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História

João Tosta, farmacêutico e gestor de pessoas

História de: João Sergio Tosta
Autor: Museu da Pessoa
Publicado em: 16/07/2004

Sinopse

Infância na cidade de Gália (SP). Relação com a cultura da seda. Adolescência na cidade de São Paulo: estudos, teatro, clubes. Dúvidas em relação a faculdade e escolha pela Farmácia. Ingressa na Rhodia Farma. Processo de crescimento na empresa, perpassando pela área técnica até chegar à gestão de pessoas. Fala sobre propagandas de remédios, gestão de pessoas, relações sindicais, paradigmas da cultura organizacional.

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História completa

P/1 – Eu queria pedir pra você que começasse se apresentando?

 

R – Bom, eu sou João Sérgio Tosta. Eu trabalho na Rhodia Farma há 20 anos. Sou responsável pelo Recursos Humanos, dirigindo a equipe aqui. Acho que eu posso começar contando um pouco da história, ok?

 

P/1 – Seu local e data de nascimento?

 

R – Eu nasci no Estado de São Paulo, em Marília. Vivi durante 10 anos numa pequena cidade próxima a Marília, na região de Marília, chamada Gália. Uma cidade que, durante muitos anos, foi a principal produtora de seda da América Latina, seda que tinha um mercado muito interessante nessa época. Depois evidentemente com a introdução do nylon e da Rhodia, o mercado caiu bastante e a cidade, consequentemente, se tornou uma cidade… não diria decadente, mas não progressista. Não progrediu em função da perda do mercado da seda no início da década de 1960.

 

P/1 – O que seus pais faziam?

 

R – Nós cultivávamos o bicho da seda e produzíamos seda bruta. A profissão do meu pai era alfaiate durante muitos anos nesta cidade até o início da década de 1960, porque o mercado estava diminuindo bastante. As pessoas estavam começando a abandonar a cidade, sair da cidade, porque não tinham mais como produzir a seda no volume que se produzia anteriormente. A gente decidiu vir pra São Paulo e “começar a vida” aqui.

 

P/1 – Como que era a produção de seda que fazia na sua casa?

 

R – Na verdade nós tínhamos uma propriedade, um sítio, né, que nós plantávamos amoreira, além de um grande galpão onde a gente, durante um período do crescimento, mantinha e alimentava o bicho da seda até que ele produzisse o casulo. Depois vendíamos o casulo pra grande fiação que havia na cidade, que até hoje ainda é uma grande produtora de seda. Apesar de o mercado ser pequeno, ainda é uma grande produtora de seda. Tem uma das tecelagens grandes, a Beraldini, que está lá e faz o fio e o tecido da seda. Na época tinha uma grande fiação que comprava a seda dos diversos produtores – grandes, médios e pequenos – e produzia o fio da seda que era vendida no mercado interno e externo,  Não só pra tecido, mas principalmente pra cordoaria pesada que era o grande mercado – o mercado mais rentável da seda. E foi por esse mesmo mercado que o nylon se expandiu rapidamente e com isso o mercado da seda caiu bastante. Cultivar o bicho da seda é uma coisa interessante, porque você compra, você adquire óvulos da larva que vão depois eclodir e se transformar na larva. Aí você alimenta essa larva durante um período… eu não me lembro agora, mas um período próximo de 90 dias. Durante esses 90 dias a larva só come.

 

P/1 – Come o quê?

 

R – A folha da amoreira. Devora a folha e depois de um período de 90 dias começa a entrar na fase de pupa. A larva tem que fazer o casulo pra se transformar na pupa e depois virar borboleta. Nesse momento você precisa de um grande espaço onde você coloca ramos e galhos da própria amoreira. A pupa começa a se formar dentro do casulo: a larva começa a tecer o casulo, forma a pupa e, antes dela entrar na fase ativa que ela vai furar o casulo pra sair como borboleta, ela é morta por calor. Daí é tirada a seda do casulo.

 

P/1 – E era um trabalho familiar?

 

R – Era um trabalho familiar, mas evidentemente tinha os empregados responsáveis pela manutenção da limpeza que era uma coisa muito importante. Mas toda família participava, principalmente no fim de semana. A gente ia, gostava de ficar brincando com os bichinhos – que era um negócio divertido, né? –. É uma coisa que não exige muita técnica, então não tem necessidade de empregados muito capacitados, mas há necessidade de uma mão de obra intensiva, principalmente pra colher amora, porque você tem que colher muita folha de amora e transportar essas folhas. Era uma coisa interessante, pois a cidade toda vivia em função disso, e vive até hoje. Por isso que atualmente é uma cidade pequena, deve ter em torno de 4000 habitantes. Quer dizer, uma cidade de 4000 habitantes pra interior do Estado de São Paulo não é nada. É uma pequena cidade.

 

P/2 – Como era a educação na sua casa? Quem que exerceu a autoridade: seu pai ou sua mãe?

 

R – Mais minha mãe. A minha família é mais matriarcal que patriarcal, como as boas famílias italianas né? Ela é bem matriarcal mesmo… Minha mãe sempre foi o centro do comando, como era minha avó e assim por diante. Era uma educação muito mais em função dos princípios maternos do que dos princípios do pai.

 

P/1 – Tem irmãos e irmãs?

 

R – Eu tenho. Tenho uma irmã. Eu sou o filho mais velho. A diferença de idade entre eu e ela é pequena, de três anos. E tenho um irmão com diferença de dez anos de idade, né, já bastante distante.

 

P/1 – O senhor teve educação religiosa?

 

R – Eu tive uma boa educação religiosa, eu diria. Aquela educação bem cristã, católica  romana de interior de São Paulo, né, bastante rigorosa. Durante muitos anos fui, por isso, não católico praticante até que depois, primeiro por falta de tempo e depois pôr falta de fé não na religião, mas na igreja, eu deixei de ser um católico praticante. Mas tive uma excelente educação religiosa.

 

P/1 – Como foi a decisão de vir para São Paulo?

 

R – Bom, pra mim foi uma decisão gostosa, porque eu tinha 10 anos e tinha uma grande curiosidade. Vinha a São Paulo uma vez por ano para passear, em férias. Mas tinha uma grande curiosidade de viver mais São Paulo, uma cidade grande. Como na década de 1960 era uma coisa extremamente importante quem estava no interior vir pra São Paulo?!

 

P/1 – Como era São Paulo _____________?

 

R – Era uma São Paulo gostosa, uma São Paulo agradável, uma São Paulo cheia de coisas pra se fazer e quando eu vim, eu vim morar aqui onde hoje é a Vila Nova Conceição, Brooklin Novo. Naquela época não havia nada nessa região, né? Era uma região que estava começando a se desenvolver, Vila Olímpia, essa região toda… Mas tinha muitos parques, muito verde, muita área pra se divertir, campos, campos de futebol e tinha Hípica Paulista que era vizinha. Então o passeio de fim de semana era ir à Hípica ver suas atividades, que sempre foi muito ativa. Sempre teve muita competição, muita coisa. Era muito gostoso… O Ibirapuera não ficava longe. A gente ia muitas vezes a pé ao Ibirapuera, passear por lá. Era muito gostoso, né? Era outra São Paulo, sem dúvida. Morei alguns anos aí [Vila Nova Conceição], depois eu fui pra Mooca e aí fiquei quase 20 anos morando já do outro lado na zona leste, que também era bem diferente. Eram bairros mais tradicionais de São Paulo: Mooca, Penha… Bairros mais tradicionais e que eram muito tranquilos, mas também bastante movimentados no ponto de vista de comércio, mesmo da indústria. Você tinha uma liberdade enorme, tinha uma tranquilidade enorme de se divertir, de passear, tudo isso, coisa que foi se perdendo. Então, eu diria que São Paulo não era muito diferente, pra surpresa, da cidade do interior. Os bairros eram pequenas cidades e que você vivia uma vida tão gostosa quanto vivia no interior. Isso foi se perdendo mais mesmo na década de 1970, que foi a grande transformação da cidade por causa das migrações, do excesso de migração, da explosão da construção civil que fez essa transformação toda na cidade, que fez crescer toda essa periferia e consequentemente a violência toda que se formou, mas foi uma experiência muito gostosa vir pra São Paulo. Eu acho que me lembro até hoje como era gostoso a infância, vivida parte numa área que estava se desenvolvendo como essa área da região Sul, e parte já mais da juventude na Zona Leste com todas as tradições da Mooca, Tatuapé, Penha, que eram bairros que tinham uma série de características próprias, cada um tinha a sua característica.

 

P/1 –  Qual era o seu cotidiano na adolescência em São Paulo?

 

R – A gente gostava muito. A gente tinha grupos grandes de teatro e fazia muita atividade de teatro. Eu nunca participei de teatro, mas sempre estava nos bastidores. Gostava muito de trabalhar com sonorização e iluminação. Aí veio as fases dos grupos de organização de bailes onde tínhamos um grupo grande. A gente trabalhava na montagem dos bailes na parte de sonorização, sonoplastia, iluminação. Então essa foi, vamos dizer, a minha curtição da juventude, trabalhar um pouco na…

 

P/1 – E era ligada alguma igreja, alguma comunidade?

