma vida noturna muito boa. Fiquei impressionado. Eu disse... Na época em que começamos, quando voltei para o Brasil, já tínhamos produzido os concentrados para lá. No Japão, quando foi feito o engarrafamento eu mandei um outro assistente meu, o Francisco, que saiu da empresa quando houve a fusão. Eu tenho escritório próprio de assessoramento dentro do campo de refrigerantes, eu e o Nagata, que é outro, mas é gente competente.... Então, ele foi também para o Japão, não foi para a China... Esses elementos faziam essas viagens, como eu não podia, porque eu já estava no conselho. No conselho era muito difícil, às vezes, eu poder estar ausente. Nós, então, designávamos os elementos capacitados para isso. O Francisco foi um dos elementos que eu designei, ele e o outro. Então, fui para lá, além de ir para lá, aproveitei fazer uma solicitação para corrermos diversos países com o (Mainardi?), que era o fulano. Então, corremos Portugal, duas vezes a Itália... Foi visto da Espanha, a Espanha não estava com ele. Fomos para a Suíça, Suécia, Japão, fora isso para ver se tinha outras opções para a gente. Porque aí já começaram a produção. Pegamos depois Israel, que se interessou muito, tanto que eu falei: “Olha, antes de os senhores comprarem o concentrado, façamos o seguinte: vocês levem uma quantidade de latas para testar no mercado. Um volume que a gente faz um preço especial, é vantajoso. Levem, vocês experimentam e já aprovam”. Eles estavam interessados, visitamos a unidade. Já estava mais ou menos tudo combinado, quando entraram em briga lá, começaram um atacar o outro, os palestinos. Aí parou tudo. Mas depois de Israel, nós ainda fomos a Chipre, fizemos um engarrafamento em Chipre para o Guaraná, Na Suíça chegamos a lançar o Guaraná-CAP, que é Companhia Antarctica Paulista. Recebemos tudo, eu acompanhei. Estive duas vezes na Suíça, porque eles tiveram um problema. Eu até dei risada do segundo problema, porque eles achavam: “Ah, está vendo? No Brasil não tem condições de fazer o negócio”... Porque espumava o produto, eu falei “É o ganchinho, que é o jato. Muito bem, vocês vão me desculpar, o técnico de vocês telefonou, o outro químico meu não está aí, mas eu vou.” e fui para lá. Tinha ido 15 dias antes de fazer a produção. Fui para esta produção e falei para ele: “Esse problema é um problema muito sério. Eu acho que vocês podem continuar produzindo, mas eu trouxe um produto aqui que vai dar para os senhores resolverem o problema até eu achar a causa”... Eu, pelo menos, já penso, a priori, qual é, mas não quero falar nada. Sabe como é Brasil, né, lá fora, sempre dá gozação. O técnico deles ou químico veio para mim, pôs a garrafinha do produto lá com uma água como que dizendo “isso não vai funcionar”. Não aconteceu nada com aquilo que ele pôs. Eu falei: “Não, isso não é produto.” O outro falou: “Não, nós não podemos usar produto que não seja aprovado no país”. Falei: “Pois é, mas esse produto é fabricado [risos] pela Suíça [risos]. E nós, no Brasil, em casos excepcionais usamos em alguma coisa. Não é para esse fim aqui, mas ele atende. Esse produto tira o excesso de ar que pode estar no sistema para evitar esse borbulhamento e sair com gás. Porque, para mim, o problema que vocês têm é excesso de ar no sistema.” “Não, imagina. Excesso de ar? Nós nunca tivemos esse problema”, não sei o que lá. Eu falei: “Tudo bem, então vamos na fábrica”. Eu tinha levado um aparelhinho muito simples, que é singelo até, um aparelhinho que você tem uma solução de soda cáustica, vamos por uns 20%, põe aqui, enche um balãozinho e ela fica cheinha de soda cáustica, aí você pega esse balãozinho, conecta no gás carbônico, que pode estar no bujão, ele gaseifica a água para determinar o que é gás e o que é ar. O gás carbônico se vai, na velocidade você borbulha, o gás carbônico reage com a soda e forma bicarbonato. Mas o ar não reage, então forma uma bola de ar e quando forma a bola você tem uma escala. Eu falei: “Olha, isso aqui está estourando a escala, vocês estão com problema de ar e é muito simples. Toda a Suíça, nesse período, toda a água que vocês têm é rica em oxigênio, porque vem das geleiras. Todo o ar é absorvido na água, vocês estão com problema. Vocês deveriam estar com equipamentos desareadores. A água tem que entrar em desareador para que, em vácuo, ela chacoalhe, bata e tire. Não, mas não pode ser isso. Eu vou pegar um aparelho que tem na cerveja para verificar...”. Porque na cerveja não pode ter ar. Nesse aparelho... Estourou a escala do aparelho, tal a quantidade de ar. Falei: “Porque na cerveja, vocês fervem. O processo vosso é quente, é lógico que ar nenhum fica. Mas aqui não, aqui vocês estão com a água tal qual. Então não pode”. Aí, eles não sabiam o que fazer. Eu falei: “Muito simples, vamos fazer o seguinte, você tem gás carbônico aqui, tem de monte. Isso nós temos muito por causa da cerveja. Vamos fazer o seguinte, vocês pegam essa bateria de gás carbônico até vocês encontrarem o desareador. Vocês dizem que tem alguma unidade aí, porque o consumo de gás vai ser grande. Vocês põem esse tanque cheio de água com gás, que é a água que vocês estão usando, joga o gás carbônico por baixo, borbulha. O gás carbônico vai empurrar o ar, porque o ar é mais pesado, e, ao mesmo tempo, está gaseificando a água que vocês podem usar para produzir”. Foi assim. Então, com isso eles começaram a produção de novo.

