Busca avançada



Criar

História

"Não me canso do que faço"

História de: Pedro Olimpio Maciel
Autor: Museu da Pessoa
Publicado em: 17/05/2006

Sinopse

Pedro Olímpio iniciou sua trajetória na fábrica de Nova Lima, em Minas Gerais, nas Cervejarias Reunidas Skol-Caracu antes de sua incorporação pela Companhia Cervejaria Brahma. Conta em seu depoimento, entre outras coisas, sobre as transições que ele vivenciou em seus mais de 20 anos de empresa.

Tags

História completa

IDENTIFICAÇÃO Nome, data e local de nascimento Meu nome é Pedro Olímpio Maciel. Nasci em 22 de novembro de 1960 - tenho 45 anos; nasci em Luz, uma cidade no oeste de Minas.

FAMÍLIA Pais / Irmãos Meu pai, já falecido, chamava-se José Maciel, e minha mãe, Mariana da Silva Maciel. Eu tenho dois irmãos: a Diana, um ano e meio mais velha que eu; e tenho um dez anos mais novo, o Milo Maciel.

FAMÍLIA Pais Minha mãe foi professora a vida toda - diretora de escola e pedagoga, já no final – e está aposentada já há uns oito anos. E meu pai sempre foi fazendeiro. Meus pais são de Minas também. A minha mãe nasceu onde eu nasci, em Luz, uma cidade pequena, no interior de Minas. E meu pai nasceu numa cidade ali perto também, chamada Estrela do Indaiá, no oeste de Minas. Somos todos mineiros.

LOCALIDADE / EDUCAÇÃO Lagoa da Prata / Estudos Eu morei até os meus 3 anos de idade na fazenda com meus pais. Com 3 anos eu me mudei pra Luz, a cidade onde eu nasci, e fiquei até os meus 6 anos; então eu me mudei pra Lagoa da Prata. Eu costumo dizer que sou de Lagoa da Prata e não de Luz, porque a minha vida toda foi em Lagoa da Prata - também uma cidade no interior de Minas, no oeste de Minas. E fiquei em Lagoa de Prata até o segundo ano colegial. Fui fazer o terceiro ano colegial em Belo Horizonte - me mudei pra Belo Horizonte em 1978 e iniciei minha faculdade lá também.

LOCALIDADE Lagoa da Prata Eu estou sempre em Lagoa da Prata, porque minha família toda é de lá - acabei de vir de lá agora, no Ano Novo. É uma cidade bonita; chama-se Lagoa da Prata porque tem uma lagoa na cidade - o pessoal da cidade chama de praia, mas é uma lagoa; tem uma praiazinha artificial muito legal. É uma cidade plana, bonita, relativamente nova. E centraliza-se um pólo ali na cidade, exatamente porque é uma cidade jovem, tem uma vida noturna muito agitada - é uma cidade legal. Tem duas indústrias grandes lá; uma indústria de balas, que se chama Embaré, e uma usina de açúcar; mas a população, em geral, é formada por fazendeiros mesmo - a atividade rural é que predomina lá. E eu gosto mais do povo de lá do que da cidade. O povo é muito legal, o mineiro é muito hospitaleiro; sempre que vou para lá dá vontade de ficar, porque é muito legal. Um povo muito legal

LOCALIDADE / EDUCAÇÃO Belo Horizonte / Colégio Promove / Faculdade Nilton Paiva Eu fui pra Belo Horizonte em 1978, fazer o terceiro ano colegial. Fiz no Colégio Promove, lá do lado da Praça da Liberdade, pertinho do Palácio do Governo. Chamava-se Promove Sênior - era um colégio que tinha lá, isso em 78. No meio do ano de 1979, eu passei no vestibular, na Faculdade Nilton Paiva, para Economia.

FAMÍLIA / TRABALHO Pai / Ingresso nas Cervejarias Reunidas Skol-Caracu De 1978 pra 1979 meu pai sofreu um infarto, um negócio muito sério. Ele ficou muito tempo hospitalizado, aí eu tive que começar a trabalhar, sair da mesada. Foi quando eu fui pra Skol.

EDUCAÇÃOFaculdade Em 79 eu passei pra Economia, mas só fiz até o segundo ano, não conclui. E depois eu fiz Administração, tentei voltar, mas aí já estava mais complicado, já tinha casado. Enfim, acabei não concluindo.

TRABALHO Trajetória Profissional O meu sogro era revendedor da Skol em Lagoa da Prata. E eu conheci algumas pessoas da revenda Skol lá mesmo, em Lagoa da Prata. Eu fui apresentado, na época, ao gerente comercial - um português que se chamava, pra variar, Manuel -, Manuel Vasconcelos. E quando eu comecei a procurar emprego, fui lá na fábrica de Nova Lima, próximo de Belo Horizonte. Aí eu procurei esse Vasconcelos; fiz um teste no escritório regional da General Motors de lá também, numa concessionária de automóveis - enfim, aquela coisa de estudante procurando emprego.

TRABALHO Ingresso nas Cervejarias Reunidas Skol-Caracu / Trajetória Profissional Fiz uma ficha de emprego lá na Skol de Nova Lima também. Fiz alguns testes lá, através do Manuel Vasconcelos, que me indicou pra área de Recursos Humanos, e acabou dando certo. Alguns meses depois eu entrei na Skol de Nova Lima - em abril de 1979. Foi meu primeiro emprego. Comecei como o que hoje seria um auxiliar de escritório, no administrativo, mas eu cuidava da parte de estatística. No primeiro ano trabalhei na área de estatística; depois fui para uma área de controle de vendas; posteriormente fui coordenador da área de vendas, que eram os antigos núcleos que a gente tinha - isso já na Brahma. Fui coordenador de núcleo e saí em 1984 como Chefe de Vendas - Chefe de Controle de Vendas, um cargo também de controle. Então foram exatamente cinco anos lá.