 

R – Não, eu era mais ligada ao colégio. Nessa época os bons colégios, os grandes colégios eram os Colégios Estaduais. Eu estudei na Mooca, num colégio tradicional chamado Firmino de Proença. Depois fui estudar na Penha, no Instituto de Educação Nossa Senhora da Penha. Eram colégios extremamente importantes no ponto de vista de formação de cultura de São Paulo, né? A gente tinha uma grande ligação com o Colégio São Paulo. Então esses grupos eram ligados aos colégios, grupos ligados aos grêmios que depois passaram a ser ADC’s [Associações Desportivas Classistas], mas que não estavam ligadas às atividades religiosas. Evidente que sempre tinha um vínculo com a Igreja. A Igreja sempre era co participante nesses eventos, né? Até porque quando a gente precisava de alguma ajuda financeira quem financiava era a Igreja. Sempre a Igreja entrava com a parte de recursos financeiros que o colégio normalmente não tinha. Então sempre tinha, é claro, a participação da Igreja nisso. E foi mais ou menos nessa época que eu comecei a perder um pouco de fé na entidade “Igreja”, porque a gente via o quanto era complexo essa história de utilização da verba pra fins muitas vezes não tão ligados a benefícios sociais, ou a parte de auxílio realmente à comunidade.

 

P/1 – O senhor tinha namorada?

 

R – Você sabe que uma das coisas que pouco fiz foi namorar? Eu dedicava muito meu tempo mais às atividades culturais do que namorar. Evidentemente que namorar com intenções de ter um namoro sério… E eu, na verdade, tive poucas namoradas. Acho que tive três ou quatro namoradas. Me casei com a terceira ou com a quarta. Então namorei muito pouco. Só que me casei, vivi esse casamento por cinco anos e aí nós nos separamos. Fiquei um bom tempo separado e aí foi quando eu conheci a minha atual esposa e me casei. Esse é um casamento mais estável.

 

P/1 – O senhor lembra do lança-perfume?

 

R – Bastante, principalmente no interior de São Paulo. Me lembro dos bailes de carnaval, onde eu e meu pai comprávamos o lança-perfume. Eu e minha irmã íamos pro baile usar, brincar... Era muito divertido. Já em São Paulo peguei o finalzinho do lança-perfume, então acredito que um carnaval só em São Paulo que eu vivi com o lança-perfume, porque a partir de 1961 você já não o tinha disponível no mercado. Mas ainda sou da geração que aproveitou um pouco, né... a conhecer e usar o lança-perfume como uma brincadeira.

 

P/1 – Como foi a sua escolha pela área ______________? 

 

R – Bom, uma escolha interessante, durante toda minha fase de ginásio, principalmente, eu imaginei que faria Engenharia Eletrônica. Gostava muito de Engenharia Eletrônica, sempre gostei muito de eletrônica, gostava muito de física… Sempre gostei muito de física e me desenvolvia bastante pra essa área de eletrônica. Quando eu comecei o colegial – o científico na época, né? – eu comecei adquirir um certo gosto pela química e me dedicar mais com a química do que com a física. E quando eu estava, acho que no 3º Colegial já, praticamente na época de tomar a decisão final pra que área eu ia, é que eu fui conhecer a farmácia. Conhecia mais a parte de biologia. Me encantei pela proposta do estudo em função da possibilidade de fazer pesquisa, pesquisa básica, pesquisa aplicada, e aí foi quando eu decidi estudar essa área. Durante o 1º ano de Farmácia eu abandonei o emprego que eu tinha até então, porque eu queria me dedicar 100% do tempo a essa decisão. Fiquei um bom tempo desempregado. Comecei a trabalhar no finalzinho do 1º ano num laboratório de análises de uma das indústrias farmacêuticas e aí realmente me dediquei 100% do tempo a aprender a ciência farmacêutica. No final acabei me decepcionando porque o meu grande sonho era fazer pesquisa e na época já era muito escassa. Cada vez mais ela foi desaparecendo do país. As escolas já não tinham mais recursos pra financiá-las, as indústrias não tinham motivo pra aplicar recurso em pesquisa local… Então o sonho de se tornar um farmacêutico bioquímico, um pesquisador dedicado a pesquisa, foi morrendo e, junto, foi morrendo também a motivação em trabalhar na indústria farmacêutica como técnico, Depois de seis anos como técnico da indústria farmacêutica surgiu oportunidade de fazer uma mudança. A Rhodia, na época, era uma empresa que investia muito em treinamento do pessoal da área comercial e havia uma possibilidade, uma vaga na área de treinamento de vendas né, treinamento comercial. Como algumas outras empresas, ela exigia como perfil que o indivíduo fosse farmacêutico. Única coisa que era básica no perfil era ser estudante ou profissional da área farmacêutica e, claro, que tivesse um pouco de didática, que tivesse algum domínio, alguma capacidade de tá lidando com pessoas, ou ser um pouco professoral, mais do que até treinador. Em função disso foi que eu saí da área técnica e comecei a trabalhar numa área totalmente diferente que era a área de treinamento de vendas.

 

P/1 – Isso foi na Rhodia?

 

R – Aí já na Rhodia. Foi quando entrei na Rhodia, em 1978. É interessante que eu entrei em 1978 e tinha me casado em 1977, então eu era recém-casado quando surgiu essa oportunidade. Comecei no dia 04 de abril de 1978, e quando foi no início de maio de 1978, meu chefe me chamou e me deu a boa notícia – que na verdade a vaga que existia não era uma vaga de treinamento, e sim uma vaga na publicidade – e [me perguntou] se então eu aceitava a trabalhar na publicidade e não no treinamento. Era uma coisa meio desesperadora, porque eu estava recém-casado e tinha acabado de comprar um apartamento. Já tinha passado uma fase de desemprego de nove meses, anterior a entrar na Rhodia, então [vinha o] medo de me lançar no mercado novamente. Ainda estava estudando, nem o último ano era, era o 4º ano que ainda estava fazendo. Então topei a ideia de trabalhar em publicidade que era uma coisa que nunca tinha imaginado na vida… Imagina alguém que imaginava fazer Engenharia, foi fazer Farmácia e começar a trabalhar em Publicidade? Mas não tinha outro jeito e eu aceitei a trabalhar. Aceitei o desafio de trabalhar em Publicidade e foi algumas das melhores decisões que eu tomei, porque foi quando eu comecei abrir um pouco a mente não pro lado técnico, mas pro lado mais humano, o lado voltado para as pessoas, ao cliente, a procurar entender um pouco mais do mercado. E foi uma tremenda de uma escola.

 

P/1 – O que o Departamento ______________________ na verdade o que ele fazia naquele momento?

 

R – Naquela época o Departamento de Propaganda da Rhodia Farma era um departamento bastante interessante, porque a gente produzia e fazia toda a parte de tomada blefing [não seria briefing?] das campanhas promocionais e, muitas vezes, a gente produzia a campanha inteirinha dentro da Rhodia. Nós eramos em quatro pessoas. O Chefe da Publicidade era o Carlos Abreu, que o é até hoje. Ele era o meu chefe. Eu era o Coordenador de Publicidade e  tinha a função de coordenar a parte de contato com as agências, a parte de trabalho de produção gráfica, principalmente, e tínhamos um criador, um indivíduo que fazia criação gráfica de várias campanhas e peças. Então nós trabalhávamos em conjunto e muitas vezes a gente produzia campanhas inteiras, desde a ideia inicial até, claro, toda a parte técnica: fotolito, impressão, isso tudo evidentemente. Mas toda parte, inclusive de seleção de fotos, às vezes até criação de alguma foto, algum tema pra foto, não fazer a foto, mas de criar a foto, a gente fazia internamente.

 

P/1 – Quais campanhas que vocês fizeram?

 

R – Ah, várias. Nós temos várias campanhas de [Notropilker?] que foram feitas na íntegra. Com certeza não vou me lembrar de todas agora. Nós tínhamos a campanha de Flagil, principalmente de Flagil Nistradina Creme, enfim, várias campanhas a gente criava internamente, né? O Dario, que era esse rapaz que fazia parte da criação, tinha um domínio muito grande no assunto. Ele também era farmacêutico – interessante! – mas um farmacêutico que nunca exerceu a profissão. Fez Farmácia e depois resolveu fazer Belas Artes [risos]. Então ele tinha vantagem de ter conhecimento científico, técnico, com aquilo que ele estava trabalhando, e tinha uma tremenda de uma criatividade, uma capacidade criativa. A gente fazia juntos muitas coisas, né. Foi uma época boa, uma época que a gente tinha quase que uma independência no ponto de vista de criação, de controle da propaganda e do veículo promocional. Poucas eram as agências especializadas na época, até porque o mercado de propaganda farmacêutica ainda estava começando, estava engatinhando, né? O que se fazia muito era receber as campanhas prontas, ou dos Estados Unidos, ou da Europa. Traduzia-se as campanhas e as peças promocionais e se colocava em campo uma versão do que se tinha criado fora na matriz, ou em outro país. Era comum muitas vezes usar até o próprio fotolito, fazer uma adaptação. Tirava os textos, quer dizer, você fazia só fotolito de texto e, tudo que era relacionado ao visual, era tudo feito às vezes em cima de fotolitos que já vinham prontos das matrizes. A gente tinha orgulho diferente de todas as outras. Fazíamos tudo aqui: a gente criava e produzia tudo.

