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Mudanças de planos

História de: Laerte Rocha Pires
Autor: Museu da Pessoa
Publicado em: 12/01/2021

Sinopse

Laerte sempre foi um aluno muito bom na escola e adorava a área de exatas. Cursou o Instituto Militar de Engenharia, onde se formou em engenharia elétrica. Durante seus cinco anos de formação, passou sendo membro, como professor do cursinho Plank, porém, decidiu não seguir nessa carreira. Atualmente faz algo totalmente diferente, é analista de comércio e suprimento.

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História completa

P/1 – Laerte, boa tarde. 

R – Boa tarde

P/1 – Gostaria de começar pedindo que você nos diga o seu nome completo local e data de nascimento.

R – Meu nome completo é Laerte Rocha Pires, nasci no Rio de Janeiro, dia 29 de agosto de 1950.

P/1 – Nome dos seus pais?

R – Meu pai  é Luciano Pires e minha mãe é Maria de Lurdes Rocha Pires.

P/1 – O que eles faziam ou o que eles fazem?

R – O meu pai era funcionário público, agora ele é aposentado, tem 91 anos e minha mãe é do lar e tem 88 anos.

P/1 – Que beleza! Você contou que os seus avós eram portugueses?

R – Meus quatro avós eram portugueses, emigrantes, meus pais já nasceram aqui e a família, de modo geral, trouxe essa tradição de muito trabalho lá de Portugal.

P/1 – Os dois casais já vieram casados ou se conheceram aqui?

R – Meus avós já vieram casados.

P/1 – Os filhos já nasceram aqui?

R – Os filhos já nasceram aqui.

P/1 – Você tem irmãos?

R – Tenho uma irmã.

P/1 – Qual é o nome?

R – É Leci Pires Conague, também é petroleira.

P/1 – Também é petroleira? Trabalha em que área?

R – Trabalha na área de gás, é diretora da transportadora associada de gás.

P/1 – Bacana. Você cresceu aonde, em que bairro aqui no Rio?

R – Eu nasci no bairro de São Cristovão, depois mudei pro Catete, com 10 anos, estudei no Colégio Zacarias, é um colégio que tem lá no Catete, um colégio de padre e passei a minha infância toda no Catete e depois eu mudei pra Laranjeiras, lá pra Rua General Glicério, onde meus pais moram até hoje.

P/1 – Como é que era o Catete da sua infância?

R – Ah, o Catete da minha infância passava bonde na porta, era uma diversão, tinha aquele ônibus elétrico, vinha aqui pra cidade, eu era sócio de um clube aqui, chamado Ginásio Portuguesa, na Graça Aranha, eu jogava futebol de salão e vinha nesse e a minha mãe dizia: “Não, vai nesse que é o mais seguro”, porque ele andava muito devagar; era mais seguro nesse sentido [risos]. Não tinha esses engarrafamentos, criança de dez anos andava na rua, não tinha estresse pra ser assaltado, nem existia isso, então, era realmente uma época diferente. 

P/1 – E ia a pé para a escola, pro Zacarias?

R – Ia a pé, pra jogar futebol, ia pra missa, aos domingos, também na escola porque depois tinha um café da manhã que os padres davam pros alunos e depois tinha esporte. O colégio tinha uma função um pouquinho diferente da que tem hoje: tinha uma espécie de integração boa, cultural, boa na sociedade, com a religião, que no caso é a católica e com a parte esportiva muito forte, realmente funcionava muito bem. Hoje em dia já mudou bastante, meu filho já estudou lá, já era outro tipo de colégio, tinha um defeito ou uma vantagem, depende do ponto de vista: era um colégio só de homens, na minha época, no ano que eu saí do colégio, passou a ser misto.

P/1 – Que pena! 

R – [risos] Não me causou nenhum problema isso não, as amizades, de alguma forma, são muito fortes num colégio só de homens,  eu também estudei numa faculdade só de homens.

P/1 – A atenção é só pro estudo.

R – Cria um outro tipo de elos entre as pessoas, eu acho.

P/1 - E na escola, o que você gostava de estudar?

R – Matemática e Física. Tinha eu e um outro amigo meu,  é meu compadre, éramos considerados os melhores alunos da escola. Fui aquele aluno muito dedicado, mas sem ser aquele estudioso que fica em casa só estudando, a maior parte do meu tempo era pra esporte, mas eu sempre aprendi, então, eu conseguia fazer uma performance muito boa na escola e principalmente na parte científica, matemática, física, química também.

P/1 – E aí isso ajudou você a encaminhar a sua escolha _____.

R – Para engenharia, ajudou sim, eu já sabia que queria engenharia. Eu fiz vestibular, passei também pro Instituto Militar de Engenharia, que é uma escola de engenharia militar, muito difícil, acho que ela e o ITA [Instituto Tecnológico de Aeronáutica] talvez sejam as duas escolas de engenharia mais difíceis do Brasil e lá estudei também só com homens [tosse]. Primeiro eram só os alunos civis, dois anos e depois, da terceira a quinta série, juntava também alunos militares, mas eu tive uma experiência muito boa, quer dizer, eu já trouxe um pouco isso da escola dos padres, que tinham esquemas de disciplina bastante definidos. No exército é muito mais definido e cobrado, eu acho que uma boa coisa que eu trouxe pra mim, pra minha vida, é a disciplina, entender que a organização move o mundo, os países desenvolvidos são desenvolvidos porque são organizados, somos em desenvolvimento porque estamos tentando nos organizar e os subdesenvolvidos, infelizmente, não tem organização alguma, né?

P/1 – As lembranças do IME [Instituto Militar de Engenharia] também desse rigor, da disciplina, o que mais você se lembra dessa época de juventude?

R – Ah, a melhor fase da minha vida.

P/1 – Por que?

R – Porque na época em que você está na faculdade, tem a sua mente mais livre. Eu, por exemplo,  morava com os meus pais, não tinha problema, vamos dizer, de ganhar dinheiro pra casa, meu pai me bancava. Além disso eu ganhava na escola, porque era uma escola militar, tinha direito a um salário e eu fazia as coisas que eu gostava, que era estudar coisas ligadas a matemática e a física, na engenharia é isso que se faz e eu tinha o meu tempo livre,  aí surgiu uma das grandes experiências da minha vida. No segundo ano da faculdade, um dos colegas da nossa turma resolveu juntar um grupo pra montar um curso vestibular e ele escolheu aquelas alunos mais tímidos até, que gostavam da matéria, conheciam profundamente a matéria, mas tinham dificuldades de se expressar, enfim, não tinham experiências didáticas e a gente começou um modelo de dar aula, nesse cursinho vestibular, começar a preparar alunos para faculdade, usando as técnicas que a gente tinha aprendido ao longo da nossa vida de estudante. Foi muito interessante, uma experiência muito gratificante, de dar aula, se relacionar com públicos tipo vestibular, que a aula não é só uma aula, na realidade, tem que ser do tipo aula show, nós começamos com uma sala, acabou tendo cinco sedes e mais de mil alunos.

P/1 – Qual era o curso?

R – Curso Planck.

P/1 – O Planck, bem conhecido.

R – Só que nós éramos sete professores, sete donos, nós fizemos concurso para Petrobras e cinco passaram, aí nós vendemos o curso e viemos pra Petrobras, só que desses, eu sou o único que resta, os outros já saíram, tomaram outros destinos.

P/1 – Então, você já tinha se formado?

R – Isso, estava na escola e no tempo livre da escola, quer dizer, à noite e  alguns dias à tarde, quando ia chegando mais perto da formatura, ao invés de fazer estágio de engenharia, por exemplo, eu fiz experiência de dar aula, de administrar o cursinho, foi muito interessante.

P/1 – Essa experiência durou cinco anos?

R – Durou cinco anos. 

P/1 –Como apareceu o concurso da Petrobras? 

R – Essa área? Pois é _____.

P/1 – Montado tudo, dando certo _____.