 

P/1 – Que ótimo!

 

R – Agora, por que não foi a produção para frente? Aí, é outro caso. A marca da CAP, muito boa... Dois tipos, nós tínhamos, de núcleo que representavam o Guaraná Antarctica, palavra complicada, então eu falei, põe CAP ou senão GEP – GEP, porque GEP é Guaraná Exportação. São expressões fáceis de aculturar e pode ser registrado. Nós fizemos tudo, toda a campanha, tudo. Aí, deu um problema, um alemão havia registrado a marca CAP. Proibiu a empresa de lançar o produto, veio com tudo... Eles tinham o programa... Eu tenho até o livreto, muito bonito, o produto estava bom e eu arrumei uma embalagem muito bonita, verde, às embalagens cabiam efeitos maravilhosos, aconteceu isso com a Suíça. Aí, fizemos para a Itália também. Estava já tudo programado para a Itália. Mas depois não teve consecução, compreende? Nós já vínhamos correndo toda essa área desses países, tínhamos os nomes dos clientes etc. e isso pertencia à Área de Exportação e a gente mandava amostras. Aí, parou, porque a Antarctica com esse problema começou, então, a reter... A verdade é que para entrar no mercado americano é uma luta, porque você tem que trabalhar em dólar, não é brincadeira. Então, nós mandávamos para os Estados Unidos enlatado todo o nosso Guaraná. Vai muito para os Estados Unidos, vão quantidades significativas. Aí, começamos a mandar as latas de Guaraná próprias para isso... Me parece a própria Ambev está fazendo, mas agora eles querem dar força, tendo em vista essa fusão com a empresa Belga. Porque tem facilidade de entrar nos Estados Unidos, porque agora tem dólares, né, pode estar num nível competitivo. Mas é fundamental você ter um lastro em dólar, porque não é fácil entrar naquele mercado, não é fácil mesmo. Eu acharia que, para entrar naquele mercado, em primeiro lugar, eu venderia para os brasileiros que lá estão, que têm casas muito grandes, para os portugueses etc. Porque Portugal está exportando para a Espanha inclusive, ou para outros lugares, porque eu quero entrar de cabeça no Mercado Comum Europeu, Portugal leva isso de point. Me desculpa, mas não estou bem a par disso e estou à disposição deles se eles precisassem de mim, porque agora é área deles. Você tem que distinguir uma coisa, as cervejarias na Europa não trabalham com refrigerante. Não é como no Brasil. No Brasil quase toda fábrica de cerveja, tem o refrigerante. Na Europa cerveja é cerveja, refrigerante... Você vê a Coca-Cola nos Estados Unidos, eles separam. E eu presumo que a Interbull seja isso também, porque eles só trabalham com cerveja. Mas é capaz que invadam, porque é uma cabeça de point muito boa.

 

P/1 – Teve alguma campanha, nesses anos todos que o senhor fez parte da companhia, que tenha marcado o senhor? Alguma campanha de algum produto, algum comercial que o senhor se lembra?