 

P/1 – E esse material era destinado aos médicos sempre?

 

R – Sempre aos médicos! Também a gente fazia alguns anúncios que eram publicados nas revistas especializadas, de uma circulação um pouco maior, né, mas a propaganda sempre voltada pro médico. A propaganda médica no Brasil sempre foi quase que cem por cento dedicada ao médico, poucas vezes à empresa, à Rhodia Farma, ou Rhodia, ou às empresas farmacêuticas. De uma maneira geral sai do canal médico e busca um canal mais abrangente.

 

P/1 – _____________ é uma exceção nas histórias da Rhodia?

 

R – Eu não sei se é uma exceção, porque nós tivemos outros casos em que, por exemplo,  um produto já na década de 1980, que foi o Regaine, que era um produto que também podia, ou que também merecia buscar um caminho um pouco mais aberto, um pouco mais pro público, mas sempre usando o canal do médico. Quer dizer, você fazia um contato com o público direto, mas visando que indiretamente ele fosse ao médico consultar o médico pro médico prescrever o produto, mantendo a imagem de uma promoção científica, uma promoção voltada pra busca do contato entre o paciente e o médico, né? Evidente que quando você faz isso, a procura espontânea é grande e você também consegue atingir o público de uma maneira mais direta, além de forçar um pouco mais a procura espontânea. Diferentemente dos Estados Unidos, onde você encontra comerciais de produtos diretos na televisão todos os dias, no Brasil isso não ocorre. Não é proibido, mas existe um certo controle da própria indústria no sentido de evitar a banalização da promoção do medicamento, porque é muito mal visto isto pelo médico. O médico não aceita isso de forma alguma, né? Toda vez que você vai a televisão, que você vai ao jornal, que você vai a revista com um produto médico, o médico questiona e deixa muita vez de prescrever um produto em função dele, ele diminui a prescrição do produto em função disso que ele acha que é uma banalização do produto.

 

P/1 – Mesmo pra essa criação, o senhor falou que aqui no Brasil era uma inovação fazer a criação do produto de um modo geral. Existia alguma legislação, por exemplo, você querer mudar a cor do medicamento de azul pra verde, não as cores da Rhodia, o logo… mas enfim, colocar um desenho na capa do remédio. Isso era permitido ou tinha uma legislação que regia isso?

 

R – Não, isso sempre foi proibido no medicamento pra venda. Sempre foi proibido e nós éramos e somos um medicamento original. Ele tem que seguir alguns padrões determinados pela Secretaria de Vigilância Sanitária. O que a gente criava, muito, era com amostras grátis. Então nesse época as nossas amostras era muito bonitas, visualmente bonitas, né? Nós criamos uma série de embalagens praticamente em todos os produtos e a grande maioria foram criadas por nós mesmos… O Dário, que era o grande idealizador dessas embalagens. Eram embalagens com visual muito bonito, visual bastante clean. A gente usava muito cor pastel pra deixar uma coisa muito limpa, fundo branco, sempre com desenhos bastante suaves, bastante simples, dando a ideia de bastante segurança, de tranquilidade, de credibilidade dos produtos na forma de amostra. Eram amostras muito bonitas. Depois nós entramos numa fase muito difícil, pois como o preço do produto farmacêutico, durante muito tempo, foram controlados, as margens foram desaparecendo e elas foram ficando cada vez menores até que os produtos passaram a ser totalmente deficitários. Então houve um grande desinvestimento na promoção, no treinamento. Enfim, a indústria farmacêutica foi obrigada a encolher enormemente os seus custos de promoção e aí nós tivemos que simplificar também as embalagens. Passaram tudo pra duas cores, no máximo, coisa que a gente tinha as vezes em várias cores especiais, quer dizer, tinha o luxo de ter três cores especiais às vezes numa embalagem. Fomos obrigados a tirar tudo isso e colocar tudo em duas cores. As embalagens hoje são bastante simples na indústria de uma maneira geral, não são tão mais trabalhadas.

 

P/1 – Qual a relação dessa área com os vendedores, com os propagandistas?

 

R – Nós não tínhamos uma relação direta com os propagandistas. A relação que a gente tinha era de ouvir os propagandistas. A gente recebia muita coisa do propagandista. Tudo que o propagandista via de novo em termos de campanha, em termos de peça, nos mandava e a gente tinha os arquivos com os produtos e, para cada produto tínhamos os arquivos dos diversos concorrentes. A gente acompanhava a campanha dos concorrentes, o que eles estavam fazendo (fim da fita 01 – RHF 019 – lado A) porque os propagandistas mantinham informados através de uma grande remessa de material. Claro que, pra isso, tinha a necessidade de grandes áreas e, pra publicidade, que hoje é uma área acho que um quarto , quase que ocupava no Centro Empresarial que era uma área, um lugar extremamente nobre na época… Ocupava uma área de quase do tamanho desse auditório aqui. Então temos muita coisa arquivada e mantínhamos um arquivo vivo, além de tudo que estava acontecendo no último ano com todos os produtos que concorriam direto ou indiretamente conosco. Isso facilitava na hora de criar alguma coisa e evitar de fazer algo muito próximo do que a concorrência estava fazendo, além de algumas vezes nos ajudar no sentido de fornecer ideias de pendências e como estava indo a pendência dos concorrentes pra já saber que linha a gente tomava.

 

P/1 – Os materiais envolviam texto? Como era esse material de propaganda?

 

R – A maior parte do material era impresso com ilustrações, com texto. Eram folhetos,  ajudas visuais e literaturas promocionais, com texto, foto, ilustração. A gente usava muito ilustração. Era uma época em que havia algumas tendências de modernismo, na ilustração dos traços, alguma coisa que estava surgindo na época, em 1970. Mas no final de 1970 e  começo de 1980 a gente usava mais cores pesadas na promoção: muito vermelho, muito preto e era comum a gente criar coisas. Quando a gente trabalhava com produtos, o forte nosso era sistema nervoso. O Nootropil, que era um produto bastante importante na época, usávamos bastante o vermelho na promoção porque lembrava muito o sangue, a circulação sanguínea, atividade, energia… A gente usava muito isso… As peças promocionais, os materiais promocionais, envolvia de tudo, tinha de tudo. A maior parte, é claro, material impresso, mas chegava muita coisa em fita de áudio. Começava-se a usar muito áudio na promoção. O vídeo na época ainda era muito restrito, mas depois de algum tempo começou aparecer muita coisa em 8 mm. A gente tinha uma filmoteca muito grande, com um grande espaço, com vários filmes em 16 mm, coisas bastante bonitas e bastante importantes da história da medicina, da farmácia. Mantínhamos tudo isso vivo.

 

P/1 – E onde está isso?

 

R – Não está, isso infelizmente está no mesmo lugar que estava aquele material de Santo André.

 

P/1 – Na filmoteca também?

 

R – Tudo, tudo, porque foi se perdendo. Nós tínhamos um empregado pra cuidar da filmoteca, porque não adiantava só existir, você tinha que ter cuidado com os filmes: tirando fungos dos filmes, limpado os filmes. A partir do momento que esse posto foi extinto não tinha mais razão de ter os filmes. Então começaram a se deteriorar. Você pegava um rolo de filme, puxava e começava a quebrar em 20 pedaços. Não tinha mais o que fazer com aquilo.

 

P/1 – Vocês utilizavam o filme pra mostrar para os médicos?

 

R – A gente usava filme pra mostrar para os médicos. Era muito comum o representante pegar o seu projetor… Era um projetorzinho de mais ou menos uns 15 quilos ou mais um _____________ de 16 mm… Levava nas faculdades, como a Faculdade de Medicina da USP ou na Santa Casa, que eram filmes importantes, né. Alguns antigos, então tinham importância pela história, por isso muitas vezes as escolas o chamavam pra passar o filme pra mostrar alguma coisa desse tipo, assim como muita coisa nova, de tecnologia, de técnicas novas de cirurgia, e isso tudo em 16 mm. Depois com o Super 8 a gente passou muita coisa pra essa tecnologia, o que facilitou muito. Nós tínhamos vários projetores Super 8. Aliás, eu tenho até um na minha sala ainda sobrevivente que não funciona, é claro?! Mas eram pequenos projetores semiportáteis que você levava aquilo pro consultório do médico, projetava na parede ou em uma tela lateral que você puxava e, através do espelho, projetava na tela. Era uma coisa superinteressante, mas isso tudo ocupava muito espaço e tempo e exigia que você tivesse e mantivesse uma estrutura pra isso. Infelizmente com a crise que o mercado farmacêutico passou, muitas empresas e nós fomos obrigados a diminuir os investimentos nessa área e com isso perdemos tudo isso. Os filmes foram todos perdidos. Muita coisa com o surgimento do videotape a gente conseguiu salvar, mas aí coisas mais recentes. O que era mais antigo, que tinha mais valor histórico, infelizmente se  foi.

 

P/1 – Como eram os brindes, na sua área?