R – É, dando certo, primeiro, foi o seguinte, eu já tinha me decidido que não ia continuar, porque a carreira de professor, ela tem aquela _____, depois ela tem um declínio e principalmente cursinho que depende muito de você ficar jogando energia então, tem concorrência muito forte, isso já era uma coisa decidida,

que eu ia trabalhar com engenharia mesmo, engenharia elétrica que é a minha formação. O meu professor de uma matéria específica lá da engenharia, a parte de proteções, rede de proteção de energia, de potência, me convidou para trabalhar em Furnas, me ofereceu um salário, que era muito interessante, e eu: “Então, eu vou”. Cheguei a fazer os exames e tudo, nesse meio tempo, apareceu esse concurso da Petrobras, para fazer uma coisa totalmente diferente, era o concurso de analista de comércio e suprimento, que eu fui sem perspectiva do cara ficar estudando para se preparar para ser um trader internacional, geopolítico, coisa que eu nunca tinha ouvido, eu era de engenharia, muito focado em cursinho, muito pouco de política internacional, de comércio, mas sempre tive boa sensibilidade comercial. Então, fiz o concurso, eu e desses meus colegas do curso, mais dois que fizeram pra essa áreas, outros fizeram para outras áreas aqui da Petrobras, para área de processamento, de equipamento, aí eu passei pro concurso, tive o seguinte dilema, o salário da Petrobras era mais ou menos igual ao salário de Furnas,  não era questão salarial, era mais assim: “Poxa! Eu queria ficar mais um ano estudando, então eu vou”. E depois também, eu pensei assim: “Vou fazer uma coisa totalmente diferente”. E outra coisa, eu sempre gostei de grandes desafios, talvez pela minha característica, sou um cara mais criativo, gosto de coisas assim mais novas, daí eu vim pra cá, pra esse curso de analista de comércio e suprimento, entrei aqui em janeiro de 1974, no pico da crise do petróleo, nessa época, o presidente da Petrobras era o general Geisel, estava saindo pra ser presidente nesse ano, 1974 e o diretor comercial, que era o nosso diretor da época, era o Shigeaki Ueki que depois foi ser ministro, depois veio a ser presidente da Petrobras também. Então, foi muito interessante, a empresa produzia, 174 mil barris por dia, hoje ela produz mais de dois milhões, a empresa cresceu mais de dez vezes e o número de pessoas também. Eu entrei na Petrobras num momento muito interessante, muito desafiador, a gente dependia de praticamente, do petróleo total do país, que o consumo era inferior a um milhão de barris por dia, mas era basicamente concentrado no Oriente Médio, teve a crise do pagamento, que a gente não conseguia pagar o petróleo, teve que inventar formas de conviver com essa situação, mas pra mim foi uma experiência muito boa, ter entrado na Petrobras, no momento de crise global, em 1973 e numa área que era o coração, naquele momento, que era a circulação comercial, a área comercial e financeira eram uma coisa só naquela época.

P/1 – Era o Decon?

R – Na realidade, era o Decon e tinha o Sefin, que era o financeiro, mas eles eram subordinados ao diretor Shigeaki Ueki, que tinha as duas áreas, em 1974, a organização era assim, diretor comercial e financeiro, essas áreas estavam muito ligadas, o coração da empresa era na importação, produção, venda interna, então, como era muito ligada a importação, qualquer desequilíbrio dos preços internos com os externos dava um problema na capacidade de pagar da empresa, ela tinha um fluxo de caixa bem ajustado, quando veio esse problema do petróleo, criou um problema, é interessante, você chegando num lugar onde está fervendo, como eu acho que hoje, pra garotada que entra, também é fantástico.

P/1 – Você achou que o primeiro choque foi ____. Qual foi o que você sentiu mais, o primeiro, quando você estava chegando ou o de 1979?

R – Então, vamos lá! O choque de 1979, foi quando começou o meu primeiro grande desafio na Petrobras, eu já tinha oito anos de experiência, foi em 1982, o Brasil teve aquele problema danado, a coisa travou, nós tivemos uma grande crise financeira, não é nem a Petrobras, o Brasil estava com problema de pagar  suas contas de petróleo. E aí, o Brasil lançou o Proálcool em 1980 e esse Proálcool, o governo começou aquela mistura, depois o carro só a álcool, que não pegava, mas enfim coube à Petrobras fazer toda essa logística de distribuir álcool ao longo do Brasil inteiro e eu, em 1982, eu fui convidado pra ser o gerente da área de comercialização de energias alternativas, que no caso era o álcool e eu era encarregado de toda a logística do álcool do Brasil, quer dizer comprar o álcool, botar no caminhão, botar na ferrovia, levar na refinaria, despachar produto, fazer os navios, distribuir isso no Brasil inteiro, e basicamente, o álcool que era concentrado em São Paulo, tinha alguma produção no Nordeste e o Brasil inteiro. Eu tinha o problema de botar o álcool em Manaus, no Rio Grande do Sul, era uma logística muito pesada, é claro que aquela equipe do Decon era muito habilidosa para já distribuir os combustíveis, então, sempre você usa essa estrutura, e criou-se na BR toda uma logística própria de terminais coletores: o álcool vinha por caminhão das usinas, entravam nos tanques, aí os tanques vinham por ferrovia até a refinaria, de lá se bombeava, o álcool entrava no nosso sistema. A gente começou a ter desafios do tipo, no primeiro ano o álcool era pouco, depois começou a ter bastante, aí, começou a ter um problema de o preço do açúcar, começou a subir, porque naquela época, a produção já tem mais usina autônoma, mas a maior parte era açúcar ou álcool, então eles viraram para açúcar e aí faltou álcool, tinha aquelas filas nos postos, o consumidor se retrai. No ano seguinte, como teve muito açúcar, o preço do açúcar caiu, aí o pessoal quis virar de novo pra álcool, não tinha consumo, não tinha demanda, começou a sobrar álcool em quantidade e a Petrobras fazendo aquele papel de, vamos dizer, a grande guardiã, sempre aparece com a solução, apareceu a ideia de pegar esse produto que sobrava aqui e comercializar nos Estados Unidos que estava começando o programa de ______. E aí eu também fazia toda a parte de exportação e logística de exportação nos Estados Unidos, a gente mandava pra tancagem e de lá vendia por barcaça, era uma logística bastante complicada, mas pra mim foi uma experiência muito grande porque lidar com o pessoal do setor alcooleiro é difícil porque são muito políticos, eles não têm a tradição das empresas de petróleo, que são muito mais voltadas de longo prazo, são mais voltados para resultados de curto prazo, então isso dava um certo treinamento, vamos chamar assim, pra mim e pra minha equipe, naquela época, mas foi um desafio muito interessante e depois a coisa mais ou menos se normalizou. A  Petrobras sempre pleiteava a saída da operação direta, não comerciar todo o álcool e isso a gente foi conseguindo gradualmente e quando eu saí dessa atividade, em 1985, fiquei cerca de cinco anos, quatro anos e pouco nessa atividade, já estava bastante organizado o papel da Petrobras. O que o setor esperava da Petrobras, já não tinha mais aquela responsabilidade de comprar todo o álcool, o mercado também já se assustava no preço, e aí foi assim nesse período, muito trabalho, mas também muito enriquecedor.

P/1 – Foi um período muito conturbado até ajustar esse mercado?

R – Ah, foi.

P/1 – Vocês chegaram também a ter que comprar álcool fora, né?

R – Tivemos que comprar álcool fora e vender álcool para fora, então a gente fazia regulação com o mercado fora, sempre que a gente faz com derivados, eu posso comprar derivado de diversas fontes, o mercado é maior, naquela época, só tinha um único lugar pra comprar, Estados Unidos, alguma coisa do Caribe. Na hora de vender vendia pros Estados Unidos e pro Caribe, era uma via meio comercial, mais complicada porque tinha um único mercado,  para você interagir, com o derivado, a gente interage no mundo inteiro porque tem refinaria e consumo em todo canto.

P/1 – Um dos entrevistados contou que vocês foram comprar um álcool de vinho na França?

R – Exatamente, isso foi 1990, mas eu já não estava mais na atividade. Foi um problema um pouquinho de outra natureza porque, em 1990, foi o ano que acabou a atividade. A Petrobras está querendo sair da atividade internacional e foi o ano que acabou a Interbras, mas a falta foi tão grande que a Petrobras, já não tendo mais Intelbras, é que teve que fazer essa atividade e foi justamente isso, a gente comprou o álcool de vinho da França para dar um reprocessamento aqui e atender o mercado. 

P/1 – Como que foi a sua experiência no departamento, na área de gás setor de divisão, né?