EMPRESA Cervejarias Reunidas Skol-Caracu E o legal é que quando eu entrei, em 1979, a Skol não era da Brahma. A Skol era Cervejarias Reunidas Skol-Caracu S/A. e o controle acionário era do Grupo Brascan. Em 81 para 82, a Companhia Cervejaria Brahma adquiriu a Skol no Brasil, mas a fábrica continuou lá. Então foram dois anos e pouco na gestão da Skol e depois mais dois anos e pouco com a gestão Brahma. E aí eu saí da fábrica e fui para uma revenda, também da Skol, em Belo Horizonte.

PROCESSOS INTERNOS DA EMPRESA Incorporação Houve uma mudança muito grande quando a Brahma assumiu o controle da Skol. Eu me lembro que a Skol, naquela época no Brasil, era uma cervejaria de muito pouca expressão. A gente nem aparecia nos institutos de pesquisa - tipo Nielsen. Quando eu assumi a revenda Skol em Belo Horizonte, a marca Skol tinha em Belo Horizonte menos de oito pontos percentuais de market share, então era uma cervejaria de muito pouca expressão. E a Brahma era uma das líderes de mercado, a toda poderosa Brahma. E era o inimigo, o rival, a concorrente. Eu me lembro que os jornais anunciaram e obviamente todo mundo na fábrica ficou sabendo pelos jornais. No segundo dia do anúncio, nós chegamos para trabalhar - tinha um ônibus que trazia o pessoal do escritório, pois toda a parte administrativa era na fábrica também - e a gente viu um carro Chevrolet azul com a logo da Brahma dentro da fábrica. Aquilo foi um choque - até um dia antes era seu rival, seu concorrente, e agora estava ali.

PROCESSOS INTERNOS DA EMPRESA Incorporação/ Processos de gestão O Geraldo Vilela, então gerente da fábrica da Brahma de Juatuba - que é ali próximo de Belo Horizonte também - estava ali para fazer os primeiros contatos de integração. Mas as mudanças foram muitas - mudanças de gestão, mesmo no nosso nível; a gente sentiu bastante, porque era outra gestão, outras pessoas na liderança. Mudou bastante, mas naquele momento continuaram as linhas de produtos completamente diferentes: tinha um portfólio Brahma e um portfólio Skol que continuou; tinha a rede de revendedores Brahma e a rede de revendedores Skol. Isso, do ponto de vista de mercado, mudou muito pouco. Mas, apesar de alguns revendedores na época entenderem que foi ruim, o tempo mostrou que não foi nada disso - a Brahma viu o potencial da marca que tinha e que foi crescendo gradativamente. Eu me lembro também que a rede de revendedores Brahma era uma rede mais profissional que a da Skol; os revendedores da Skol eram atacadistas, não tinham uma dedicação exclusiva no negócio - e isso muito porque a Brahma já era uma empresa com mais de 60 anos no Brasil e a Skol tinha recém chegado no Brasil; então a Brahma já tinha toda uma história com a sua rede de distribuição. E aí o desafio foi começar a reduzir, naquele momento, o número de revendedores Skol, que era uma rede muito grande.

TRABALHO Trajetória Profissional Em 1984 ocorreu um negócio interessante. O Manuel Vasconcelos, gerente comercial da Skol, saiu da Companhia uns dois anos antes de eu ir para revenda. Ele ficou sócio de uma revenda Skol em Belo Horizonte. E em 1984, a esposa dele, que era portuguesa também, teve um problema de saúde e voltou para Portugal para se tratar, para ficar ao lado da família. E ela levou os filhos. Então ele não quis mais ficar no Brasil, quis que voltar para Portugal. O sócio dele, o Breno - que apesar de sócio, não tinha nenhuma relação com o negócio - me convidou para ir para a revenda tocar o negócio e me deram uma pequena participação na revenda, como sócio cotista. Então em 1984 eu sai e fui para essa revenda, que se chamava Tropical Distribuidora, em Belo Horizonte. Uma revenda pequena, que vendia 35, 40 mil dúzias de cerveja Skol e tinha uns 40, 50 empregados. Eu só fui falar com esse português uns sete ou oito anos depois. Ele mandou uma carta, depois nunca mais vi.

TRABALHO / PROCESSOS INTERNOS DA EMPRESA / PROGRAMAS DE QUALIDADE Trajetória Profissional / Incorporação / Programa de Excelência De 84 a 1995, eu fui revendedor Skol em Belo Horizonte. A gente fez um trabalho muito legal, a revenda cresceu, construímos uma sede própria. Em 1991 o grupo do Marcel, o Grupo Garantia, adquiriu o controle acionário da Brahma. E aí as mudanças foram absolutamente grandes, positivas e boas. Em 92 teve a primeira versão do Programa de Excelência, que é um programa que a gente tem de qualificação dos revendedores - inclusive, a Tropical foi a primeira revenda de Minas naquele ano, em 92.