 

R – Sim, a gente fazia. Os brindes eram mais elaborados. Um brinde tinha uma função… Ele existia em função do lançamento de um produto, de uma comemoração de um evento. Não era uma coisa corriqueira, comum, e nós não tínhamos o hábito de levar ao médico o que hoje a gente chama de brinde, que na verdade faz parte da linguagem, ou que faz parte da rotina da propaganda médica, que é considerar uma canetinha ou um bottom um brinde… Esse material acabou passando por uma banalização muito grande hoje. Todo médico recebe por dia, sem dúvida, umas 10, 15 canetas, mais uns 20 bottoms. Você não tem aonde por aquilo mais e acaba virando um negócio estranho, porque se a empresa não faz o representante não se sentir bem, pois o médico cobra o fato dele não ter levado a canetinha do dia, mas se leva, o médico não tem o que fazer com aquilo e acaba se perdendo, acaba sendo jogado no lixo. Eu acho que há um desperdício muito grande hoje na promoção médica porque mais de 60% no que se leva o médico não dá a menor atenção joga no lixo. O destino é completamente o contrário àquele que a empresa ou o que a indústria farmacêutica imagina ou imaginou que pudesse ser dado ao brinde, né? Não importa se a caneta é italiana ou chinesa, é igualzinha a outra e mesmo que ela seja diferente. Ela chama atenção na hora por ser diferente, mas depois não adianta: caneta serve pra escrever, e eu tenho uma caneta, não devo ter 20!

 

P/1 – E as reproduções das telas do MASP [Museu de Arte de São Paulo Assis Chateaubriand], por exemplo __________ na época?

 

R – É, pois é isso também foi interessante! Eu peguei essa época, e era uma coisa muito interessante também acompanhar essa fase que foi não só a reprodução, como o que tudo que estava por trás da reprodução. Quer dizer, o contrato com o MASP ir lá fazer o cromo,  o contrato com a agência de publicidade que produzia, né, todo o material, fazia o cromo. Foi uma coisa gostosa porque até então eu não tinha nenhum conhecimento de publicidade. Então, foi uma coisa de aprender coisas básicas, como fazer fotografia, transformá-la num fotolito, reproduzi-la. É uma coisa muito interessante que aprendemos e que estávamos vivendo isso. Aprendemos muito e essa fase da reprodução dos quadros do MASP foi bastante rica porque ela vinha vinculada a uma campanha toda de divulgação do impressionismo. Isto foi uma ideia do Enok Sacramento, que era o Diretor de Marketing na época. Ele era bastante apaixonado por arte e gostava muito, entre outras coisas, do impressionismo, pois achava uma fase muito interessante da cultura, da pintura e por ser de origem francesa. A gente, durante muito tempo, trabalhou essa campanha. Isso fez uma época, né? Os médicos realmente esperavam com uma ansiedade muito grande saber qual era a reprodução que ia ser levada no mês seguinte, que era o tema do mês, e eram folhetos interessantes e bastante elaborados. Geralmente eram papéis de primeira qualidade, o melhor papel que se tinha no país disponível, o melhor coche que se encontrava. Buscava-se as melhores gráficas. Estas tinham uma capacidade de produção com máquinas mais modernas possíveis… Então era realmente material muito bem elaborado. Depois isso tudo acabou se banalizando, porque muitas outras empresas acabaram copiando. Mas era impressionante ver como os médicos, mesmo aqueles não tinha tanta sensibilidade pra cultura, esperavam chegar aqueles quadros, aquelas reproduções, e era comum você encontrar nos consultórios médicos no mês seguinte aquilo emoldurado, em uma moldura caprichada, geralmente de alumínio, ou vidro. O pessoal gostava muito de colecionar aquele material… Realmente foi uma fase muito rica de produção que durou dois anos e meio, quase 3 anos. A Rhodia tinha isso também porque durante um bom período dessa época existia a Divisão de Cosméticos. Este setor exigia uma velocidade muito grande de produção diária de fotos, né, então tinha uma atividade muito grande de produção da Rhodia nessa área de cosméticos. Por isso, também, a gente tinha facilidade de estar trabalhando, não tínhamos nenhuma relação com o pessoal de cosméticos. Ficávamos, inclusive, em andar diferente no Centro Empresarial, mas claro, tinha todo know-how deles que a gente aproveitava em termos de criação. Essa fase foi muito produtiva, acho que até 1970 e até 1983, no máximo até 1984. Daí pra frente a Rhodia enxugou muito o Departamento de Publicidade, de tal forma que de 1989 pra cá virou basicamente uma área de contato com os terceiros que produzem, como o próprio Dário, que trabalhava conosco e hoje tem um estúdio que produz bastante pra nós, inclusive aqui mesmo. Infelizmente deixou de ser uma área de aprendizado, onde podia tá se desenvolvendo profissionalmente; passou a ser uma área de serviço ao Marketing, que é mais natural que até seja assim pra uma empresa, porque não é função da empresa ser uma empresa de criação, mas que  permitia que as pessoas se desenvolvessem, permitia que estagiários, pessoas e estudantes se desenvolvessem no início de carreira.

 

P/1 – Você falou que foi um sucesso essa campanha que distribuía as reproduções do  MASP. Havia também um conhecimento se campanhas de mais sucesso aumentassem vendas etc., como era esse acompanhamento do sucesso dessas ações?

 

R – Eu acho que naquela época os representantes estavam mais. Eles conseguiam fazer um vínculo melhor da campanha com a venda, né, em função da evolução, como os produtos eram não diria mais fáceis de acompanhar, mas primeiro era uma outra realidade. O representante ia ao médico e depois fazia a venda, ele mesmo fazia a venda e a venda era feita na farmácia, não era feita ao distribuidor. Então o representante tinha muita facilidade ao saber o que tava acontecendo no dia a dia da venda dele, era mais fácil pra ele saber quando ele fazia uma campanha, fazia uma promoção inovadora, levava alguma coisa nova, ele conseguia “ver.” Primeiro que ele acreditava mais que a campanha ia ter um resultado forte, com isso ele era um pouco mais agressivo na venda nas farmácias, via se o produto era reposto muito mais rapidamente na farmácia. Era possível ele acompanhar melhor isso,  né? Hoje, em função de todas as mudanças que ocorreram no sistema de distribuição farmacêutico, é inviável fazer isso. Você mede indiretamente através das auditorias, mas você não consegue ter uma rapidez muito grande, uma sensibilidade muito grande dessas auditorias, porque você vai medir o resultado a cada 3 meses ou com uma defasagem de 3 meses. Logo, você não tem uma visão de curto prazo do que tá acontecendo com as campanhas, mas, sem dúvida, na época era muito fácil você sentir quando você fazia uma campanha que era do agrado do médico, ver como isso repercutia num aumento de receituário e sabia onde aquele tipo de campanha tinha mais ou menos aceitação. Era muito mais simples. Mas naquela época você trabalhava com metade dos médicos que você trabalha hoje, e tinha um quarto dos médicos que tem hoje no mercado farmacêutico. Com a evolução muito rápida, evidente que você não tem mais como controlar isso. Na verdade exige que você tem um afinamento e a indústria farmacêutica precisa afinar muito mais a maneira de verificar de tá analisando isso no dia a dia. A gente tá trabalhando forte nisso, né, porque você precisa de uma informatização de um canal de informatização, que a informação seja muito mais precisa, mais rápida. Na época nada era feito por computador, era tudo feito na mão, tudo era manual, então todos os controles eram manuais e era possível fazer. Hoje, nem pensar.

 

P/1 – Você ficou nessa área de propaganda até quando?

 

R – Três anos. Eu fiquei até meados de 1983, quer dizer, eu fiquei mais de três anos. Em 1983 eu voltei ao treinamento, aí era trabalhar junto com os representantes fazendo o papel que eu deveria fazer desde o começo: informá-los sobre produtos farmacêuticos, nossos produtos, nossas patologias, as diversas terapêuticas que deviam ser aplicadas. A minha função inicial era essa. Eu era especialista em divulgar conhecimento altamente científico para uma população que normalmente vinha do segundo grau… O propagandista era uma profissão bastante banalizada. Ela tinha sido uma profissão muito importante antes; depois nessa fase, ela era muito banalizada. Os salários eram bastante baixos, não tinha atratividade nenhuma. Existiam os benefícios indiretos, como o fornecimento de carro, combustível, enfim, mas não tinha nenhum atrativo. Era mal vista pela sociedade porque era muito simples fazer propaganda médica: basicamente pegar um texto, decorar o texto e repetir aquilo pro médico e levar para ele amostra grátis. O grande desafio nosso na Rhodia, e o meu desafio, era formar essas pessoas pra que eles não precisassem do texto e realmente conseguissem conversar com o médico, sem essa muleta do texto. A gente acreditava muito nisso, que era possível fazer isso.

 

P/1 – Qual era o treinamento?