R – Na divisão de gás,quando entrei pra essa área de energias alternativas, a divisão se chamava Dinerg, Divisão de Energias Alternativas e tinha uma área de carvão, uma área de álcool e uma área de gás; eram três setores dentro da mesma divisão que hoje seria uma gerência com três gerências setoriais. Então, quando eu entrei pra área, eu vi o seguinte: o álcool estava explodindo, tomando um tempo enorme, começou a me tomar um tempo enorme e o carvão era muito mais de retalho, eu propus uma reorganização, aí o que que aconteceu? O carvão foi pra BR e virou uma gerência, o  gás foi entendido como prioritário pela Petrobras, a minha gerência setorial saiu pra ser uma diretoria de gás na BR e eu fiquei só com o álcool, por isso depois que a divisão foi se chamar divisão de álcool, de comercialização de álcool, teve influência dessas outras coisas, estava tudo crescendo ao mesmo tempo. Só que quando chegou esse assunto, gás, não avançou muito porque tinha um problema de regulatório que atrapalhava um pouco e a gente tinha gás e queimava o gás por falta de consumo, porque não tinha os dutos, foi o segundo grande desafio que eu recebi na Petrobras e aquele Shigeaki Ueki que era diretor, que foi ser ministro. Nessa época, ele era presidente da Petrobras e me chamou lá na área comercial e disse o seguinte: “Olha, tem gás queimando e tem mercado. Se você oferece o gás para viabilizar o duto, não vai dar certo, então, nós vamos fazer uma política de gás extremamente agressiva, você vai vender esse gás da seguinte forma,  o camarada só vai pagar o gás quando já estiver redondo, então, o investimento quem vai fazer somos nós e vamos usar para esse ____,  como fonte de recurso pra fazer esse investimento, o gás que está queimando. Então, se você conseguir rapidamente fazer isso, o quanto mais rápido, a gente teria um programa de comercialização normal, que levaria uns três ou quatro anos. O desafio era fazer aquilo em um ano, um ano e meio, e com aquele dinheiro que a gente ia ter de receita, a gente pagaria o projeto.

P/1 – E esse gás que estava queimando _____.

R – Queimava, aqui na Bacia de Campos, a gente tinha que fazer um duto para São Paulo, esse gasoduto Rio-São Paulo e lá queimava no Rio Grande do Norte, o grande mercado era em Pernambuco, então tinha que fazer um duto que era conhecido na época como “Nordestão”, que alguém já deve ter falado sobre ele, porque é um duto que foi muito emblemático. Durante dois anos que a gente trabalhou fortemente na comercialização, teve o problema da Comgás [Companhia de Gás de São Paulo] e teve que negociar um contrato, que foi uma coisa difícil, mas de alguma forma os clientes da Comgás já usavam o gás de outra natureza, era só uma conversão. Na sede aqui no Rio também foi mais ou menos tranquilo, uma negociação que foi mais entre empresas de porte ou com filosofia diferente, mas o Nordeste foi interessantíssimo, porque a gente entrava no cliente, o cliente não, o negociador dizia assim: “Não quero”. “Mas eu vou dar de graça”. “Não, não quero”. “Mas eu vou adaptar a sua instalação”. “Mas eu não quero”, então, alguém tinha dito que o gás estava queimando, que o valor dele era zero e que ele não valia nada, que a Petrobras ia dar o gás aí eles se aproveitaram um pouco disso, mas pra gente também foi interessante porque nós criamos uma equipe, na Petrobras, de adaptação, fizemos um trabalho junto a Federação das Indústrias. Eu, nessa época, ia lá dar palestra para Federação das Indústrias, já é um pouco daquela experiência de professor, ajudava muito,  a mesma conversa que a gente fazia: “Vamos lá, vamos discutir, vamos entender o seu problema”. E aí depois que eu fazia a primeira conversa, ia a nossa equipe técnica e algumas equipes eram uma situação realmente complicado, porque você estava oferecendo uma coisa extremamente vantajosa e também o programa de pagamento, se adaptava tudo e depois era assim: primeiro ano tinha 80% de desconto, depois 60%, 40%, 20%, depois pagava preço cheio e ia melhorar a qualidade do produto.  O que aconteceu? Depois que a gente conseguiu – e a gente conseguiu 144 contratos que a gente conseguiu pra colocar...

P/1 – Isso na parte do Nordeste?

R – No Nordeste, para colocar alguma coisa aí, da ordem de 600 mil metros cúbicos de gás, é uma quantidade relativamente pequena, o Rio-São Paulo, o gasoduto, era pra três milhões. A sede aqui no Rio consumia um milhão e meio, na época, hoje os números são totalmente diferente, bem maiores, mas os números da época eram esses, era um desafio, mas isso criou dentro da companhia a cultura de gás e depois a história todo mundo conhece que hoje gás é uma coisa importantíssima. Desde 1982, quando tinha aquela divisão de energias, a gente começou a discutir pra comprar o gás da Bolívia e eu participei da chamada segunda equipe de negociação, depois da terceira, da quarta e aí eu fazia outras coisas, mas eu participava da equipe de negociação com a Bolívia. Era interessante porque mudavam os governos, tinha umas equipes negociadoras até com indígenas fazendo parte da equipe, tinha os partidos dos trabalhadores locais, participavam da negociação...Os que entendiam de gás eram poucos, mas era um negócio que era de governo, tinha que fazer aqueles documentos, participava o Itamaraty, era um negócio. Quando saiu esse gasoduto em  Rio-São Paulo, a Petrobras começou a pensar mais seriamente numa estratégia para Bolívia, a gente já preparou uma base, uma estratégia, aqui no serviço planejamento da Petrobras,  eu até recomendo, se ele não deu depoimento, o Cid Rodrigues, que era o chefe do planejamento da Petrobras durante muitos anos, era o chefe da negociação. A gente aprendia muito porque sempre mudava, mas a Petrobras com esse trabalho que foi feito por volta de 1988, 1989, que depois foi desembocar no primeiro plano estratégico da Petrobras de 1990, esse programa, esse plano, moveu a Petrobras para fazer pesquisa na Bolívia, para produzir gás lá, para desenvolver o mercado aqui, então você já tinha as duas pontas, podia fazer um gasoduto Brasil-Bolívia com confiança que você ia ter produção e que você ia ter demanda, que sempre o problema era esse, a gente não confiava que a Bolívia fosse produzir lá, então, a gente teve que entrar na Bolívia, fazer investimentos para produzir gás na Bolívia pra gente se sentir confortável que o gasoduto caminharia e assim foi. Essa estratégia foi implantada com muito sucesso, demorou muito tempo porque as negociações entre países são demoradas, mas foi realmente uma experiência muito boa, eu fiquei mais ou menos esse tempo lá.

P/1 – Você já participou dessas negociações como assistente da diretoria ou como da parte do departamento de gás?

R – Não, como da parte do departamento de gás e aí quando foi em 1989 ___.

P/1 – O convite para _____.

R – Isso, eu tive o convite, porque o meu  chefe, Renato Magalhães, foi ser diretor e pediu se eu não podia acompanhar ele, porque ele precisava de um cara com uma visão diferente, mais aberta, queria mudar um pouco mais a amplitude da nossa visão na área comercial. Aí eu fui, o programa lá já estava bem organizado, claro, tinha que tocar, continuar vendendo, mas já tinha uma certa lógica e eu fui pra diretoria da área comercial, na época, nesse período, houve muita turbulência na diretoria, trocou várias vezes e lá o assistente ficava, assim, uma espécie de coringa. Você entendia o processo decisório, analisar, porque o assistente não analisa só as pautas do diretor, mas analisa dos outros diretores. Então, dá pra pessoa, para o assistente, até começar a entender coisas das outras áreas... e com isso eu fiquei um tempo lá, depois o diretor da área de engenharia, quando trocou, me convidou pra ir pra lá. Eu fui, fiquei um tempo, depois, eu fui convidado pra área de exploração e produção. Então você tinha chance de ver ou rediscutir os assuntos, mas você via o seguinte: que a Petrobras com a sua visão de planejamento estratégico, você muda as pessoas, muda a orientação, mas você não muda a direção pra onde a companhia vai, os projetos eles vão com aquela direção, você pode questionar, fazer análise, você vê as outras alternativas, se mudar, é uma mudança de formato, mas não a essência da coisa. Então foi realmente muito rico porque eu consegui ganhar o vocabulário das diversas áreas, é como aqui na área de informática também, tem todo um vocabulário na área de vocês, quer dizer, lá eu vinha de área comercial, que também tinha o seu vocabulário próprio, passei na engenharia que tratava de todos os projetos de construção. Então tinha toda uma lógica das coisas que propunha e de relacionamento com as outras áreas e na área de exploração e produção, a mesma coisa, tinha toda uma lógica, todo um vocabulário e eu fiquei letrado nessas diversas áreas da companhia, num lugar privilegiado que era lá na diretoria, onde as coisas passam para decisão.