MUNDO DO TRABALHO / PROCESSOS INTERNOS DA EMPRESA / PROGRAMAS DE QUALIDADE Relações de trabalho / Processos de gestão / Programa de Excelência A relação da Skol-Caracu com os seus revendedores era uma relação de muito pouca participação. O revendedor era tratado quase como um cliente qualquer, um atacadista que, por acaso, era exclusivo dos produtos Skol. Normalmente o revendedor tinha um território geográfico onde ele trabalhava com exclusividade. A Brahma também trabalhava assim, mas também não existia uma relação muito próxima com revendedor - isso entre 1982 e 1991. Em 92, quando com o Grupo Garantia incorporou a Brahma, já houve uma interação maior dos revendedores com a Companhia, que já tinha uma preocupação em obter informação do revendedor - quer dizer, já era uma relação mais próxima. O revendedor tinha autonomia sim, mas também tinha direitos e deveres um pouco mais claros na relação com a Brahma. Em 92, 93, foi feito um esforço fantástico para modernizar e profissionalizar as redes de revendas - então Brahma e Skol. Muitas revendas já estavam na sua segunda, terceira geração, que o pai deixou para o filho; algumas eram muito boas, apesar de familiares, e outras muito ruins. E começou realmente uma relação profissional. Foram criadas ferramentas de controle, ferramentas de avaliação do revendedor, saindo muito daquele negócio de “quem é o melhor revendedor do Brasil?” - você perguntava para um gerente da Companhia, ele dizia que era “abc”; você perguntava para um outro, era “cde”. E assim ia, não tinha uma forma profissional que dissesse: “Esse revendedor é melhor porque ele tem o melhor indicador disso, porque ele é bom de venda etc.” Então a grande mudança que eu vi da Brahma - gestão antiga - para a Brahma do Garantia foi a busca da profissionalização e o reconhecimento de mérito daquele que era bom. Não porque A ou B achavam, mas porque tinham bons indicadores que mostravam isso. E isso foi crescente - começou em 92 e aí foi embora, não parou mais. O Fred pode falar muito mais disso, porque o Programa de Excelência não parou mais. A Companhia, a cada ano, se renovava com novas ferramentas e tecnologias. E a rede foi se profissionalizando, tanto a rede Skol como a rede Brahma.

EMPRESA Cervejarias Reunidas Skol-Caracu Então foram três fases bastante distintas: a fase da Skol, em que era uma relação impessoal e o cliente era tratado como qualquer um atacadista; o período Brahma pré-Garantia, com uma relação muito pessoal, das pessoas se conhecerem, mas não muito profissional; e com o Garantia, com uma relação realmente de reconhecimento, de mérito pelo profissionalismo.

TRABALHO Trajetória Profissional Quando eu fui revendedor Skol, entre 1984 até 95, por volta de 1992, 93, eu e mais um grupo de pessoas fundamos a primeira Associação de Revendedores Skol do Brasil; chamava-se ADISC - Associação dos Distribuidores Skol-Caracu de Minas Gerais - e eu fui o primeiro presidente. E em 1993 nós fundamos a Federação Nacional dos Distribuidores Skol, da qual eu também fui o primeiro presidente e representava todos os revendedores Skol do Brasil. A Brahma tinha a FENACER, que era a Federação Nacional dos Revendedores Brahma. Então era um negócio interessante, apesar de que o controle central fosse um só: a Brahma, quando chegava no mercado; o pau quebrava, era porrada pra tudo quanto é lado, porque o revendedor da Skol era concorrente do revendedor Brahma - eu queria vender cerveja Skol onde outro vendia Brahma. E também, naquela época, o mercado era muito polarizado entre Brahma e Antarctica. A Kaiser só foi lançada em Belo Horizonte em 1982. Muita gente da Skol falava que preferia dar porrada num revendedor da Brahma e ver o cara da Brahma quebrado do que o cara da Antarctica - porque se ele desse porrada no revendedor da Brahma e liquidasse com ele, no sentido comercial, era sinal de que ele era melhor do que o revendedor da Brahma, e dava um alerta para a Administração Central. O que acontecia era que os revendedores da Skol achavam que a Administração Central tinha todo um processo para privilegiar produtos da Brahma. E até 1995, quando chegava no verão e faltava produto, o revendedor de cerveja numa cidade era tão importante quanto o delegado, o padre, o prefeito, porque se alguém quisesse dar uma festa e não tivesse cerveja, ele teria que ter um amigo que fosse amigo do primo do cunhado do revendedor da Skol, da Brahma ou até da Antarctica. Isso dava um certo status para o revendedor - e isso era legal também. Então quando faltava cerveja e as fábricas estavam com produção total, os revendedores da Skol achavam que se produzia menos Skol e mais Brahma, porque a Brahma era a marca que controlava a Companhia. É claro que eventualmente havia uma prioridade para a Brahma, mas tudo dentro de uma estratégia de mercado - isso já na gestão do Grupo Garantia, que era uma gestão profissional e tudo era dentro de uma absoluta estratégia de mercado, mas que no fim da linha tinha uma prioridade, não para os revendedores, mas para a marca Brahma em determinados mercados, assim como havia mercados privilegiados também: se faltava cerveja no Brasil todo, faltava menos cerveja em áreas mais privilegiadas ou estratégicas, tipo litoral.

PRODUTOS Cerveja Skol Mas lá por volta de 95, quando eu já estava inclusive saindo do sistema por conta de estratégia de mercado a Companhia, que começou deixar a Skol voar mais livre, todo potencial da marca explodiu e a Skol começou a decolar - claro que um pouco mais rápido em algumas áreas, como Centro-Oeste e Minas, em detrimento da Brahma e tal. Então eu diria que de 96 para 97, a Skol começou a decolar como marca e deslanchar.