 

R – O treinamento era feito em sala de aula, quer dizer, era um treinamento expositivo, né, que a gente trazia o representante pra uma sala como esta e passava durante 15 dias um monte de informações dificílimas pra ele aprender, extremamente indigestas e tinha que aprender. Havia provas difíceis que ele tinha que tirar nota alta, senão o chefe dele podia mandá-lo embora. Era terrível! E desta dificuldade é que a gente foi aprendendo, é que eu fui aprendendo e percebendo que não era assim e comecei, então, a me dedicar mais a entender como as pessoas aprendiam como as empresas queria ensinar. Durante muito tempo eu comecei a perceber que as pessoas, cada uma, era diferente da outra, cada um aprendia de um jeito. Uns gostavam de ler e outros odiavam ler, né? Umas se sentiam mal se não tivessem uma prova e outras odiavam que tivesse uma prova, até porque elas se sentiam checadas, Daí eu comecei a trabalhar com mais dois colegas no sentido de buscar maneiras diferentes de ensinar pras pessoas algo que elas tinham ou não muito interesse de aprender. A gente começou a criar logos e criar uma coisa mais lúdica que pudesse servir ou pudesse ser adaptada aos diversos tipos de perfil das pessoas. A gente usava muito, não diria quebra cabeça, mas peças tridimensionais que as pessoas pudessem manipular, aprender, por exemplo, mecanismo de alergia. A gente desenhava peça. Como tínhamos essa facilidade pelo fato de eu já ter passado pela publicidade, além de ter o Dario, que nos ajudava nessa parte, e os dois farmacêuticos, a gente discutia e criava peças tridimensionais em papelão ou em plástico. Usávamos também quadro magnético, mas era um pouco mais difícil pois quase não existia na época, porém usávamos aqueles quadros de flanela, né? Então a gente usava, tipo, velcro, muita coisa em velcro. As pessoas manipulavam o conhecimento, então a pessoa podia pegar o conhecimento e com isso fica mais fácil. Aqueles que gostavam mais de sentir as coisas podiam trabalhar em vendas diversas... As diversas possibilidades de formar o conhecimento... Então esse era um tipo de jogo. Outra coisa que a gente usava muito era o vídeo. Já era uma coisa um pouco mais usual. A gente pegava trechos de filmes, por exemplo, e usávamos pra tá passando conceitos. Então passava uma coisa mais subjetiva e depois discutia o conceito em cima de um trecho de um filme, por exemplo. E aí com a possibilidade, quando o mercado começou a se tornar um pouco mais rentável, que se permitia fazer alguma coisa, a gente começou a fazer alguns vídeos. A gente fez muita coisa interna: construía vídeos usando o nosso pessoal algumas vezes; outras vezes contratando uma empresa, fazendo alguma coisa mais profissional, né; e fazemos muito vídeos, vídeos curtos, mas que servia pra gente tá discutindo conceitos relacionados ao atendimento ao cliente, atendimento à necessidade. E aí veio uma época muito importante, a partir de 1985, que a Rhodia toda começa um movimento muito forte no sentido de uma busca de inovação da relação entre as pessoas, claro que muito mais preocupada com a relação do chefe do subordinado tentando mudar essa relação. Menos chefe subordinado, muito mais líder liderado. A gente usou muito desses conceitos que começaram a surgir na Rhodia no treinamento dos propagandistas de tal forma, eu diria, a partir de 1990, um pouco antes até 1988, 1989, mesmo que a profissão de propagandista não fosse uma profissão atrativa, que não tivesse desafios. Havia um interesse muito grande das pessoas em trabalhar na Rhodia na propaganda médica, porque a imagem que a Rhodia tinha era de uma empresa que treinava as pessoas, desenvolvia as pessoa. Então muitas vezes a pessoa vinha trabalhar como representante, mas ela tava vendo muito mais a possibilidade dela tá se desenvolvendo rapidamente pra uma outra área. Aí começou a ser comum você encontrar universitários interessados em trabalhar em propaganda médica, né, vencendo um pouco aquele paradigma muitas vezes dos pais ou da esposa, ou as vezes da namorada… Puxa, mas você vai fazer propaganda médica, um negócio tão banalizado, tão a margem, né? Um negócio muitas vezes ridículo… Muita gente entrava na propaganda, alguns estão até hoje, muitos passaram pela propaganda médica e acabaram se desenvolvendo em outras áreas e fazendo a possibilidade de aprendizado que eles tinham. E claro, outras empresas começaram a ver isso também e começaram a seguir esse caminho, o que foi muito bom, porque fez com que as empresas farmacêuticas acordassem novamente pro treinamento das pessoas, pra importância de formar as pessoas, muito mais do que doutrinar, do que adestrar as pessoas, porque a propaganda médica era muito mais adestradora… Treinar o propagandista era muito mais reagir frente ao médico do que realmente treiná-lo no sentido de educá-lo pra uma discussão, um diálogo com o médico. Não era uma coisa muito fácil no começo porque todas as empresas faziam de um jeito e a gente tentava fazer de outro. As pessoas acreditavam enquanto estavam ali, mas quando saíam lá fora e viam que a realidade era outra mudavam rapidamente o comportamento e passavam a fazer como todos os outros faziam, né? Mas pra nós isso era muito bom porque era um desafio constante, de tá buscando isso… e foi por aí que eu fui entendendo mais e gostando cada vez mais dessa parte de busca, de informação, de desenvolvimento das pessoas de busca de maneiras de educar, de fazer as pessoas aprenderem e que acabei dando a última guinada na minha carreira, que foi sair dessa área mais comercial e passar  pra uma área de relacionamento humano que era, de início, responsável por cuidar da qualidade de vida das pessoas que estavam, na época, nesta fabrica em Santo André – nós tínhamos duas fabricas. Comecei a minha carreira em Recursos Humanos até que assumi a Direção de Recursos Humanos junto com os 3 anos aqui na Rhodia Farma. No início foi um negocio bastante interessante porque saí só da questão “educação” e entrava numa outra coisa que era mais relacional, no sentido de tá atendendo as reivindicações, convivendo com ansiedades, enfim, com uma série de situações completamente diferentes, principalmente de um nível de população de menor capacidade, de menor potencialidade de desenvolvimento, que eram os operários. Por uma série de razões você não tinha que desenvolver carreiras espetaculares dessas pessoas, uma situação bastante difícil porque a maioria tinha salários extremamente reduzidos e não conseguiam chegar no fim do mês com seu salário suficiente pra pagar suas necessidades básicas. Então tinha que tá sempre trabalhando com essa sensação de impotência, porque você via de um lado o problema social das pessoas e de outro lado você não tinha como resolver, né? Pra quem tava começando na área de Recursos Humanos isso era extremamente incômodo e de outro lado tinha toda pressão social sindical no sentido de melhorar as relações. E tudo isso, de novo, foi uma coisa muito boa, porque eu aprendi junto com a Rhodia toda, mas eu principalmente aprendi que o sindicato é um tremendo de um parceiro, não só do empregado, mas também principalmente da empresa. Quando você consegue estabelecer uma relação realmente de parceria com o sindicato, você é um mediador extremamente importante quando as questões se tornam muito tensas, pois ele é realmente o grande representante do empregado. A pior coisa que tem pra uma empresa é não ter o sindicato como seu aliado, como seu parceiro, como seu igual, não tê-lo como inimigo é melhor tê-lo como parceiro nas questões de tensão social, porque passamos por varias situações aqui nessa fabrica, e uma delas foi a fusão com a fabrica de Santo André, quer dizer, trazer o pessoal de Santo André pra cá. E se nessa hora você não tem um mediador, a situação pode chegar a uma ruptura. Não tem como você evitar uma greve, evitar um relacionamento mais tenso, se o Sindicato não servir de mediador num momento como esse, né? Evidente que o sindicato tem o papel dele de questionador dos sistema, mas é um órgão extremamente inteligente, extremamente equilibrado pra saber os momentos de quando da um passo pra frente, mas também quando recuar e quando aliviar (fim da fita RHF 019-Fita 01-Lado B) as tensões. O sindicato de São Paulo é a CUT [Central Única dos Trabalhadores] e nós sempre tivemos o relacionamento excelente com eles de discussão. E foi uma coisa que a gente aprendeu bastante. Eu digo “a gente” porque foi possível eu aprender, mas também permitir que a fábrica toda, todos o líderes da fábrica, aprendessem a importância desse relacionamento com o sindicato, principalmente nos anos mais difíceis de tensão, no final da década de 1980 e inicio da década de 1990.

 

P/1 – Porque que eles foram difíceis?

 

R – Porque foram anos com questionamentos sociais muito maior, quando as grandes greves estavam ocorrendo. Até pôr modismo se fazia greve, né? Não que não tivesse modismo, mas a greve era tida como uma grande arma na mão do empregado. Nós nunca tivemos uma greve aqui, sempre conseguimos resolver as questões discutindo. Era também um momento difícil, pois os líderes principais da fábrica, Diretor Industrial e o Diretor-Geral da Rhodia Farma, eram franceses, “bastante franceses” do ponto de vista de característica muito egocentrista, preocupados mais com os seus problemas e com todos os paradigmas franceses de que você não pode ter um relacionamento muito aberto com empregado, porque depois você não consegue resolver esta questão com todos os medos de um francês, né, que vê todo problema de relacionamentos com sindicatos e com os trabalhadores na França. Mas, mesmo assim, a gente conseguia ter um excelente relacionamento com o sindicato e principalmente com as lideranças informais da fábrica, que acabam tendo mais controle da situação e mais trabalho no sentido de credibilidade do pessoal do que os próprios dirigentes sindicais, quando eles existem. Foi uma coisa muito interessante e, graças a isso, que a gente teve durante esses últimos 10 anos, com a evolução de todos os conceitos, que a Rhodia vem desenvolvendo na modernização gerencial, no sentido de realmente dar forças pras diversas pessoas nos seus diversos papéis, de realmente levar ao in power net total da empresa. A gente conseguiu realmente credibilidade em todos os níveis da fábrica pra realmente fazer seu in power net. Hoje, se você ver a realidade das pessoas trabalhando na fábrica, elas trabalham com um grau de transparência enorme e acreditam fortemente nas suas lideranças. Acreditam não naquilo que a liderança diz, mas naquilo que a liderança sente. Elas percebem que seus líderes são seres humanos, são pessoas como qualquer outro capaz de errar, né? Não que elas estejam completamente felizes com aquilo que elas estão fazendo, com aquilo que elas estão recebendo, não é isso! Mas elas acreditam realmente nas potencialidades, nas dificuldades dos seus líderes, como qualquer outro ser humano.