 

R – Não... Um dos melhores comerciais que eu vi realmente, não são tão recentes, mas também não são tão velhos, que era a caracterização: “Aqui está o Guaraná, que é a árvore. Onde está a árvore da Coca-Cola?” Era a campanha [risos]. O que dizíamos nós? Dizíamos o seguinte “Pô, eu vou ter um plantio, porque na Fazenda Santa Helena...” Eu não queria falar, mas, por exemplo...

O plantio do guaraná saiu da minha área. Porque nós tínhamos o problema, o seguinte... O guaraná vinha para cá em caixas de semente, torrada. Quando foi nesse período de 1950, 1955, 1956 o volume de guaraná começou a crescer. E você trazer de lá para cá é um absurdo, então nós defendíamos a tese: eu estou trazendo um negócio, vamos montar uma fábrica de extratos em Manaus e só vem os princípios ativos. A semente fica lá, eu não estou transportando. Eu estou falando em miligramas que eu posso tirar de extrato e gramas ou quilos que vem de guaraná até mim. Eu estou transportando esse frete. Então, vamos fazer isto. Então, eu fui nessa época, com um engenheiro, escolher terreno em Manaus.  Pegamos 24 horas de embarcação para chegar até lá. Manaus naquela época não tinha luz, uma semana sim, uma não. Nesse período de mil novecentos e cinquenta e pouco, quando fomos escolher o terreno da Antarctica, tivemos que enfrentar uma embarcação, dormir nessa embarcação, que à noite parava. Levamos 24 horas. Chegando lá, nós dormíamos na própria embarcação a procura de um terreno. Encontramos um terreno onde, hoje, está a Fábrica de Extratos de Maués, chama-se até Avenida Antarctica. Ela fica de frente para um rio que se chama Maués-Açu. Esse rio tem uma largura que é de quase quatro quilômetros. Mais ou menos na época da seca formam verdadeiras praias, então ele recua. Esse foi o terreno que nós adquirimos e que a companhia não queria receber grátis, foi tudo pago direitinho, acertamos, eu datilografei... Eu tive que escrever um negócio para aquela época... nós _______ tudo. Então, começamos assim, aí começou o extrato a vir de lá para São Paulo, vinha concentrado o extrato. Então, já evitávamos a semente em grãos etc., vinha aí... Às vezes, a gente pedia para dar amostra, e vinha o extrato, que vinha diretamente para a Fábrica de Essência. Ela que recebia isso para reprocessá-lo e fazer as composições com esse extrato. Então, o que acontecia? Isso foi feito no meu tempo, foi assim que nós começamos. Aí, mais três, quatro anos após ou seis anos, achávamos que devíamos ter uma área de plantio para assegurar a nossa produção, para não deixar de fomentar e pagar um preço justo. Mas aquilo representaria para nós 20%, 30% da minha demanda e o excedente poderia vender e nós compraríamos dele. Porque não era essa a intenção, produzir, comprar no mercado mesmo. Para aprimorar a qualidade, nessa época, fui com uma equipe de cinco elementos, transportando os tanques de 10 mil litros para soluções. Levaram-se daqui dois, três geradores, pegamos, aí, a embarcação. Fiquei lá 30 dias, com um colega. Descolamos lá o local para fazer a área de plantio do guaraná e esses _____ todos ficaram para a finança de processo de estrato e para a fazenda ficaram os geradores. Porque a fazenda é uma área de 1.070 hectares, na qual 540 mais ou menos... Você tem 180 mil pés de guaraná lá aproximadamente, já clonados uns e outros, tendo em vista novas tecnologias que surgiram. Mas ela é uma fazenda que cada área tem 34 quadras, cada quadra tem a quadra equivalente em área de reserva virgem, para cada quadra estar com o ambiente, então, cada quadra tem a sua área competente. É bonito aquilo. Por isso que eu falei da Fazenda Santa Helena, porque eu estive lá e eu fiquei lá muito tempo, conheço os maués, o povo que estava lá etc., então eu sou conhecido até hoje lá. Me desculpa, mas cada vez que você vai abrindo um ponto eu vou [risos].... Daqui a pouco vão pensar que eu sou dono da empresa. Mas não é, é que tudo isso a gente vibra, você sabe.

 

P/1 – Claro.

 

R – E tenho que te dizer, um paulista ficou lá, foi ele e a família: ele, a mulher, quatro filhos pequenos. Era um operador nosso da Fábrica de Essência, os filhos dele, pequenos, hoje um é engenheiro, outro é químico, todos eles lá, colocados.