MUNDO DO TRABALHO / PROCESSOS INTERNOS DA EMPRESA Relações de trabalho / Convenções Quando a gente fundou a ADISC, na gestão pré-Garantia - na época do Seu Gregg como presidente da Brahma - as associações não eram reconhecidas como representantes dos revendedores. Então a gente funcionava como representante dos revendedores, mas para a Companhia estávamos na clandestinidade - foi muito interessante isso. A Companhia mantinha toda a convenção das redes Skol e Brahma, e tinha um evento de vendas da rede Skol e um evento da rede Brahma. Então houve, em 91, um evento de vendas aqui em São Paulo para o Brasil inteiro, promovido pela Companhia, para dar motivação. E nós reunimos um grupo de revendedores e levamos uma faixa escondida - coisa de estudante mesmo, revolucionário. Então, um pouquinho antes de começar o evento oficialmente, com um show de uma banda sertaneja, nós subimos e abrimos uma faixa assim: “A FENADISC é o futuro. Filie-se à FENADISC” - porque estavam todos os revendedores Skol do Brasil, então era o momento da gente mobilizar a turma. E falamos: “Nós vamos subir no placo e ficar lá até os caras mandarem a gente sair. Se não mandarem a gente sair, a gente fica lá em cima.”

MUNDO DO TRABALHO Relações de trabalho O início da relação das associações e das federações com a Companhia foi difícil. Eu acredito que, na época, não era uma questão específica da Companhia - essa questão de entidades de classe representativas e profissionais; isso é uma coisa que, na verdade, cresceu no Brasil a partir da década de 90. Antes, até pelo ranço do governo militar, qualquer movimento assim era tido como uma coisa revolucionária, que ia contra os interesses. Então a Companhia via aquilo como uma ameaça aos interesses dela. No entanto, uma das mudanças com o Grupo Garantia, o grupo do Marcel, foi exatamente isso - os novos controladores disseram: “Vamos reconhecer - os caras são os representantes dos revendedores - desde que seja uma relação sadia e profissional.” Aí começou uma relação muito interessante. Os revendedores Skol e Brahma fizeram coisas muito legais, como por exemplo, o IBrahma - que depois passou a ser a Universidade Brahma e hoje é Universidade AmBev - e os presidentes de Federação eram do Conselho da Universidade Corporativa. Houve um evento que ficou depois conhecido no Brasil todo, que era o SKOLA; o SKOLA era um evento anual para rede de revendas Skol, voltado para treinamento da equipes de vendas e com iniciativa da Federação da Skol em conjunto com a Companhia. As federações continuaram - FENADISC e FENACE

R - separadas, porque tinha aquele conceito de rede Brahma e rede Skol. E caminhou assim durante muito tempo, até a AmBev. Quando aconteceu a AmBev, de 99 para 2000, incorporou-se uma terceira rede, que era a rede Antarctica, que também tinha uma federação - a Associação Brasileira dos Distribuidores Antarctica, a ABRADISA. E aí ficaram na relação com a Companhia três federações: a ABRADISA, a FENACER e a FENADISC.

TRABALHO / MUNDO DO TRABALHO Trajetória Profissional / Relações de trabalho Eu já estava na Antarctica, porque de 95 a 98 eu fiquei fora do sistema - fiquei no mercado - e em 98 eu ingressei na Antarctica como Gerente Nacional de Revendas. Quando aconteceu a AmBev e foi implantado o conceito de revenda trimarca - em que num mesmo território você tem um único revendedor para três marcas - começou a perder sentido você ter três federações para interesse de marca, porque o mesmo revendedor comercializava as três marcas. Então, em 2003, os revendedores uniram as três federações na CONFENA

R - Confederação Nacional dos Revendedores e Distribuidores AmBev, que está aí até hoje. Já está no seu segundo presidente, que é o Ataíde, nosso revendedor de Caraguatatuba.

PROCESSOS INTERNOS DA EMPRESA Processos de gestão Até a CONFENAR as revendas atuavam com critérios de mercado bastante parecidos e com o território geográfico definido. Ou seja, só o revendedor nomeado num território é que vendia Antarctica ou Brahma ou Skol. Então acontecia que, no mesmo ponto de venda, atuavam o vendedor da Skol, que era do revendedor da Skol da região, o vendedor da Brahma, do revendedor da Brahma, e o vendedor da Antarctica. Então o ponto de venda era visitado por três empresas diferentes. Hoje nós ainda temos mercados que não são trimarca, que continuam sendo três redes separadas. No entanto, o objetivo da Companhia e da minha área, é fazer com que todos os revendedores sejam trimarca. Nós temos mais de 100 revendedores trimarca, que é alguma coisa como 65 a 67% do volume da Companhia.

TRABALHO Trajetória Profissional Em 95, eu e meu sócio vendemos a revenda para um outro revendedor, por orientação da Brahma, que já estava naquele processo de ter mega revendedores. Então eu saí do segmento durante um ano. Nesse período eu fiquei dando consultoria na área de distribuição e revenda. Dei consultoria para algumas empresas regionais de refrigerantes e fui fazer um trabalho numa das maiores revendas da Antarctica de Belo Horizonte, a Lapa Distribuidora - isso em 96. E de lá fui dar consultoria também para algumas revendas da Antarctica no Rio de Janeiro; depois fui convidado para fazer um trabalho para a Antarctica. Aí, em 97, eu fiz alguns trabalhos junto com a Mackinsen, que já tinha um trabalho contratado com a Antarctica na área de distribuição - contratado na Administração Central da Antarctica aqui em São Paulo. E aí o Victório de Marchi, nosso co-presidente, e o Paulo Pereira, então Diretor de Operações, queriam que eu participasse desse trabalho. Entregamos o trabalho no início de 98, que envolvia alguns estudos de distribuição direta no Rio de Janeiro e Belo Horizonte.