 

P/1 – Como é que isso foi feito?

 

R – Isso foi feito, eu diria, primeiro com muito trabalho, é claro, mas com muito respeito às pessoas. Isso que eu tava dizendo lá atrás, de ter aprendido de cada pessoa ser diferente da outra, nós, na Rhodia, durante muitos anos, realmente aprendemos isso e acreditamos nisso. Isso foi feito, primeiro, graças a uma visão do Mozart, pois ele é um tremendo visionário, quer dizer, que ele conseguia enxergar já no final da década 1970 inicio da década de 1980 a necessidade de uma mudança radical no país em função de uma inevitável globalização que ocorreria. Então em 1985 ele designou um grupo de altos e potenciais engenheiros do ITA [Instituto de Tecnologia da Aeronáutica], composto de quatro ou cinco pessoas, e deu como missão, durante 1 ano, sair ao mundo e estudar o que de mais moderno em organização gerencial e em administração. Evidentemente que eles começaram pelo Japão. Todos foram para lá e de lá começaram a se espalhar pela Ásia e chegaram até aos Estados Unidos e perceberam que tudo que os japoneses faziam, após o pós-guerra, todos aqueles conceitos que depois culminaram nos conceitos de qualidade total, vinham, na verdade, dos 14 princípios do Deming. O Deming ainda era vivo na época. Nós tivemos a felicidade de ter o Deming durante quase dez anos vivo e os ensinamentos, os conhecimentos muito simples que o Demin pregava, que eram 14 princípios básicos e trabalhar aqueles 14 princípios básicos, é que se conseguiu toda a mudança do Japão do pós-guerra, pois o Japão acreditou fortemente naquilo e fez coisas muito simples. E os americanos não davam a mínima, porém começaram a perceber a importância do Deming naquela época. Eu acho que foi a fase que mais ativo dele, porque ele começou a se tornar um grande consultor. E no final de sua vida, cada hora de consultoria sua custava um absurdo.

 

P/1 – Quais eram esses princípios, alguns deles?

 

R – Basicamente era primeiro você acreditar nas pessoas, né, depois você ser transparente, você ter uma transparência muito grande nos seus propósitos; ter uma firmeza de propósitos, quer dizer, você determinar um objetivo básico e persistir naquilo, mas não simplesmente persistir por burrice, mas ter uma firmeza de propósito; não ficar oscilando o tempo todo em função da questão de credibilidade; você não criar campanha simplesmente por criar, quer dizer, não criar slogans; você realmente acreditar e só fazer aquilo que você acredita, não aquilo que você acha bonito fazer… Enfim, princípios que levem em  consideração que cada indivíduo merece ter um tratamento muito particular, muito próprio, em função das suas características e trabalhar fortemente isso, trabalhar a transparência, trabalhar o relacionamento humano muito fortemente. Então se criou um programa que existe até hoje que é o PROEX, que é o Processo Rhodia em busca de Excelência e que durante muito tempo foi um produto. Eu acho que foi uma grande sacada, mas, ao mesmo tempo, uma coisa mortal pro PROEX, foi justamente de ele ser um produto e como produto ele teria um início e fatalmente ele teria um fim. As pessoas ficavam ansiosas pra entrar no PROEX e não tinha como entrar. O PROEX era uma consequência, era uma continuidade do processo, mas a grande sacada foi que por ser um produto e por ter um início, todo mundo era iniciado no programa e ao ser iniciado e depois de ser iniciado você passava a ser um “proexciano”, passava a ser então pelo distintivo do PROEX. Isso fazia com que as pessoas se motivassem a buscar o conhecimento. No início havia uma ânsia muito grande por conhecimento. Foi uma fase muito produtiva em que todos liam muito, discutiam muitos temas extremamente pertinentes, como administração, muita coisa na periferia da administração, mas que era extremamente pertinente pra se aprender a lidar com pessoas. E esse processo, ele permitindo que ocorresse, uma grande transformação da relação do chefe do subordinado pra realmente passar pra uma relação líder, liderado né… Infelizmente a globalização realmente veio, apareceu, infelizmente pro processo, porque ela veio no momento em que ainda o processo não estava consolidado, né, e um dos grandes méritos do processo é que se criou a imagem do barco. Todos estão no barco e desse barco ninguém sairá, tudo aquilo que não era pra fazer. Mas o nosso grande erro foi de nós termos criado o nosso slogan, criamos o nosso barco, pusemos as pessoas dentro do barco, mas não tínhamos a ideia que ia ter um iceberg na frente e que não ia ter jeito de segurar e que muita gente ia ser lançada ao mar mesmo, e foi.

 

P/1 – Agora esses valores, na verdade, a Empresa trazia historicamente o valor do cervo de ano né, família ________ inteira etc., é esse programa na verdade ele substituiu essa, enfim, colocou de alguma maneira um ponto final nessa história _________?

 

R – Sem dúvida. Eu acredito que, sim, isso era muito incômodo. Quando eu entrei na Rhodia, em 1978, a Rhodia tinha passado por uma grande transformação e já dizia que era a última transformação que tinha passado. A Rhodia não era mais mãe, ela passava a ser a madrasta. A imagem da Rhodia em 1978 não era Rhodia mãe, era Rhodia madrasta, porque uma série de benefícios que os “rhodianos” tinham até 1977 deixaram de existir a partir de então… Tinha uma série de benefícios ligados a família. As pessoas sempre que tinham dificuldades recorriam a Rhodia, a Rhodia resolvia o problema varias coisas… Precisava-se casar, a Rhodia ajudava, comprava casa. A partir de 1977 isso deixou de existir. A Rhodia mãe morreu. Eu já entrei na Rhodia madrasta [risos] e as pessoas tinha uma mágoa muito grande. Eu dizia: puxa! Mas como, né, é uma excelente empresa pra se trabalhar. Quem entrava naquela época e quem tinha começado naquela época via. “Puxa, é uma das empresas que as pessoas mais se sentem bem”… Mas muita gente tinha uma mágoa enorme. Se notava que era uma mágoa de filho magoado, realmente era mais manha do que mágoa, porque as pessoas continuavam trabalhando e fazendo o que deviam fazer. Era uma empresa extremamente sólida, uma gigante na época, extremamente sólida, um tremendo de um monopólio na área química, na área têxtil. Nós na farmacêutica sempre sofremos com isso, principalmente quando entramos na década de 1980. Nós sofremos muito porque a gente não dava dinheiro, a gente comia dinheiro, né? A gente tirava dinheiro do caixa da Rhodia. A Rhodia farmacêutica só não fechou naquela época porque entrava muita coisa da química, a química tinha que sustentar a farmacêutica. Quando a gente, as vezes, nos reunimos, eu me lembro de algumas reuniões nesse auditório aqui já em 1986, depois da compra da (Abdyon?), em que a gente reunia pra discutir o _________ do ano e naquela época eu entendia muito pouco de _________, quer dizer, e tava pouco preocupado com isso. O Farid, na época, vinha mostrar os resultados que nós íamos atingir, e os resultados era assim: “olha, nós vamos chegar a zero no fim do ano, quer dizer, fazer zero no fim do ano”. É uma coisa linda, né, pra farmacêutico. E todo mundo aplaudia e todo mundo dizia: “Não vai fazer” - e realmente chegava no fim do ano não fazia zero, fazia menos 1.000.000, menos 2.000.000 de dólares, menos 1.500.000, era comum fazer isso… 1.500.000 de prejuízo era uma coisa muito natural, e quando eu digo prejuízo, é prejuízo mesmo, não é que era o prejuízo de balanço, não! É prejuízo real, quer dizer, quando você pegava o custo da matéria-prima, o custo do processo e o preço de venda era menos mesmo, né? Não tinha absolutamente nada de malabarismo financeiro pra dar menos, e tinha os produtos que o Farid gostava de chamar de “lazarentos”. Os lazarentos eram produtos que, quanto mais você vendia, mais prejuízo dava. E os produtos que mais vendiam produtos crônicos como o Gadernal, como o Amplictil, como (Eliptia?). Então era um terror, porque tinha que comercializar por uma razão social pois eram os únicos produtos de mercado. Vendia-se uma quantidade enorme, por mais esforço que se fazia, não se reduzia a venda [risos]. Absurdo tentar __________reduzir a venda, né, mas era a realidade da época. Nós éramos vistos na farmacêutica como os “bandidos da Rhodia”, porque nós vivíamos tirando dinheiro do lucro da Rhodia. Mas isso permitia também que a gente aprendesse mais rápido, se dedicasse mais e que acreditasse mais na necessidade da mudança, porque enquanto a Rhodia ainda não tinha percebido a realidade que ela ia enfrentar lá na frente, nós estávamos vivendo essa realidade alguns anos, né? Então, pra nós, era vital a mudança. A farmacêutica sempre foi uma das atividades da Rhodia que mais comprou essa história do PROEX, que mais aceitou, que mais difundiu, que mais divulgou. E nós fazemos questão de trazer isso pra todos os níveis pra discutir isso com os representantes na área comercial, pra discutir com os empregados de fábrica. Isso facilitou muito quando a gente teve que fazer a fusão da Rhodia com a (Abdyon?). Nós já tínhamos uma experiência de não só conceitual, mas na prática o que é cultura, quais são as consequências de uma fusão, o que acontece se você não cuida de determinados aspectos pessoais relacionados à crenças, a comportamentos individuais. A gente sabia disso porque a convivíamos já com isso. Isso facilitou muito fazer a fusão, apesar de todas as dificuldades, mas facilitou bastante fazer a fusão da cultura da Rhodia com a cultura da (Abdyon?).