P/1 – Deixa eu também te perguntar: dessa época você pega exatamente um período de bastante mudanças, 1989 a 1993, como é que foi o período do Collor?

R – Pois é, foi esse período do Collor, trocava muito a diretoria e por isso que eu acabei mudando, entrava um diretor novo ali, dizia: “Você faz análise de que?”. “Eu faço análise disso, disso, disso”. Porque a minha especialização, _____, por isso que eu fui pra engenharia, porque eu analisava as ações de engenharia dentro da área comercial, para o diretor comercial. Quando mudou e a pessoa que entrou me conhecia, trocava o diretor, normalmente, troca os seus assistentes, são pessoas que, na realidade, vão reter responsabilidade e o cara vai analisar pra ele, então, normalmente, o que acontecia naquela época era uma espécie de rearranjo dos assistentes porque trocava um diretor, ele olhava ali pra aqueles assistentes: “Quem eu conheço? Ah, esse aqui, você quer vir aqui pra minha equipe?”. Por isso que houve essa troca, eu fiquei cerca de um ano, um ano e pouco, em cada gabinete assessorando aquele diretor que tinha na época.

P/1 – Da área comercial ali do fim da Interbras.

R – Exatamente, eu participei exatamente disso, em 1989, era o diretor Renato Magalhães e entrou o diretor Breno Calduro e foi a época que acabou a Interbras e ainda depois entrou o diretor Maurício Alvarenga que nomeou interventor, eu vivenciei toda essa parte, o fim de Petrofest, da mineração. Foi uma experiência muito interessante, a privatização das petroquímicas que depois começou aquela separação para privatização.

P/1 – Desses processos todos de mudanças, qual foi o mais marcante pra você?

R – Eu acho que o que me marcou muito foi quando a gente começou a fazer plano estratégico em 1989, depois em 1990, 1991 com essas mudanças todas. Esse foi o grande processo de mudança, acho que a Petrobras começou a mudar e apontar para essa grande empresa que é hoje, que vai ser maior ainda, com certeza. Na hora que ela começou a ter essa visão estratégica do seu futuro e isso foi conseguido,  na época, existia muita descrença, existia uma pessoa aqui na área de planejamento que ele acabou indo pro Governo, era uma pessoa que começou a defender isso lá no iniciozinho, quer dizer começou a tentativa lá em 1988, 1989.

P/1 – O Silveira?

R – O Silveira, já deu depoimento? 

P/1 – O Paulo?

R – Paulo Silveira, exatamente, ele mesmo e começou, então quando aquilo tomou corpo e aí ele foi pro Governo, como o Governo passou a dar respaldo daquilo dentro da Petrobras, aquela coisa começou a ter mais peso e eu diria pra você que um dos motivos pelo qual essas trocas todas que aconteceram na época do Collor, na diretoria da Petrobras, não deram impacto maior porque já existia um plano estratégico. Claro que não na extensão, na qualidade, no detalhe que se faz hoje, mas, pelo menos, o direcionamento estratégico você já tinha, você não podia dizer: “Não, mas eu quero agora fazer atividade sísmica em Angola. Está aqui no plano?”. “Não, Angola não é a nossa área; então não podemos”. Então, começava a ter esse tipo de direcionamento, aqui dentro mesmo, essa parte toda de: “Ah, vamos sair da atividade externa de álcool”, estava no plano, mas o Governo pediu: “Ah não. Arranja álcool aí!” Mas a gente teve que comprar aquele álcool de vinho, eram assim, os desvios que eram feitos em relação ao plano ficavam muito claros e isso acho que foi uma experiência pra mim das mais ricas, de olhar lá no iniciozinho, como que começou a montar esse direcionamento da companhia, a estratégia para o que ela é hoje.

P/1 – Esse primeiro plano foi 1989, né?

R – Foi 1989, eu participei dele desde o zero. [Troca de fita]

P/1 – Quando você vai para parte da diretoria, acompanha esses processos todos, isso ajuda você a tomar outros caminhos? Como que foi o convite para ____.

R – Pra voltar pra financeira?

P/1 – É. 

R – Esse foi muito interessante, quando estava na diretoria, eu estive na área de engenharia. Eu lia muito que as companhias no mundo inteiro estavam usando mecanismos de securitização, mecanismos para captação de recurso e a Petrobras tinha um problema visceral para o  crescimento que era o investimento. Para você ter uma ideia, na época, se investia, dois e meio a três milhões de dólares por ano, hoje é 25,  dez vezes mais e tinha a crise financeira do mundo, a Petrobras amarrada com portfólio muito interessante. Lá na diretoria até o pessoal brincava que eu sempre falei o seguinte, dentro do conceito de securitização, a gente podia vender os barris futuros e aí tinha o diretor Coutinho, ele chamava esse plano de Plano Ouro Negro. Eu que falei pra ele, porque vendia ouro dessa forma, ele sempre chamava de ouro negro, até hoje,  por causa dessa história e eu falava isso com os diretores, falava com os assistentes, mas o pessoal não percebia muito a mensagem porque também a cultura da empresa, nessa época, o financeiro não era um órgão, não era uma coisa importante, o importante era a engenharia, fazer bacana, bonito, entregar no prazo e fazer sempre aquela obra de melhor tecnologia do mundo, essas coisas. E a área financeira era mais: “Paga essas contas ai”. Muitas vezes: “Mas, eu não tenho dinheiro”.“Paga! Se vira”, era mais ou menos assim. Nessa época o diretor financeiro da época que era o diretor Orlando Galvão, que depois também foi presidente da Petrobras, ele chamou para ser o chefe da área financeira o engenheiro Márcio Eiras. Foi o primeiro engenheiro que foi pra área financeira, ele disse assim: “Pô, Laerte você falava tanto daquelas coisas lá na diretoria. Você não quer ir lá pra financeira pra ver se a gente não consegue fazer alguma coisa desse tipo, de securitização, tipo Project Five, financeira estruturada?”. Aí eu disse: “Pô, isso é um desafio enorme, porque tudo o que eu falo aqui ninguém gosta”. Empresa não gosta, acha que ter o ativo é o mais importante, na realidade, não é importante você ter o ativo, o importante é você ser dono do ativo para você usar e pagar e ao final do seu período ele pode ser seu, se você quiser ou não. Então, o computador, hoje você não tem computador nosso, o computador é um leasing, você usa como se ele fosse nosso, pro usuário é a mesma coisa,  imagina fazer isso com plataforma, fazer isso com refinaria, era um negócio, quando a gente começou a discutir isso. O pessoal falava: “Ah, isso não vai dar certo”. Nessa época, em 1993 ou 1994, por aí assim, foi a época da URV [Unidade real do valor], o Márcio disse assim: “Pô cara, eu preciso... você vai parar um pouco esse negócio que você está fazendo, mas eu preciso de você lá na tesouraria porque é lá que a  inflação está 2% ao dia, nós vamos mudar a moeda, URV, uma confusão danada”. Fiquei lá seis meses, na época da URV,  era confusão, indexação, aquilo ali tinha que ter uma eficiência danada no manejo do dinheiro e pra mim foi também uma experiência daquelas, maravilhosa, porque sendo na tesouraria, você vê o coração da empresa, onde paga, onde recebe, da onde vem o dinheiro, da onde sai, foi muito legal e foi muito desafiador. Dessa minha passagem breve, o Brasil estava começando a ter _____, aí, ele me deu como prêmio: “Você vai voltar pra aquele negócio de fazer o Project Five, aquele nosso projeto, vamos voltar aquele projeto inicial. A Petrobras recebeu um convite do Japão, para reabrir as linhas de crédito japonesas, e oferecer aqui um curso de seis semanas no Japão para uma pessoa que vai ser o nosso contato”. Eles sempre tem isso, de pegar uma pessoa pra conhecer a cultura para poder negociar com a organização, ter pessoas que tem essa cultura, hoje em dia tem até programa de intercâmbio de funcionários nossos que vão pra lá e pra cá. Mas lá fui eu, o primeiro funcionário que foi fazer o tal do curso, também foi uma daquelas experiências que dá pra escrever um livro, porque você aprende demais com a cultura japonesa, o respeito ao velho, o respeito à tradição, o jeito como eles tratam as coisas históricas deles, o jeito educado. Lá o pessoal usa máscara, não é pra se defender do vírus, é pra não contaminar o outro, você vê o cara de máscara no metrô, ele não está de máscara para se proteger, ele está mais pra não pegar a gripe do cara que está do lado, é outro conceito. O motorista usa luva branca, bota um pano branco, uma renda branca no lugar que você senta para mostrar que não tem _______, o cara do metrô que empurra as pessoas, ele não usa chicote, ele usa luva branca, empurra porque tem que empurrar, tem que orientar porque tem muita gente, mas usa luva branca com cortesia.