TRABALHO Ingresso na Companhia Antarctica Paulista Aí, lá para março de 98, o Doutor Victório e o Paulo Pereira me convidaram para ser Gerente Nacional de Revendas da Antarctica aqui em São Paulo - e eu aceitei. Em 15 de junho de 1998 eu ingressei como funcionário da Companhia Antarctica Paulista, aqui na Mooca, na Presidente Wilson. Mas como estava no meio do ano e eu viajava muito pelo cargo, a minha família continuou em Belo Horizonte. E eu fiquei trabalhando aqui, na ponte aérea para lá e para cá.

PROCESSOS INTERNOS DA EMPRESA / TRABALHO Fusão / Trajetória Profissional Em 1999, quando eu me preparava para trazer minha família para São Paulo, veio o anúncio da AmBev. Aí foi uma insegurança total, pelo menos naquele primeiro momento, de saber: “E agora? Será que vai ter espaço para mim? Não vai, né?” Aí eu falei para minha família: “Fiquem aí em Belo Horizonte, para a gente aguardar um pouco.” Aí teve toda a história do CADE e a fusão não aconteceu de fato nos primeiros meses - só foi acontecer quase nove meses, dez meses depois. E aí eles foram ficando lá, porque eu não tinha uma definição. E em 2000 teve a definição do CADE e recebi uma proposta da Companhia, que foi um projeto legal e que me desafiou bastante - o War Room, lá na Mooca, do qual eu participei; nesse trabalho da fusão eu realmente participei e foi muito legal. E o mais legal de tudo é ver que tudo aquilo que foi planejado e idealizado está sendo realizado. Mas aí o Adilson Miguel, Diretor de Revendas da AmBev, me deu uma garantia: “Olha, traga sua família e vem para cá que, independente do que acontecer, você está no time”. Aí, em 2001, eu trouxe minha família - e estamos em São Paulo até hoje.

CAUSOS “A Companhia me persegue...” Uma vez eu brinquei com o Marcel: “Marcel, a Brahma me persegue, né? Porque eu estava na Skol-Caracu e a Brahma foi lá e comprou a Skol; eu fui para a revenda, a Companhia foi lá e fez com que eu vendesse meu negócio. Eu fui para a Antarctica e a Companhia foi lá e fez uma fusão com a Antarctica.”

PROCESSOS INTERNOS DA EMPRESA Fusão A notícia da fusão foi uma bomba. Na época eu era Gerente Nacional de Revendas e o Paulo Pereira era o meu Diretor de Operações na Antarctica. Um dia antes do anúncio oficial na televisão, ele ligou para a gente no final do dia e falou “Olha: fulano, fulano e fulano - amanhã todos vocês têm que estar em São Paulo, ninguém pode sair; todo mundo tem que estar lá na sede da Companhia. A gente vai ter uma reunião muito importante”. Todo mundo: “Tá bom”. Era comum ter reuniões importantes, mas ele insistiu: “Não pode ter ninguém viajando”. Quando foi à noite, ele convidou um grupo mais restrito para jantar na casa dele, para bater um papo - eu acho que naquele momento já tinham identificado algumas pessoas-chave que participariam do processo. E ele chamou eu e mais dois colegas da Antarctica na época. E disse para nós: “Olha, a partir de amanhã vai ser anunciado um negócio muito grande, surpreendente no mercado de cerveja. Vocês têm que estar preparados para nos ajudar, porque vai ser...”. “Mas o que é?” “Não, tal e não...” E aí a gente nem dormiu. Mas naquela noite eu apostaria dez para um que seria anunciada a compra da Antarctica pela Anheuser-Busch, que é a dona da Budweiser, porque nós já tínhamos um acordo de melhores práticas com eles. Nós íamos muito aos Estados Unidos ver as melhores práticas deles, eles vinham aqui. E a Antarctica vinha com alguns problemas de caixa. Todo mundo dava como certo que, no dia seguinte, iriam anunciar que a Budweiser compraria a Antarctica - eu apostaria 1000 contra um que era isso que seria anunciado, mas o Paulo Pereira não confirmou e passamos a noite na expectativa. Um pouco antes de ter aquele anúncio no Jornal Nacional, o Paulo e o Victório convocaram a gente na Companhia e comunicaram. Foi um choque, pois aconteceu um negócio que ninguém podia imaginar. Só mesmo com muita estratégia e muita inteligência para se poder viabilizar aquilo. Depois do choque, nós passamos a entender o que o Paulo estava querendo dizer um dia antes. Ele precisava ter pessoas, principalmente na Antarctica, que era uma empresa muito paternalista, para ajudar a controlar a atitude das pessoas. Eu tinha um ano de Companhia, quer dizer, para mim foi um choque, mas eu já conhecia as estruturas da Brahma e da Skol. Não era nenhuma novidade para mim - eu diria até que depois do susto seria uma coisa legal. Mas naquele momento havia na Antarctica pessoas que tinham 30, 40 anos de Companhia - e que cresceram dizendo que a Brahma era um monstro, uma filha da mãe. Então eu acredito que para muitas pessoas na Antarctica esse negócio foi muito mais difícil do que para mim.