 

P/1 – Que diferenças importantes havia nessas ___________?

 

R – Primeiro que as pessoas da Rhodia tinham uma, vamos dizer, liberdade maior de discutir aspectos profissionais ou aspectos ligados a sua carreira, ou o seu dia a dia com seu chefe, enquanto que o pessoal da (Abdyon?) era um pessoal mais fechado, um pessoal mais acostumados a seguir as regras e não discutir muito questões relacionadas com a sua profissão, com o seu desenvolvimento. Ao contrário, havia uma cultura muito paternalista, né, ser excessivamente paternalista na (Abdyon?), no sentido de muito semelhante ao que havia com a Rhodia a 15 anos antes. Havia não diria um pai (Abdyon?), mas era uma coisa  muito de fisiologismo mesmo, favores, pessoas que, se melhor se relacionassem com outras, então tinha mais facilidade de obter favores delas. Enfim, era uma coisa bastante complexa, e havia uma capacidade muito grande de formar “panelas”, mas não “panelas” no bom sentido, “panelas” pra destruir, pra jogar contra. Juntar pessoas que estavam acostumadas a trabalhar, vamos dizer, “mais ligadas”. Eu não diria preocupadas com a sua carreira, mas mais ligadas à empresa, mas que realmente vestia a camisa da empresa com pessoas que estavam muito mais preocupadas com elas mesmas, com egoísmo próprio de cada um. Foi o aspecto mais difícil, porque você via nitidamente a separação e, até hoje, a gente vê a separação muito grande de uma liga. Quer dizer: “Até aqui eu faço, porque eu vim da (Abdyon?). Daqui pra cá eu não faço porque a Rhodia comprou a (Abdyon?), então eu não tenho obrigação nenhuma de fazer daqui pra frente!”. Isso no começo era dramático, mas graças a todo esse aprendizado que a gente tinha, e depois a capacidade que a gente teve de ir trazendo pra fábrica pessoas que acreditavam fortemente no PROEX e pessoas que tinham perfil muito relacional, conseguimos construir um time de liderança extremamente profissional, extremamente maduro e capaz de transmitir uma credibilidade muito grande para os operários. E, com isso, a gente conseguiu reforçar a crença na necessidade da continuidade do processo. Quando toda a Rhodia estava passando pelas dificuldades de transformação em função da globalização, em função da perda do monopólio, da perda de margem das dificuldades de vender o volume que se vendia anteriormente, nós, ao contrário, estávamos nos beneficiando de uma abertura de mercado farmacêutico que permitia que você tivesse recuperado alguns preços que estavam extremamente deteriorados. Com isso fazendo lucro, com isso podendo investir e ao mesmo tempo, enquanto as pessoas na Rhodia começavam a sentir dificuldade de acreditar nos seus lideres. Começaram novamente a ver surgir os chefes que comandavam com “o chicote”. Nós, pelo contrário, tínhamos cada vez mais reforçado o papel do líder, o papel do coach, o papel de alguém que está junto com as suas equipes trabalhando no sentido de aumentar o time work, aumentar a capacidade de todas as pessoas e não só de fazer, né, o que permitia que a gente se colocasse no patamar de produtividade, de modernidade administrativa muito grande. Então isso tudo que existe na Rhodia Farma na área industrial, e, evidentemente, também a área comercial, mas muito mais forte na área industrial é produto de anos e anos de trabalho. E é em função de uma visão que o Mozart teve lá a quase 20 anos atrás, e essas coisas é o que tinham que acontecer. E hoje a gente se orgulha de ser modelo pra várias empresas em várias situações pra ser modelo de processo de trabalho. Temos vários modelo de processos de trabalho.

 

P/1 – Como é o seu cotidiano hoje na Rhodia?

 

R – Como é o meu cotidiano hoje na Rhodia é uma pergunta complicada, porque eu acho que o cotidiano da direção da Rhodia Farma nesses últimos dois anos é muito operacional. Nós acabamos entrando por uma série de razões, por uma série de mudanças que foram acontecendo. Nem estou falando da mudança última em função da fusão com a _______, mas das outras mudanças que foram acontecendo. Nós fomos entrando muito no operacional, então hoje acho que a nós, diretores da Rhodia Farma, estamos muito preocupados com o dia a dia, sem tempo pra parar pra planejar seriamente as grandes mudanças necessárias pro futuro. Apesar de todo aprendizado que a gente teve, fomos pego pela armadilha do curto prazo. Então todos nós estamos muito preocupados no que vai ser da equipe amanhã, o que vai ser da empresa amanhã e o que vai ser do acionista amanhã. Os últimos dois anos a gente não tem feito outra coisa a não ser correr atrás do curto prazo e acho que essa é a grande preocupação temos que ter pra tentar resolver essa questão, porque apesar de todo o in power match, apesar de toda a delegação que nós demos, nós não conseguimos ter uma liberdade no sentido de tirar os olhos do resultado do curto prazo.

 

P/1 – O desafio de vocês hoje então é lidar com essa mudança nessa fusão?

 

R – Mais do que nunca, até porque agora com a fusão a gente vai ter que, sem dúvida, cuidar só disso. Nós não temos como ter o luxo de pensar no curto prazo no momento em que a gente vai ter que tá trabalhando na perspectiva de futuro, do que vai ser dessa nova empresa que vai surgir daqui pra frente, sem dúvida.

 

P/1 – Como é sua vida familiar hoje?

 

R – A minha vida familiar é bastante normal, eu diria, né? Eu tenho um filho que está com 8 anos, filho único, então como todo filho único ele é superpaparicado pelo pai e pela mãe, mas que ao mesmo tempo exige bastante também… O filho único exige muito mais do que você tem dois ou três filhos. A minha vida familiar é uma vida bastante caseira, tanto eu quanto ele somos muito caseiros, pra infelicidade da minha esposa, porque ela adora mais atividade, e, nós… Eu já não tenho muito mais pique, até porque a identidade já tá ficando amarela, né, a Carteira de Identidade, mas é uma vida bastante caseira. O meu filho gosta muito de casa. Ele é muito semelhante a mim um pouco. Uma vida relacionada com leitura, eu gosto muito de ler, gosto muito de cinema de ver filmes. A gente assiste muita coisa, muito filme, e fins de semana acaba sendo voltado pra cuidar ou das coisas de casa, ou então ir pro litoral, porque eu e minha esposa tivemos a infeliz ideia de construir uma casa no litoral. Foi realmente barato quando nós compramos o terreno. Fenomenal a hora que construímos e agora a gente não vê a hora de vender [risos], acabar o projeto, porque é inacreditável… Uma casa no litoral acaba sendo um drama porque você fica preso aquilo, no passado. A gente viaja muito, eu e minha esposa gostamos muito de viajar. Viajamos acho que o Brasil todo, com exceção do extremo Norte, mas viajamos por todo o Brasil antes de ter o Pedro. Depois com o Pedro, mesmo assim, a gente viaja muito e, claro, depois que você constrói uma casa, isso restringe. Mas voltamos a viajar a partir do ano passado. Colocamos um propósito firme de “férias é férias!”. Não tem nada a ver com o litoral. Nas férias a gente viaja e feriado prolongado não tem litoral também. Então a gente sai do litoral.

 

P/1 – O que o senhor ainda pretende realizar?

 

R – Muita coisa. Primeiro eu acho que cuidar do desenvolvimento dessa geração de novas pessoas que estão entrando no mercado de trabalho, ou na Rhodia, ou como consultor, enfim, de qualquer forma trabalhar no auxílio dessas pessoas que chegam ao mercado de trabalho com uma grande potencialidade, uma grande vontade de trabalhar, e infelizmente as escolas não tem a mínima capacidade de formá-las. Chegam nem iludidas, chegam desiludidas pro mercado de trabalho, chegam muito pouco preparadas e muito desiludidas… Uma coisa muito importante que eu ainda pretendo é trabalhar isso. Outra coisa, eu tenho uma vontade muito grande, mas pouco tempo… A gente sempre joga a desculpa no tempo… Pouco tempo pra trabalhar as questões mais sociais ligada na formação das pessoas, mas principalmente nas pessoas que não tem condições de ter uma formação de ponta, né? Geralmente pessoas que vem de uma situação social menos favorecida, que não tem condições de fazer um curso no exterior e várias são as escolas que precisão auxilio nisso, nessa área. Então é uma coisa que eu pretendo arrumar de alguma forma tempo pra começar trabalhar um pouco essa questão.