P/1 – A Petrobras já tinha um escritório lá?

R – Não, eu que escolhi o primeiro escritório da Petrobras, tive a sorte de cuidar desse assunto. Aliás, me marcou bastante porque eu que fui conhecer o Japão, eu que fui lá fazer as primeiras corridas de Suzuka, lá da Petrobras. A primeira que nem tinha estrutura nenhuma, contratei um assessor lá mais o Milton, da Comunicação, fomos lá fazer a Fórmula 1, receber os convidados.

P/1 – Isso já para promover a gasolina?

R – Já para promover a gasolina. 

P/1 – Para Williams.

R – Um pouco mais a frente, mas foi um compromisso, então, eu adiantei um pouco, deixa eu voltar aqui ao ponto, pra tentar pegar a minha história. Esse escritório foi tudo resultado desse trabalho que eu vou daqui a pouco contar pra você, nós tivemos, nesse período que eu tive lá, eu conheci as instruções oficiais, a lógica deles, a lógica de emprestar, como que eles utilizavam como critério de dar o dinheiro, o conteúdo japonês, ou seja, o conteúdo que podia ser expresso em produtos, em vendas, como que é, por exemplo, os outros Exchange Banks, dos Estados Unidos, da Inglaterra, do Canadá, mas eles tinham um pouco mais, era tipo apoio a empresas japonesas fora do Japão, que era uma linha de crédito que era muito importante e uma outra mais importante ainda que além de ser parruda, ela ainda tinha custos muito baixos, que era a linha de recursos naturais, porque o Japão não tem recursos naturais, então ele empresta dinheiro barato para estimular a oferta daquele bem escasso no mundo ou escasso pra ele, se possível levando pro Japão ou se não, pelo menos, aumentando a oferta mundial, é uma lógica do Governo, com essa visão do negócio. Eu comecei a explicar que existia essa possibilidade de a gente fazer isso, nós começamos a fazer, fizemos um programa estratégico do segmento financeiro para poder implementar isso e aí, nós começamos a identificar os projetos, porque você tem que mudar a cultura, pra você fazer um financiamento estruturado, você tem que moldar um projeto,  tem que extrair aquele projeto da carteira, você tem que dar uma roupagem pra ele, tem que isolar os fluxos, tanto de investimento quanto depois os fluxos de receita, então, tem toda uma técnica para tornar aquele projeto financiável e isso bate, evidentemente, nos controles, como é que vai controlar? Como é que vai contabilizar? Como é que vai orçar? Tinha toda uma mudança cultural que na companhia se dá, mas passa por um processo de tempo, de convencimento e assim foi em 1997, o nosso plano estratégico não fechava, faltavam cinco a seis bilhões de dólares, o Governo pressionando, mudando preço. Na época, o diretor Galvão, disse assim: “Então, vamos botar um número aqui, pra fechar, e vamos dizer que isso aqui nós vamos conseguir com projetos do Japão”. Comprou a minha ideia, entendeu? E, consequentemente, ele se engajou nisso, porque o presidente da época era o Joel Rennó, tinha também estado no Japão, conseguiu uma espécie de um acordo  de cavalheiros com o governo japonês que ia nos dar entre quatro e seis bilhões. Então, essa cartinha, uma carta muito simples dizia assim: “Sim, podemos estudar projetos que se enquadrem nesses critérios, recursos naturais, basicamente, ou ligados a recurso natural, que a gente pode dar esse dinheiro pra vocês”. Isso serviu para justificar para o nosso governo e estava acontecendo um evento, nessa época, eu não sei assim _____, eu vou dar a minha visão, não sei se essa visão é oficial, mas a Petrobras estava sofrendo uma pressão muito forte em 1997, na época do petróleo, estava sofrendo aquela pressão para liberar, ia ter a nova lei do petróleo, tinha sido aprovada.

P/1 – O que é a quebra do monopólio?

R – Que a Petrobras liberasse áreas porque ela não tinha capacidade de investimento e a mídia atacou ela de forma muito forte [Pausa]. Eu vou retornar só um pouquinho, nessa época, em 1997, tinha sido aprovada a lei do petróleo e aí começou a se questionar se a Petrobras tinha capacidade financeira de reter as áreas, em 1998, a lei do petróleo, consolidada, aí essa pressão se intensificou, como vinha essa pressão que a Petrobras não tinha condição financeira ou que tinha que provar essa capacidade financeira para reter as áreas, a direção usou esse mecanismo dos quatro a seis bilhões de dólares como elemento para dizer: “Olha aqui, eu tenho a capacidade financeira, está aqui a carta, os japoneses vão dar esse dinheiro pra gente”. Então, a direção apostou muito forte que ia conseguir isso e realmente houve muito esforço para se avançar, nós mudamos os projetos da forma que deveria ser feito, fizemos uma consulta internacional para ver financiadores interessados naqueles projetos com base no acesso do recurso japonês, processo longo, a gente também não tinha muita experiência. Até que quando chegou em novembro, dezembro de 1998, a crise da Ásia, começou a faltar recurso, nós estávamos com dificuldade de fechar o caixa do ano, nessa época, surgiu uma ideia na nossa área, vamos escolher as instruções que vão operacionalizar esses financiamentos para nós e a gente estava pra escolher uma instituição, quebramos em quatro e aí disse assim: “Olha, quem vai receber esse mandato, vai nos dar um adiantamento”. E nós pedimos um adiantamento de 300 milhões de dólares para cada mandato que a gente deu e esse dinheiro ajudou a gente a fechar o caixa do ano, foi assim na hora “h”, em dezembro que foi o desembolso, a diretoria fez uma bela festa para os bancos, que desembolsaram o dinheiro, e eles com aquela expectativa de desenvolver esse financiamento e que depois foi realmente o financiamento de Barracuda-Caratinga, um sucesso absoluto, Cabiúnas, ______, Albacora, foram vários, todos aprovados neste pacote, só que era dinheiro que a Petrobras não colocava, mas que ia gerar produção futura. Na época, a gente tinha um outro problema, o petróleo estava muito barato, 15 dólares, então: “Poxa, mas será que esses projetos vão ser viáveis, pegar esse dinheiro todo, será que vai ter pra pagar?”. São os projetos da autossuficiência que estava 100 dólares o barril e eles usufruíram uma taxa de juros maravilhosa porque nesse período, a taxa de juros caiu, foi uma coincidência feliz pra companhia, a equipe que trabalhou nisso, a gente inclusive tem alguns depoimentos que fizemos na época, acho que foi uma coisa que deu uma contribuição significativa para a companhia e entramos na época de 2000 e pouco, que entra o Philippe Reichstul, o Roni Moreira como diretor financeiro, tinha sido do Banco ABN, era um dos financiadores desses projetos, foi muito interessante porque ele já conhecia, já era da área, ampliou o trabalho, criou uma assessoria depois uma gerência executiva, era Asfip depois virou Finproje e nós fomos tocando esses projetos. 

P/1 – Projeto?

R – Malhas de gasoduto Sudeste-Nordeste, a coisa foi andando e  de repente, a Petrobras, porque como veio a produção, veio a autossuficiência, conseguiu o investment grade, em linguagem normal conseguiu o grau de investimento que significa que ela como pagadora, considerada que é um lugar seguro para se emprestar, a companhia mudou a estratégia: “Não vamos fazer mais financiamento de projeto, vamos fazer financiamento corporativo”, porque faz mais sentido. Só que na mesma época a gente aprovou um plano de investimentos extremamente agressivo onde começava a aparecer, fortemente, parcerias, investimento de terceiros porque o nosso planejamento estratégico percebeu que o nosso problema deixou de ser dinheiro, nós somos um investment grade, estamos até pagando as dívidas que a gente tem, está sobrando dinheiro, o petróleo está alto, muita receita, então, esse não vai ter trabalho. Em paralelo, surgiu uma outra visão, na Petrobras ia faltar gente, faltar recursos físicos, passou a ser esse o limitador, quando eu falo gente, não é número, headcount, cabeças, preciso de mais dias pra poder fazer cinco obras com um time que fazia três, então, começou a ter aquele gargalo e aí vamos admitir pessoas na companhia, tem o processo, mas aí demora pra admitir, treinar e a gente descobriu, de repente, uma forma possível, que eram as parcerias, onde a gente entraria com algumas coisas que a gente tinha e o parceiro daria outras e a gente poderia alavancar uma atividade conjunta. E aí começava de novo a ser essencial o conhecimento da estruturação financeira que é aquele que era usado no financiamento do projeto e ele passava a ser essencial porque tornava o projeto financiável e evitava que a companhia entrasse em riscos que não precisava entrar, porque essas estruturas administram e controlam os riscos que tem nos empreendimentos, surgiu novamente uma carteira imensa de projetos, e  veio a reestruturação da área financeira, a área de financiamento de projeto novamente quebrou em duas, então eu fiquei cuidando da parte dos projetos de downstream que é de refino, petroquímica e energia e tem um outro colega que cuida da parte de exploração, produção e de gás natural e tudo que não é nem uma coisa nem outra, tem um outro gerente, que é o gerente corporativo, faz as partes de promissória, de notas, bônus e emissões de títulos, assim ficou estruturada a área de captação da Petrobras.