PROCESSOS INTERNOS DA EMPRESA Processos de gestão Depois da fusão ocorreram grandes mudanças no processo de revenda - eu diria que mudanças muito maiores do que a gente viveu nos dois cenários anteriores. Existia naquele momento uma rede Brahma/Skol muito mais profissional - do ponto de vista do desenvolvimento, de atuação no mercado, de gestão no mercado, de gestão interna, de integração com a Companhia, de tecnologia de vendas, de nível dos profissionais - do que a rede Antarctica. Eu diria que muito na frente, porque o processo de reestruturação da rede de Brahma/Skol começou em 1994, 95, e a Antarctica só começou cinco anos depois, inclusive com minha ida para lá. Uma das minhas missões era exatamente reestruturar isso: tinha 360 revendas Brahma/ Skol separadas, quase que meio a meio, e você tinha 380 revendedores Antarctica. Então era necessário todo um processo de reestruturação, de ter revendas maiores - que já era uma coisa que vinha no mundo inteiro: o grande engolindo o pequeno, o mais rápido engolindo o mais lento, enfim, isso também estava acontecendo no mercado de cerveja. E a Brahma estava muito na frente. Então foi um desafio tremendo tirar esse atraso da Antarctica para a Brahma. E, ao mesmo tempo, manter o moral dos revendedores Antarctica, que viam a Brahma não como uma fusão, mas como uma incorporadora. A gente teve um esforço muito grande para cada vez mais trazer os revendedores Antarctica para esse nível de conhecimento e de profissionalismo, para poder mantê-los no sistema - porque, se você começasse de cara fazendo com que os revendedores Antarctica fossem saindo, você daria um sinal muito ruim; correria riscos da moral de todo mundo ir para baixo e, eventualmente, ter perdas de share e de mercados. Depois de dois anos, a gente já veio com um modelo de trimarca e saiu daquele conceito de três redes separadas para chegar no ponto de venda com uma única revenda, com uma única empresa. Quando foi anunciada a AmBev, nós tínhamos algo como 760 revendedores entre Brahma, Skol e Antarctica. Hoje nós temos 250. Então, de 2000 para 2006, saíram 500 revendedores do sistema devido ao conceito de escala e, principalmente, devido a essa questão do trimarca, de ficar um único operador. Então as mudanças foram muitas: primeiro, você sai desse conceito de três operadores para um operador; você sai de um tamanho médio de revendas, de quatro ou cinco mil hectolitros, para 12, 15 mil hectolitros – as mega revendas; a gente tem revendas hoje de mais de 100 mil hectolitros.

EMPRESA Revendas AmBev A maior revenda do Brasil hoje é a Regra, que é a revenda trimarca de Goiânia É uma revenda de mais de 110 mil hectos, entre cerveja e refrigerantes. Antes chamava-se Nova Era, originariamente da Skol; depois que ela virou trimarca, ela mudou de nome - mas é o mesmo grupo de sócios. Incorporou num primeiro momento a Antarctica e depois incorporou a revenda Brahma. Nós temos outras revendas grandes. Tem a revenda Real São Gonçalo, que faz São Gonçalo e Niterói, no Rio de Janeiro - uma revenda de quase 100 mil hectolitros. Individualmente, a maior revenda do Brasil é a Regra, mas o maior operador nosso é o Grupo Cavamar, do Carlão, aqui de São Paulo, que tem três operações e que tem mais de 130 mil hectolitros. Mas ainda tem muitos, o Brasil é muito grande - nós temos revendas trimarca que estão lá fazendo seu trabalho tão profissionalmente quanto as grandes, de 5, 6 mil hectos por mês, no interior do Mato Grosso, interior de Goiás, interior do Pará.

MUNDO DO TRABALHO / ÁREAS DA EMPRESA Cotidiano de trabalho / Diretoria de Vendas e Distruibuição Eu sou subordinado ao Bernardo, nosso Diretor de Vendas e Distribuição, e todas as minhas metas e todos os meus desafios estão focados no Brasil, mas é claro que a gente troca idéias e melhores práticas com nosso hermanos aqui da América Latina. No início de 2005, a gente fez um trabalho junto com o pessoal do Juan Galvis, lá no Peru, para ajudar com a nossa experiência no Brasil o processo de reestruturação que eles tiveram lá. E tem um ou outro trabalho de melhor prática com a Quilmes, na Argentina - mas não passa disso. Meu trabalho, todo o meu desafio e minhas metas são focados no Brasil.

ÁREAS DA EMPRESA CDD - Centro de Distribuição Direta O cara que chega no bar, senta e fala: “Me dá uma Skol gelada””, “Me dá Brahma gelada” - pra ele não faz a menor diferença se quem entregou a cerveja para o bar foi a revenda ABC ou se foi o nosso Centro de Distribuição Direta. Claro que para o consumidor isso não tem a menor importância. Mas para o dono do ponto de venda isso tem uma diferença - pequena, mas tem. A gente chega no mercado hoje através de uma revenda trimarca ou de um CDD trimarca - um Centro de Distribuição Direta, ou seja, é a própria Companhia que vende para o bar, para a padaria, para a mercearia. Entre nós e o dono do bar ou da padaria não tem o revendedor. Então o dono do ponto de venda ainda consegue identificar uma certa diferença entre um vendedor e outro. Mas essa diferença é muito sutil, porque os nossos processos de vendas são muito padronizados. Um vendedor nosso visita, hoje, entre 35 e 40 pontos, em média, por dia. Então, se você sai com um vendedor de um Centro de Distribuição Direta nosso em Belo Horizonte, por exemplo, e sai com um vendedor da revenda Nova Era, de Goiânia, ali com vendedor e com o ponto de venda você não faz a menor distinção se é um CDD ou uma revenda, porque os nossos processos de vendas são bastante padronizados e a gente replica todos os processos que a gente tem nos CDDs nas revendas. Então para um leigo não tem nenhuma distinção. Para o consumidor é zero - ele não identifica nem tem contato com isso. Mas o ponto de venda ainda sente essa mudança.