 

P/1 – Desculpa, mas a gente está chegando...

 

R – No fim.

 

P/1 – Encaminhando ao fim, eu queria saber o que o senhor acha dessa preocupação da Ambev de recuperar a história, a memória das empresas através dos seus colaboradores, funcionários?

 

R – Não, eu acho muito importante isso, porque a Antarctica tinha uma história realmente. Não sei a Brahma como era, mas nós... Onde eu estava, no prédio da Fábrica de Essência, ali é o prédio, ali era um museu nosso, da Antarctica, porque eles não tinham onde colocar. Então, num andar, que era o quinto andar, ficaram todos os trabalhos que eram... Agora eles estão fazendo um prédio próprio para colocar aquele museu todo, ali você tem tudo aquilo que a Antarctica recebeu. Tudo isso que eu estou dizendo, está tudo lá. Tem mesa que era dos fundadores, tem medalhas recebidas, esses trabalhos de Maués, rótulos que nós usávamos na época. Os rótulos eram diferentes, era tudo rotulado antes. Então, esse museu para nós era uma história da companhia que ficou. A fotografia dos elementos, quem era quem, a relação nominal. Quando faziam aniversário de “x” anos se reunia, colocava num impresso dos 60 anos ou 50 anos de toda aquela equipe, dizendo quem colaborou. Eu tenho uma foto dessa, que foi de 65 anos da companhia, eu estava mexendo no guaraná e foi batida a foto. Eu estou na Fábrica de Essência, com um salão que nós enchemos de semente, para terem uma ideia do que era a foto... A briga que nós tivemos com a Coca-Cola para a defesa do teor de cafeína nos produtos. Porque eu não posso pôr 20ml, 30ml de cafeína, isso vai para criança. Se você toma uma garrafa de Coca-Cola, você fica com 20ml. Se você tomou três, são 60ml, 20ml por cento... Quer dizer, uma garrafa você está com 60ml. Agora, se você toma um litro... Às vezes, o sujeito tem que estar preocupado com o coração também, então, lá, já era debatido, A Antarctica ficou famosa por essas brigas e eu parti em muitos ministérios quebrando o pau com isso. Cheguei a trazer toda a literatura da FBHA [Federação Brasileira de Hospedagem e Alimentação] para discutir com eles. Porque eles aqui no Brasil queriam fazer uma coisa, mas lá são obrigados a ter controle. Aqui é filiado... A Coca-Cola é obrigada só nos Estados Unidos a usar cafeína não artificial, pode ser do café, do que você quiser. Mas no Brasil eles não queriam, queriam artificial. Então, foi assim, participei disso. É divertido para mim, é divertido porque no fim dava risada. Desculpe, mas eu acho que é fundamental... Vocês estão pegando o momento certo e eu acho que até, me desculpe, que até nisso tudo que vocês estão selecionando vale a pena vocês fazerem uma revisão. Porque pode haver muito mais coisas, mais enriquecedoras, às vezes, não sei... Mas você vendo um pouco dos elementos que estão sendo convidados. Eu, por exemplo, estou dando aquilo que foi minha vida lá dentro, não é que fiz isso ou fiz aquilo. É que eu comandei depois disso tudo. Muitos não podem falar disso, eu posso falar.

 

P/1 – E o que o senhor achou de participar desse projeto?

 

R – Muito bom, eu quando soube falei: “Até que enfim, estão mexendo numa coisa que é importante...” Seja o que for, isso aqui no fim é Ambev. Não interessa se tem turco no meio lá fora, a verdade é que nós somos uma empresa que tem produtos de qualidade e esse produto tem que estar lá fora. Ele não pode ficar só circunscrito a essa área. O que está nos faltando é essa visão. Pode ser que eu me engane, não quero entrar em nenhum mérito. Tanto que eu não quero ser executivo de nenhuma área mais, querem só ficar do lado de fora e ver a gente dizendo alguma coisa. De resto, eu acho que estamos perdendo, não é perdendo tempo... Há momento de formatar alguma coisa, deixar alguma coisa que... Eu digo, será que é correto eu deixar uma coisa que é perspectiva futura, não lançar o que é perspectiva futura, o que eu devo fazer lá fora? Olhando lá fora o que eles fazem, como sou novo lá fora, posso aprender muito do que fazem, pegar a coisa nova. Para eles poderia ser velha, mas que para nós é nova... Vai ficar suspenso àquela figura que você faz, não sei se você me entende. Nós não queremos acompanhar a propaganda do camarada, mas aqui nós demos risada. Por exemplo, quando o sujeito pegou um carrinho e foi lá na Fazenda Santa Helena e falou: “Cadê a árvore da Coca-Cola?”, porque aí o sujeito conclui [risos]... Bom, o que é... Não sei, eu acho isso muito importante, esse trabalho vosso. Eu acho que não só é meritório, mas ele vai abrir uma porta muito grande que vocês mesmo ainda não sabem. Provavelmente, porque isso vai trazer uma configuração que não é simples, não é pequena. Não, ela é muito extensa, porque tem muita coisa que não é contada, que a Antarctica sofreu nesses períodos todos.