P/1 – Laerte, deixa eu só perguntar uma coisa, dessa parte financeira você iniciou falando de uma resistência, para a Petrobras aceitar esse tipo de projeto, você acha que essa resistência foi sendo quebrada pelas necessidades ou ela ia vim conforme o tempo mesmo?

R – Ela foi quebrada pelas necessidades, tanto que recrudesceu tão logo, a situação financeira melhorou, porque dá trabalho você separar um projeto, se der um problema ele está localizado no projeto, se está no meio do bolo dos projetos, deu problema, misturou com os outros, ninguém viu, é mais confortável não segregar por projeto, essa foi a primeira resistência. A segunda, dá mais trabalho porque tem um outro cara, um banco que vai ver se está cumprindo o prazo,  outro é internamente, eu faço relatório pro meu chefe ou pro chefe do chefe, entendeu? O impacto é menor, aparecem menos os atrasos, embora seja bom pros projetos a segregação,  mas isso não é, assim, a cultura ainda não é muito favorável e também que dá mais trabalho, tem que contabilizar separado, tem todo um tratamento mais metódico e detalhado do que um projeto normal que a gente faz. O projeto precisar de um dinheiro a mais, é só rever o orçamento, quando tem que ir pro banco explicar porque precisa de mais dinheiro,  é mais complicado, mas uma parceria com uma empresa privada vai querer usar sempre o recurso financeiro do projeto, não vai querer usar o dinheiro do caixa, nem o endividamento corporativo para fazer.

P/1 – Laerte, a gente vai entrar agora com uma parte do Comperj [Complexo Petroquímico do Rio de Janeiro]para não ficar tão apertado o tempo para eles.

R – Está ok.

P/2 – Bom, então o nosso foco agora é o Comperj, acho que você já vem dessa área de captação de investimentos, mas queria entender o seu envolvimento, desde quando começou o Comperj e em que estágio ele está hoje e quais os desafios que você tem a sua frente hoje, especificamente? São três perguntas em uma.

R – Tá certo, o primeiro é o seguinte, essa minha área que eu falei, faço a gerência de projetos da área de downstream e energia, a gerência de financiamento, então o Comperj, por ser petroquímico, estava nessa área de atuação. O Vitor que é o primeiro, é o pai do Comperj, nos estágios iniciais, uma das coisas que sempre se colocou é que o Comperj deveria ser com envolvimento privado, o máximo possível para quebrar as resistências, o máximo possível usando recursos de terceiros para poder tornar o projeto mais atrativo para o investimento privado ser conjunto. Nesse aspecto, a diretoria decidiu que a parte das utilidades, o fornecimento de água, vapor, energia para todas as empresas do Comperj, ia ser desenvolvido numa modalidade de BOT que é uma modalidade de Build Operate and Transfer, é construir, operar e transferir, uma modalidade de estrutura que existe na área financeira e que esses parceiros vão arranjar o dinheiro, construir e operar aquela instalação durante um período de tempo, vinte anos e ao final eles transferem aquela propriedade para a empresa que usou os serviços. Então eu vinha trabalhando nessa modelagem como assessor financeiro há um ano e meio, dois anos,. Nós estamos na fase bem final e é um investimento importante porque isso representa, mais ou menos, 15% do investimento total do Comperj. Eu fui surpreendido que houve aquela decisão de fazer as seis empresas do Comperj por uma questão estratégica de tornar mais claro o que nós estamos oferecendo ao sócio, o que a gente pretende, onde a gente pretende que o sócio entre com a gente... acha que ele entre e tornar atrativo o investimento, para poder atrair o investimento de terceiros. Fui surpreendido porque eu estava de férias e  me ligaram: “Oh, a diretoria aqui...o seu nome foi escolhido para ser diretor financeiro”. Eu disse: “Mas eu não pedi nada, eu nem estou considerando”. “Não, não, você é a pessoa, porque você já está trabalhando no Comperj, já conhece o detalhe,  pode fazer uma estruturação semelhante a essa para as outras empresas”. Foi desse jeito que eu fui parar lá, desde fevereiro eu estou nessa função e eu acumulo as duas funções. É uma filosofia da área financeira, que o diretor financeiro acumula as funções que tem aqui com as de lá, no meu caso está muito difícil, mas eu estou topando desafios. 

P/2 – Mas está cuidando todo downstream ainda?

R – Continuo cuidando das refinarias premium e mais isso. A sorte é que eu tenho uma equipe muito boa, bem treinada, muito bem preparada e aí a gente vai levando. E qual foi o desafio que me colocaram no Comperj? Me disseram assim e eu tô levando isso como premissa, porque a gente ainda não fez o nosso planejamento estratégico do Comperj. Existe uma coisa, mas não como empresa, existe dentro da Petrobras, mais assim, Comperj tem que ser um pólo petroquímico de extrema competitividade porque ele vai competir com os pólos do Oriente Médio e de novos pólos que vão ser construídos com tecnologias mais novas, então tem que ser excelente em tecnologia,  em custo... baixo custo e isso você consegue com a integração para justamente capturar essas sinergias e baixar o custo. Isso impõe uma série de outros desafios, essa é uma premissa, ser competitivo, ser extremamente eficiente, ser desenvolvido no máximo possível com o setor privado, porque a Petrobras não quer agredir o setor, nem poderia porque não é intenção da companhia deslocar, tanto é que houve essa reestruturação no setor petroquímico, com a Quattor e Braskem, justamente no sentido de alinhar. A gente quer ser parceiro, quer ajudar, oferecer uma matéria prima competitiva, tornar esse setor competitivo em escala mundial. A gente coloca justamente pra 2015 em diante: “Olha, 2020, nós queremos ser um player, o Brasil competitivo no setor petroquímico”. Tem uma série de etapas que estão sendo feitas, Quattor e Braskem, conciliação do setor, tem esse pólo que a gente acredita que vai ser uma espécie de pólo de produção de menor custo que permite que o conjunto como um todo se torne competitivo em escala global. Para isso tem também a parte tecnológica, tem uma parte de não só de novas tecnologias, mas também a parte de produzir produtos a partir do petróleo, petróleo pesado, do ponto de vista financeiro e aí é o que é a minha missão, é justamente fazer com que estas formatações financeiras, os contratos de compra e venda, os contratos de fornecimento, as garantias eventualmente que podem ser criadas a partir dessas operações comerciais, elas consigam permitir que esses complexos, tenham um acesso ao custo de capital otimizado, o mais baixo possível porque se você colocar custo de capital alto,  não consegue ter produtos com preço competitivo. Hoje em dia, na competição global o custo capital é um item crítico e nesse aspecto é a minha missão, passa por governança corporativa, Sarbanes-Oxley, procedimentos pela parte de planejamento fiscal, tributário,  parte de eficiência, de consolidação contábil com o próprio Comperj, com a própria Petrobras, então tem toda uma série de aspectos financeiros que a gente vai poder estar ajudando a levar pra lá e a experiência em estruturação financeira. Isso é uma coisa que eu não falei, mas é outro grande privilégio trabalhar na Petrobras, é que você fala com todos, os maiores bancos do mundo e o melhor cara que o banco tem, porque eles querem estar fazendo negócio com a Petrobras. Isso aí é uma chance que você tem de fazer o tal do MBA [Master of Business Administration] ao vivo, com os melhores caras que tem no mercado, acho que esse aí é o desafio.