PRODUTOS Brahma Chopp / Cerveja Skol / Cerveja Antarctica / Guaraná Antarctica Eu acho que os produtos-símbolo da AmBev são Brahma, Skol e Antarctica - não tem como dissociar. Tanto é que, muitas vezes, uma pessoa amiga ou quando você chega numa loja, fala assim “Você trabalha onde?” “Ah, eu sou da AmBev.” O cara: “ O que é isso? É laboratório de farmácia, alguma coisa?”. Então você fala da Skol, o cara conhece; fala da Brahma, idem. Então eu acho que não tem um produto forte. Você tem ali o Guaraná Antarctica, que tem uma tradição forte - mas para mim, Skol é Skol, Brahma é Brahma, Antarctica é Antarctica. Como marca, qualquer produto desse portfólio que vem com essa estampa é sinônimo de qualidade, de produto bom. Não tem para mim um produto que seja mais a bandeira do portfólio.

AÇÕES DE COMUNICAÇÃO “Caracu / Boi Bandido” Eu até comentava outro dia com o pessoal do Marketing que eu achei um negócio muito legal o que a gente fez com a Caracu e com o Boi Bandido, na época da novela “América”. No interior de São Paulo associaram a marca Caracu, cujo símbolo é um boi, com o boi Bandido. Foi um negócio muito legal e a informação que eu tenho é que as nossas vendas de Caracu, por conta disso, arrebentaram - tiveram áreas que dobraram as vendas.

PROCESSOS INTERNOS DA EMPRESA Fusão A Companhia vem com uma vocação cada vez maior de se internacionalizar – que é o sonho dos próprios líderes da Companhia, de fazer da AmBev a maior e a melhor cervejaria do mundo. Agora eu, que acompanhei a trajetória dos controladores da AmBev - o grupo do Marcel - sinceramente, vi com naturalidade a fusão com a Interbrew, no sentido de que os controladores são pessoas ousadas e que se o caminho fosse internacionalizar, seria um passo definitivo, forte e grande. E com muito mais naturalidade ainda do ponto de vista do dia-a-dia, porque a gente passou por um processo de fusão. Naquele momento lá atrás existiu Brahma com Antarctica, que foi uma insegurança muito grande. E a gente aprendeu isso na fusão lá atrás: se eu sou bom no que eu faço, sou bem dirigido por A, B ou C, não importa se o controlador é A, B ,C ou D. Então eu acho que foi muito mais tranqüilo pelo aprendizado de quem viveu no passado a fusão que teve. E segundo: são várias portas que se abrem para o mundo, oportunidades para o Brasil inteiro. Se você quiser saber como é esse negócio de revenda na China, com dois, três telefonemas e meia dúzia de e-mails ,você consegue identificar como é que é lá - ou como os caras fazem na Rússia, na Europa, na Ucrânia. Então isso é um negócio fantástico, pois nos introduz no mundo, num negócio mesmo. E eu diria, com uma pitada de orgulho muito grande, que é bom ver a gente participar dessa história, da construção dessa Companhia. Hoje ver, por exemplo, o Brito está lá como presidente; pessoas da Companhia formadas, pela AmBev, já fazem história na Inbev. O coração dá aquela coisa de orgulho, não só por ser brasileiro, mas por ter sido AmBev, colega nosso aqui, fazendo história no mundo. Espetacular, negócio de dar orgulho mesmo.

FAMÍLIA / AÇÕES DE COMUNICAÇÃO Filhos / Consumo responsável de bebidas Eu tenho dois filhos: um filho adolescente de 20 anos e uma filha de 23. Então a gente sabe que esse negócio de criar filho hoje, não só o negócio da droga, mas tem a preocupação: “Vai para a balada, pega o carro, não sei o quê.” Então eu acho maravilhosa essa campanha que a gente faz de beber com responsabilidade. Nos nossos eventos, você tem lá ônibus disponíveis, vans disponíveis, táxis disponíveis - incentivando que o consumidor que bebeu e passou do momento a pegar um ônibus, pegar um táxi, pegar uma van. Eu acho isso um negócio muito nobre, de grande responsabilidade. Mostra que nós vivemos de vender cerveja - a gente quer cada vez mais vender mais cerveja e refrigerante, afinal é o nosso negócio - mas a gente não quer que as pessoas se estrepem na esquina. Então, pelo que eu já conversei com o Milton e já li, é um trabalho que poucas empresas do mundo fazem tão legal como a gente faz..

PROCESSOS INTERNOS DA EMPRESA Fusão Eu acho que o anúncio da fusão Brahma e Antarctica foi um momento que não vai dar para esquecer tão cedo. E o símbolo disso para mim foi quando o Magim, então Diretor Geral da AmBev, queria falar com os 100 maiores revendedores da Antarctica através do Paulo Pereira. Nós convidamos os 100, 120 maiores revendedores da Antarctica do Brasil lá na nossa fábrica de Jaguariúna. Estavam todos ávidos por notícias, informações. E para mim, o que simbolizou foi realmente o que aconteceu: eu e o Diretor Regional daqui de São Paulo organizamos o evento - tinha o que a gente chamava de ranchão que era lá onde faziam o churrasco dos revendedores, e nós improvisamos lá um auditório. Nós fomos de carro, organizamos o evento, recebemos os revendedores. E o Paulo Pereira veio de helicóptero com o Magim. Tinha um gramado imenso na frente da fábrica e o helicóptero veio, pousou e a gente foi lá recepcionar o Magim e o Paulo. E eu, então Presidente da FENADISC, tinha me relacionado inúmeras vezes com o Magim, como revendedor Skol. Então quando eu vi aquela cena - sabe aquelas coisas que ficam assim na sua cabeça? - quando eu vi o Magim descendo do helicóptero e caminhando com o Paulo Pereira, que era o arquinimigo do ponto de vista de mercado... Ver o Magim descer numa fábrica da Antarctica, para falar com os revendedores da Antarctica - aqueles segundos dele descendo do helicóptero e vindo ao nosso encontro para nos cumprimentar - foi um negócio que, para mim, foi aquela coisa assim de: “Esse negócio é sério. Olha, aconteceu isso aqui Então vai acontecer mesmo esse negócio...” - então foi aquela coisa física. Esse é o momento que me marcou bastante, a confirmação física da coisa acontecendo. Foi o primeiro contato que eu tive com alguém da Brahma pós-AmBev. Isso foi um negócio marcante - para mim, esse é o maior deles.