 

P/1 – Tem alguma coisa, que talvez nós não tenhamos perguntado que o senhor gostaria de dizer?

 

R – Olha, eu pus até um papelzinho aqui só de números e datas, pensei que fosse a minha calça aberta, não é [risos]. Deixa eu ver aqui o papel, mas eu acho que não, saiu tudo. Eu expliquei, eu falei de todos os itens, tudo que ocorreu. É que eu fico vibrando a época, sabe como é. Aconteceu a mesma coisa quando você menciona a máquina, começa lembrando os momentos que você correu e verificou as coisas... Então, muitos colegas, o grosso deles, pode partir para isso... Deixa eu ver aqui se tem alguma coisa que eu não... Ok, já falei da Fazenda Santa Helena, que foi o último item que eu coloquei aqui, que é esses dois itens... Só deixa eu ver se entra alguma coisa mais extraordinária, mas acho que não, (Sucolat?), grupo de exportação eu pus aqui. Ah, vocês não sabiam que a Antarctica, por exemplo, tinha franquias. A Schincariol era uma franqueada, era uma fábrica de refrigerantes. Tínhamos dez franquias, contratos de dez anos. A Schincariol foi dez anos depois parou. Produzia o Guaraná, produzia todas as nossas linhas. E deve ter ainda uma ou duas franquias ainda existente com a Ambev, que é a Balan e a outra, acho que é, do Rio Grande do Sul, que é muito boa, franquiada. Nós tínhamos dez franquias, porque nós tínhamos momentos em que não tínhamos capacidade, as fábricas de refrigerante, de comprar equipamentos para dar tempo de atender. Então essas firmas, que eram pequenas, tivemos que examinar algumas ou outras e já aprová-las para trabalhar com nossos refrigerantes, foi assim, acho que foram oito. Agora não tem mais nada, você me desculpe que eu falei demais e aí fica tudo...

 

P/1 – Imagina, foi ótimo.

 

R – Não tem mais nada... Tem aqui controle, comissionamento, planificação, que já falei. Aqui, as normas... É que a companhia tinha um nome estrutural meio confuso, ficou tudo...

 

P/1 – Então, já que você conseguiu passar bastante da ______ do senhor...

 

R – Não, porque tem coisas que a gente inventa, sui generis... Quando eu fui para Manaus e peguei a primeira vez um navio, depois fui uma segunda vez para construir a fazenda. Depois em outra, você faz levantamentos, você acredita que você vai encontrar no Ipean [Instituto de Pesquisas e Experimentações Agropecuárias do Norte] e tinha uma literatura bonita naquela época. Não tinha variedades “y”, “z”. Você vai lá e não vê nada, só vê como são os nossos políticos. Uma ______ dos diabos. Você tem que começar da estaca zero e você tem que ir ao campo. Depois, dizer para o agrônomo: “Olha, eu estou aqui com tantos metros quadrados querendo produzir aí uns 180 mil pés. Onde é que temos guaraná, qual é a variedade, qual é o peso?” Não é como café que você tem “n” variedades, tem que selecionar por pé. Qual é o que dá mais, que cliente, de quem é, quem tem, aí você vai colocando aquilo, chega a conclusão... Leva três anos para produzir, se um deles morre você perdeu três anos, se o outro não dá o rendimento, você perdeu mais três anos. Aí, então, você começa a estudar o problema de fazer uma série de seleções de material. Foi o que aconteceu conosco. Tivemos que fazer porque é o que tem menos área e plantio. Mas são guaranás, às vezes, mais novos. Tem maior rendimento que o nosso. Então, você começa a substituir as plantas que levaram três anos por outras, para adequá-las e é um outro caso. Mas é um empenho bonito, viu?

 

P/2 – Muito obrigado.



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