P/2 – Bacana, conta um pouquinho como  que é a interação da área financeira no início de empreendimento, como que vai evoluindo isso até o estágio atual, a fase de implantação quando começa a ter uma dimensão maior. No início vocês se envolvem bastante? Qual seria a boa prática de uma área financeira relacionada ao projeto?

R – Se você identificar que o projeto vai ser algum ponto isolado, a companhia tem uma boa prática que é a seguinte: ela já caracteriza contabilmente que aquele projeto é para futura negociação, vai virar uma empresa ou vai ser aportado em alguma outra empresa, depois se tiver tempo, eu até explico, um pouco mais no Comperj, como é que isso funciona. Então, esse empreendimento para negociação futura foi um grande ativo da companhia no sentido que ela criou um mecanismo ao você fazer desse jeito, não tem os encargos fiscais de você estar vendendo aquele ativo porque é usado para ser incorporado em algum negócio que você vai participar, isso é resultado daquela mudança de cultura que eu já falei, esse é o primeiro grande truque. 

P/2 – No Comperj já começou a ser feito desse jeito?

R – Já começou assim, quando a gente aprovou os desembolsos que começaram a ficar sem ativos, já foi feito assim. A segunda coisa que foi feita e isso está se fazendo hoje inclusive nas parcerias de E&P é você, embora pareça que você vai gastar um monte de dinheiro, você está criando as empresas, por linha de negócio, você vai alocar os custos para esses diferentes investimentos de linhas de negócio, isso é um subitem do empreendimento de negociação barra polipropileno, mas ele está alocado naquela empresa. Quando isso ocorre, se eu vou negociar com o sócio de propileno, tenho todos os custos auditados, segregados e dentro daquele negócio, essa empresa, que hoje é uma empresa 100% Petrobras, quando eu arranjar o meu sócio, que vai ser o sócio propileno porque eu quero ficar, no máximo, com 40%, a Petrobras quer ficar no máximo com 40%, então o sócio vai ficar com 60%. Nós vamos pegar este ativo, daquele ativo que botou o dinheiro no empreendimento que virou uma empresa aqui da Petrobras 100%, essa empresa vai ser junto com o sócio, cria-se uma nova e aí quem é sócio dessa empresa?É a Comperj Participações, com os 40%. E ela vai dar o que como contribuição? Vai dar essa empresa que ela tem, que some, passa a ser parte do novo projeto e daí pra frente a Petrobras vai botar o dinheiro, mas através da Comperj Participações que vai ser acionista nessa empresa, isso vale para todas as empresas do pólo. Eu acho que isso aí é um estado da arte, da estruturação financeira, acho que o mérito foi que a gente conseguiu convencer o Governo Federal e as instâncias que serão necessárias, o Cade [Conselho Administrativo de Defesa Econômica] , que a gente não está fazendo uma coisa para abafar ou prejudicar a negociação, pelo contrário, nós estamos fazendo um sistema em que a gente vai juntar com o esforço nacional, empresas internacionais, onde a nossa contribuição já vai estar amarrada nessas empresas com custos auditados, contabilizados e segregados que não vai ter questionamento, na hora da gente aportar, vai ser como dar um cheque, entendeu?

P/2 – Não vai ter dúvidas, bom, será que está subsidiando essa empresa? 

R – Exatamente, ou será que eu aqui nessa empresa do polipropileno, não estou pagando pelo etileno glicol, entendeu?

P/2 – Será que existem subsídios cruzados? 

R – Exatamente, essa é a primeira vantagem e a segunda que eu já posso preparar o contrato dessas empresas com a OPB, que é a central de matéria petroquímicos básicos, já vai tudo mais ou menos definido, o critério de preço vai ser esse, vai ser relação no mercado internacional, a relação do mercado interno, as utilidades serão compradas daquela empresa que eu falei que é o BOT, então tem toda uma lógica já que a gente acredita que vai facilitar uma implantação de um projeto desse tamanho, mas com certa facilidade, com certa transparência ou clareza na hora de negociar com os investidores que vão vir.

P/2 – E Laerte, pensando agora um pouco no típico engenheiro da Petrobras, uma empresa de engenheiros apesar de ter os financistas e advogados, como ela tem 500 advogados agora, financeiros e engenheiros, mas digamos que boa parte desses projetos sempre olhando de fora tem um cunho técnico muito forte, são pessoas com grandes experiências em tocar empreendimentos de engenharia de grande porte. Como que é? Essas pessoas são treinadas pra ter um diálogo com a área financeira? Como que tem sido a tua experiência? E onde que eventualmente, podemos pegar o caso do Comperj, onde que existem gaps? Onde que a Petrobras deveria estar prestando atenção? Se é que esse diálogo é importante, enfim explorar um pouco essa interface.

R – Eu diria pra você que a mudança da cultura foi fundamental, a partir do ano de 2000, que chegou o Reichstul, que era um banqueiro e o Roni Moreira, que era um diretor financeiro, era um cara vindo dessa área justamente de estruturação financeira e a reorganização da área financeira, que era um órgão só que, na realidade, viraram cinco, deu a visibilidade para área financeira que era necessária. Depois o diretor Almir Guilherme Barbassa, que se seguiu, confirmou e consolidou essa visão e o Gabrielli que era o diretor financeiro, que esteve aí no meio dos dois, virou presidente, ele tem a sensibilidade, acho que vai ser muito difícil depois da Petrobras ter dois diretores que foram da área financeira ou que vieram da área financeira que o pessoal não entenda, acho que já abriu um espaço. Esse exemplo do Comperj mostra a vantagem de você botar a área financeira falando desde o início do empreendimento, trás uma vantagem de você evitar custos desnecessários tributários, fazer de um jeito, depois ter que fazer, revender e aí tem imposto que você não recupera. Acho que a Petrobras está indo nessa mesma direção pras refinarias premium, acho que na área de E&P já melhorou porque hoje as parcerias já são tratadas, pelo menos contabilmente e financeiramente, como entidades separadas, mas eu acho que, por exemplo, a área da E&P, até por causa da natureza do projeto, por causa das informações confidenciais, a gente, muitas vezes, não quer dar um tratamento para o mercado porque a gente tem medo que o pessoal venha, não nos financiar, mas venha pra espionar, mas eu entendo e até respeito, é uma coisa que a gente tem que estar tratando com todo cuidado que é a segurança da informação e nessa área é muito sensível. Mas eu vejo uma melhora muito grande na forma que a área financeira é percebida pelos engenheiros da Petrobras, eu como sou um engenheiro financista, dou esse depoimento, sinto essa mudança, outra coisa que ajuda muito é o MBA, a medida que o engenheiro faz um curso de MBA e hoje a Petrobras praticamente está querendo quase que obrigatório todos os seus engenheiros façam MBA. Eu acho que já abre a cabeça, começa entender o valor, uma empresa, existe não para produzir petróleo, existe para gerar riqueza para a empresa, para a companhia, pros seus stakeholders, para a sociedade, para os seus empregados, para os acionistas, todo mundo que está relacionado com a empresa e para isso tem que gerar valor e você gera valor tendo resultado positivo. [Pausa]

P/2 – Muito bem, falando um pouquinho agora da questão da modelagem financeira, associada a modelagem tecnológica e as simulações sobre perspectiva de demanda, como que tem sido isso desde o início do Comperj e em particular falando do contexto atual, a crise financeira mundial? Tem sido um trabalho participativo? Colaborativo? É feito pela área financeira isolada? Quem são os participantes? Enfim, conta um pouco dessa dinâmica do projeto.