PROCESSOS INTERNOS DA COMPANHIA Convenções E tem eventos de muita alegria. Eu convivo na Companhia, nas nossas convenções anuais de revendedores, desde quando eu era revendedor, desde quando começaram as convenções. Então eu estou falando desde 90, 91, como revendedor, e agora como funcionário da Companhia. E é impressionante que eu me emociono a cada ano nas convenções, porque a gente mexe muito com o time - seja nas convenções internas, seja para revendedor. Eu acho que de cada dez revendedores que você conversar, nove - ou todos os dez - vão ter uma coisa para contar das nossas convenções. Não tem nada espetacular nas nossas convenções - às vezes um show de uma banda legal, sempre tem alguma coisa – mas, às vezes, a lembrança não é nem do show; às vezes é um encontro que o revendedor teve com alguém, uma conversa que teve com alguém, um treinamento que ele assistiu, um depoimento que ele ouviu - e eu acho que isso é muito marcante. Eu que sempre lidei com revendedor, estive como revendedor e agora estou do lado de cá, se pudesse citar um outro evento que me marca bastante, eu diria que não tem um, mas que a cada convenção é um evento que marca o revendedor e que emociona, que você se renova ali, junto com os revendedores.

TRABALHO Trajetória Profissional Minha mulher briga comigo pelo seguinte: eu - com todo mundo é assim - se você faz o que você gosta, se você sente prazer em trabalhar naquilo que você gosta - médico, dentista, sei lá, jornalista - você trabalha 10, 12 14, 15 horas por dia e não cansa. Com prazer. E eu não me canso do que eu faço. Eu trabalho pra caramba, como todo mundo na Companhia trabalha muito. É porque eu gosto do que faço. Faria tudo igual. A gente sempre tem aquilo: “Talvez fizesse melhor...” Mas eu faria a mesma coisa, seria algum profissional do mercado de cerveja, que já se vão 25 anos com certeza. E na área vendas, revendas, lidando com pessoas - com certeza faria igual, não tenho dúvida.

EMPRESA AmBev Eu acho que a gente tem que continuar fazendo da AmBev o que ela é: uma Companhia que tem mais de 100 anos. E o que fez a Companhia foram as pessoas, não foi a marca. Tem que fazer o que gosta, é dedicação o tempo todo, é ser leal com você, com a Companhia e com os seus pares. Eu passei por processos desde 81 até o último agora, com a AmBev. E espero que eu fique por aqui, mas se acontecer de novo, você tem que estar preparado para mudanças. Quer dizer, continuar contribuindo para a Companhia, independente de quem é seu líder - porque é você quem faz a diferença. Você pode até comandar pessoas, mas a sua atitude você comanda todo o dia. Você tem o poder de fazer todo dia uma coisa diferente para mudar - e isso é só você que pode fazer. Você pode todo dia chegar lá para o seu colaborador, seu funcionário, seu gerente, até seu diretor e falar: “Olha, eu acho que você não está fazendo isso aqui legal. Você podia fazer melhor.” - não posso fazer que ele faça diferente no dia seguinte, mas eu posso fazer diferente no dia seguinte. Eu Posso. Eu posso dormir, pensar e falar que eu quero fazer isso diferente e vou fazer amanhã. Isso depende de mim. Então, eu acho que as pessoas que fizeram história nessa Companhia fizeram com ética, determinação, trabalho - e é isso que fez da AmBev o que ela é hoje.

PROJETO MEMÓRIA VIVA AmBev Importância da História O Adilson tem 40 anos de Companhia, ele é um arquivo vivo, conhece as pessoas, conhece a história. Mas as pessoas passam. Então eu acho que o Memória Viva é importante para isso. Você tem uma história para contar - e é como o Fred fala: “É conhecendo o passado, conhecendo as tradições, que você mantém as tradições.” Então eu acho que isso é muito importante para as pessoas conhecerem a história da Companhia, conhecerem como é que se formou tudo isso, as pessoas que fizeram parte de todos os processos. Porque eu acredito que no final do trabalho de vocês, se vier alguém de fora e ver, vai entender o que é que aconteceu e como é que foi a evolução da Companhia nos processos. Então acho isso uma iniciativa legal pra caramba, para manter viva a tradição e a história da Companhia - manter vivo nas pessoas a história da Companhia. Eu acho uma iniciativa muito legal.

Ver Tudo PDF do Depoimento Completo

Outras histórias


Ver todas


Rua Natingui, 1100 - São Paulo - CEP 05443-002 | tel +55 11 2144.7150 | cel +55 11 95652.4030 | fax +55 11 2144.7151 | atendimento@museudapessoa.org
Licença Creative Commons

Museu da Pessoa está licenciado com uma Licença
Creative Commons - Atribuição-Não Comercial - Compartilha Igual 4.0 Internacional

+