R – Ok, até a criação das empresas do Comperj e agora, certamente, vai ser diferente, a visão sempre foi dentro de tratar um empreendimento da área do abastecimento, com a visão, os métodos e as formas que se tratam esses empreendimentos, as tecnologias que foram escolhidas e que foram observadas para as diversas empresas, foram justamente esse processo discutido, que se discute,  normalmente, no Abast. Depois no comitê de negócios do Abast, depois no comitê de negócios da companhia, só que com a questão da crise, ajudou bastante toda essa decisão de aprofundar a atração dos sócios, a tecnologia nesse negócio, a tecnologia escolhida para o petroquímico, a nossa central petroquímica já é primeiríssima geração porque ela vai fazer, e sub-petroquímica, a partir de petróleo pesado, nós tivemos a humildade, eu acho que a Petrobras reconheceu isso, que diante desse cenário novo, em 2020, nós vamos ter realmente no mercado aquelas empresas que tiverem a melhor tecnologia e que tiverem acesso às matérias primas mais baratas. Então, claro, o Oriente Médio é um competidor muito forte, mas nós aqui temos um mercado interno que alavanca e permite,  você competir lá fora com o custo variado, que é uma coisa importantíssima, como que a gente pretende resolver diante da crise? Justamente na atração do parceiro, é um daqueles itens que eu dei a ênfase no financeiro, mas eu quero atrair aqueles parceiros que acreditem que eles trazendo a tecnologia deles, a visão global do negócio deles, daquele segmento de produto global, ele pode ter aqui mais um ponto de suprimento global competitivo e, consequentemente, a gente tem o abastecimento do mercado interno com preços bastante atrativos. É mais ou menos como a estratégia de uma montadora, que tem a base aqui no Brasil para exportar para uma série de países, é esse mesmo conceito, a gente quer ser e é essa a visão da Petrobras, já consolidada, que nós queremos ser player global nesse segmento, não de competir na venda aqui do mercado, mas player global da tecnologia e do produto de melhor qualidade e mais baixo custo e essa é a direção.Para isso, é justamente essa visão da associação, achamos que nós não precisamos inventar a roda para esses segmentos petroquímicos, nós já estamos com a Quattor e Braskem, em 30%, 40%, e nós achamos isso, que nós vamos trazendo outros players junto com esses e nós viemos dentro, nós vamos conseguir montar um pólo que tenha essas duas variáveis, mais baixo custo, mais eficiência, logística global. E aí a crise é sempre aquela oportunidade ótima de investir porque, como os investidores estão parados, desanimados, tristes e estão até perdendo dinheiro, porque essa é outra característica do produto petroquímico, ele é um produto cíclico, tem épocas que ele dá margem muito grande, tem épocas que dá margem muito pouca e as empresas até quebram. Nós estamos agora na baixa do segmento, é a hora boa de investir, mas precisa ter essa visão da tecnologia e nós temos a humildade de reconhecer que na hora de escolher esses diversos produtos petroquímicos, nós queremos ter, estar inseridos com os melhores parceiros, os parceiros mais importantes do mundo junto com os nossos players nacionais para montar parcerias adequadas para poder acessar esse mercado em 2015, 2020, onde deve ocorrer um período de alta, a gente deve estar bem posicionado, essa é a ideia.

P/2 – E como que vocês vêem a questão do cenário de ser um produtor de baixo custo, que o petróleo que vem pesado aqui não é um petróleo tão barato assim, né?

R – Não, mas normalmente é o seguinte, você pega petróleo,  faz nafta ou GLP, depois vai fazer petroquímico, normalmente, tem um custo logístico aqui no meio que nesse nosso processo ele some, têm uma eficiência grande. Outra coisa pra esses picos e vales de mercado, a gente pode ajustar com produção de combustíveis, é uma flexibilidade, tem horas que o combustível está muito alto e o petroquímico está baixo, a gente pode ajustar, outros pólos não podem, nem existe isso. Nessa crise nós chegamos a ver nafta que é um sub-petroquímico, quase sendo dado lá na Ásia, porque, de repente, não tinha mercado, não tinha encomenda petroquímica, teve que fechar, aqui não, aqui só o petróleo, você faz mais combustível ou você vende petróleo ou vende petroquímico, esta flexibilidade vai gerar, no nosso entender, uma possibilidade de você ter competitividade em termos de custo.

P/2 – Então essa é uma competitividade para Petrobras. E para os parceiros?

R – Mas os parceiros vão perceber isso através dessas formas de preço que a gente já vai ajustar, previamente e na hora que ele está entrando, não está entrando para negociar com a Petrobras, está entrando num negócio onde ele vai trazer a tecnologia dele, vai trazer a expertise, até uns equipamentos críticos que ele tem e nós vamos entrar com a matéria prima, com _______ e nós vamos ter um rateio desse ganho de forma transparente e acordada antes dele entrar.

P/2 – Perfeito.

R –  Esse é o mistério desse complexo.

P/2 – É realmente um ganha.

R – É, um ganha e já combinado desde o início, não vai ter disputa comercial porque nós vamos estar juntos para tentar obter sempre o melhor mercado e obter o melhor custo.

P/2 – Ou seja, se tiver que reduzir a produção e for mais assim, eles também ____.

R – Vão concordar, se a gente tiver que reduzir o preço do petróleo, nós vamos reduzir, se tiver que aumentar, nós vamos aumentar e assim vai, entendeu?

P/2 – Entendi. Tem uma pergunta bem específica agora, mudando um pouco de assunto, essa maneira de dirigir o Comperj SA foi elaborada em que momento do projeto?

R – Ah, isso foi agora mais pra frente, no início, ele foi planejado para ser uma coisa única onde você teria vários acionistas e ele operaria como um bloco único justamente por causa dessas sinergias, mas isso mostrou-se inviável politicamente porque você ia criar, como que esse produtor de baixo custo iria estar interagindo com os existentes, ia criar um desequilíbrio no jogo petroquímico dentro do Brasil e, consequentemente, com os relacionamentos externos. Então esta primeira organização Braskem, Quattor e mais uma criação agora do Comperj com toda a parte dos petroquímicos em parceria com o setor privado nacional, internacional, deve resolver essa questão política de você ter, alguém muito forte deslocando o mais fraco, a gente espera que no conselho de defesa econômica, lá no Cade, a gente também consiga ter essa coisa feita com clareza, porque todos os demais competidores vão estar dizendo: “Olha, nós estamos juntos, realmente, é um ganha, todo mundo vai ganhar com esse projeto”.

P/2 – E o pessoal que compra os produtos petroquímicos, eles não podem achar que houve um certo ______.

R – Dumping?

P/2 – Dumping. Um conluio?

R – A Petrobras está com, no máximo com 40%, orientação do conselho de defesa da concorrência, quarenta na Quattor, 30% na Braskem, deve caminhar para 40% também, esse nível aqui é o máximo, a decisão de competir, de vender, disputar o cliente não é Petrobras, são empresas diferentes, aqui nós vamos ter uma terceira empresa ou uma empresa ligada a elas ou que elas participam, para acomodar essa questão da concorrência. 

P/2 – Isso é interessante. Você citou o Cade algumas vezes aqui, me parece que é um ensinamento bem interessante desse projeto, não é falar com o Cade no final?

R – Ah, é verdade.

P/2 – Parece que vocês já se engajaram nessa discussão.

R – O tempo todo.

P/2 – Consulta o tempo todo?

R – O tempo todo, a gente não dá um passo sem estar conversando porque é um projeto que tem um significado muito grande, você jogar o produto, mais competitivo, num mercado onde já tem um outro operando há muito tempo. 

P/2 – E você é o fornecedor dele, né?

R – É, e você poderia deslocar os clientes justamente criando aquele projeto que você falou, para o cliente: “Ah, mas pro cliente não é muito bom”. Mas, então, você tem que ter pelo menos dois players, talvez no futuro venha a existir um terceiro ou não, isso aí é uma coisa que o mercado vai dizer, mas o petroquímico normalmente é assim, ele não é um produto de muitos fabricantes.

P/2 – Tá bom, eu não sei se vocês tem uma pergunta adicional, acho que já está bem próximo ao fim, bom, eu queria agradecer bastante pela aula de matemática financeira.

R – Obrigado.

P/2 – E enfim desejo sucesso aí na sua nova posição.

R – No desafio ____.

P/2 – É um belo desafio.

R – É um belo desafio, daqui a dois ou três anos, a gente faz uma outra, de novo, pra contar a história se deu certo.

P/2 – É, tá todo mundo falando isso porque de uma certa maneira, a gente tá conversando com as pessoas no meio do turbilhão, é bom porque registra os dilemas, os desafios.

R – Que a gente tem agora, né?

P/2 – Eventualmente, depois vê como é que foram resolvidos.

R – Exato.

P/2 – Muito obrigado, eu vou passar a palavra aqui.

R – Muito obrigado.

P/1 – Laerte, a gente está com o horário um pouco estourado, eu ainda poderia ficar aqui com você para explorar, eu deixei até você falar porque, mas a gente vai ter que terminar a entrevista porque a gente tem um outro entrevistado.

R – Ok.

P/1 – Quem sabe a gente tenta marcar uma outra hora para aprofundar alguns pontos, tá?

R – Estou a disposição, foi um prazer grande pra mim também, acho que é muito importante registrar essas coisas, como você falou, numa hora que você está no calor da decisão até pra ver como o processo decisório evoluiu e as decisões finais que vão ser tomadas.

P/1 – Queria agradecer a sua participação.

R – Obrigado, foi um prazer grande.

P/1 – Obrigada.

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