 

P/1 – O que o senhor achou de ter dado esse depoimento pra esse projeto ________?

 

R – Interessante. Quando vocês falaram eu não tinha ideia do que ia sair disso, mas acho alguma coisa interessante. Eu não tinha ideia do que a gente ia trabalhar, qual o enfoque, mas eu achei interessante, acho esse projeto extremamente importante. Projetos desse tipo, não projeto da Rhodia Farma, mas o projeto de vocês, projeto de resgatar histórias e, ao mesmo tempo, construir alguma coisa que seja sólida, que sirva pras pessoas aprenderem, pras pessoas verem, pras pessoas sentirem e muitas vezes se direcionarem, né? São projetos extremamente importantes e que precisam ser mais bem cuidados do que são hoje.

 

P/1 – Tem mais alguma coisa que o senhor gostaria de colocar?

 

R – Não acho que não.













Depoimento de João Sérgio Tosta

Entrevistado pôr Rosane e José Carlos

Auditório da Rhodia

São Paulo, 22 de dezembro de 1998.

Realização Museu da Pessoa

RHF 019

Transcrito por: Elisabete Barguth

Revisado por: Eduardo Lira



P/1 – Só pra dar aquela introduçãozinha se você pudesse se identificar?

 

R – Bom, João Sérgio Tosta. Eu nasci em 02 de junho de 1952. Sou responsável pelo Recursos Humanos na Rhodia Farma. Trabalho na Rhodia há 20 anos.

 

P/1 – Pra retomar, então, a nossa entrevista, o senhor poderia falar um pouco sobre a restruturação que teve com o Departamento de Propaganda e Vendas?

 

R – Isso, na verdade, essa grande restruturação, ocorreu em 1994 e foi realmente um marco, um divisor de águas na propaganda média da Rhodia Farma. Nós, a muitos anos, trabalhamos buscando um novo perfil, um novo padrão de representante, um novo padrão de contato entre o representante da indústria farmacêutica e o médico. A oportunidade de fazer realmente essa grande virada surgiu em 1994, quando nós estávamos preparando para passar a fazer parte da ________________ que até então nós não fazíamos parte, porque quando houve a fusão da _______________, o Brasil ficou fora dessa fusão por motivos econômicos. puramente econômicos. E em 1995 estava preparado, pra início de 1995, a gente fazer parte desse grupo entre a Rhodia no Brasil e a _______________, e em 1994 já fazendo parte dessa preparação a _______________ decidiu montar uma segunda equipe de vendas no Brasil. Essa segunda equipe de vendas poderia ficar vinculada à Rhodia, que era empresa no momento ou ela poderia até mesmo vir a se constituir numa segunda empresa, na possibilidade de não dar certo a negociação entre a Rhodia e a _______________, ou ser uma segunda empresa o início da ______________ no Brasil. Nós tínhamos uma missão (fim da fita 02 – RHF 019 – lado A) bastante desafiadora, que era num curto período de tempo, porque esse processo foi discutido durante 1994, mas a finalização dele… Aliás, discutiram durante, desculpe, em 1993, mas a finalização dele ocorreu setembro, outubro de 1994, quer dizer setembro, outubro de 1993, e nós tínhamos o desafio de até março de 1994 ter admitido essa segunda força de vendas, constituídos de 200 representantes. A missão era definir um perfil muito claro do que nós queríamos em termos de que tipo de representante, que tipo de pessoas que nós íamos recrutar pra empresa, e, mais importante que isso, definir um processo que a gente permitisse recrutar as pessoas do Sul ao Norte do Brasil ao mesmo tempo, com a mesma qualidade, garantindo a mesma qualidade então. Nós começamos isso em agosto, setembro de 1993, e buscamos um parceiro que pudesse tá nos acompanhando nesse processo. Acabamos contratando uma empresa chamada Thomas International, que através de uma ferramenta de pré-seleção, nos auxiliou a desenvolver todo o processo que serviu então de processo seletivo pra esses duzentos representantes. Na época, quando nós começamos o projeto, nós estávamos já no final do ano. Nós tínhamos um espaço muito curto antes de terminar o ano pra fazer o processo inicial de anúncio, abrindo as vagas e estávamos espremidos lá no fim pelo carnaval, que ia pegar o final do processo. O tempo era curto e tinha o final do ano e o carnaval como, de um lado, obstáculos e, de outro, também servindo de delimitadores.

 

P/1 – Duzentas?

 

R – Duzentas pessoas, né, e nós deferimos no perfil que essas pessoas deveriam ser de preferência recém-formados, Universitários recém-formados vindo de escolas de ponta, principalmente da área biológica, farmacêutica ou veterinária, da área paramédica, que deveríamos ter naquele momento 30%, no mínimo, dessa equipe formada de mulheres, e isso deveria ser igual tanto no Sul quanto no Centro-Oeste, quanto no Leste, quanto no Norte do Brasil.

 

P/1 – Deixa só entender: essa equipe, ela seria paralela ou ela iria se sobrepor...?

 

R – Havia duas possibilidades. Exatamente havia duas possibilidades, uma constituir uma segunda equipe paralela a já existente, e uma outra seria realmente constituir uma outra empresa que poderia não dar certo a negociação. A negociação não poderia ser bem-sucedida. Nós teríamos a Rhodia, a divisão farmacêutica da Rhodia continuaria existindo, e teríamos uma outra empresa chamada _____________, independente da Rhodia, que como existia no mundo essa _____________ e não existia no Brasil. Mas, no final a negociação, claro, foi bem-sucedida, e essa equipe, já nessa época, a gente já sabia que no começo do ano a negociação estava caminhando pro sucesso e, então, era o momento realmente da gente trazer um grande número de pessoas de um perfil muito bem definido, diferente do que nós tínhamos até então, que era um perfil mais comercial. Então, pessoas com um know-how mais científico, mais técnico, mas que por outro lado tivesse uma capacidade de relacionamento muito fácil, que não adiantava ter uma boa formação, um bom farmacêutico, um bom biólogo, mas não ter um jogo de cintura pra se relacionar internamente e externamente. Nós fizemos anúncio no mês de dezembro ainda, em 50 mil jornais no Brasil e recebemos cerca de 20 mil currículos no total. Aí acabou virando um tremendo de um problema: o que fazer com 20 mil currículos, né? Pra ser analisado, então, nós tivemos uma série de assessores no Brasil todo que fez uma peneira inicial e selecionou desses 20 mil, 5 mil, e nós trabalhamos então em cima desses 5 mil currículos. O que foi feito com esses 5 mil currículos? Nós analisamos profundamente esses 5 mil e desses nós entramos... Não, nós não fizemos aqui em São Paulo, nós não centralizamos, a grande vantagem desse projeto que ela foi feita descentralizada. Nós escolhemos uma empresa, a Thomas, e a Thomas nos ajudou contratando parceiros nas diversas capitais, e esses parceiros psicólogos entrevistadores em algumas capitais que não tinha disponibilidade foi ou de São Paulo, ou do Rio. Mas esses parceiros é que, nos locais, nos escritórios, fizeram a seleção dos currículos para não ter que centralizar, pra não ter que perder tempo nisso. Uma vez selecionados esses 1000 currículos, essas 1000 pessoas foram convocadas para participar, então, do processo. Foi aplicado um teste inicial, que foi a ferramenta principal fornecida pela Thomas, uma metodologia que permite, através de uma análise, características de sentimento da pessoa ao responder um questionário… Permite que se faça uma análise informatizada de algumas características, algumas diretrizes não-características psicológicas da pessoa, mas alguns indicativos de como essa pessoa deve ser. Então, essas 1000 pessoas foram submetidas a esse tipo de… Aliás, desculpe, não foram 1000 pessoas, foram 5000 pessoas que nós selecionamos. Fizemos esse processo inicial de seleção. Então, fizemos o teste em 5000 pessoas. Aí sim, dessas 5000, nós escolhemos 1000, cujo o perfil, cuja a projeção de perfil, usando esse ferramental, permitia a gente ver quem tava mais em linha com aquele perfil que nós tínhamos traçado e aí, então, começamos o processo interativo de seleção dessas pessoas ou de análise dessas pessoas. Nós nos dividimos em equipes, equipes compostas por pessoas da Thomas, por nós aqui do local de Santo Amaro, pessoas dos escritórios regionais. E durante o mês de janeiro e início de fevereiro, nós interagimos com essas 1000 pessoas. Nós trazíamos essas pessoas pra algum local, pra um hotel ou escritório, e passávamos um dia com grupos, vários dias, é claro, mas um dia com cada grupo de 15 pessoas, mais ou menos. E durante esses dias, uma série de dinâmicas eram realizadas pra absorver o máximo possível de informações sobre essas pessoas. E como eram grupo muito heterogêneo, tinha pessoas de Recursos Humanos, pessoas de Marketing, pessoas da área médica analisando esses grupos. Isso permitia que a gente tivesse vários tipos de percepção, e o que aconteceu, então, nós conseguimos dessas 1000 pessoas selecionar 200, né, as 200 melhores quando comparadas com o perfil. E no início de março a gente conseguir contratar essas 200 pessoas de tal forma que ainda em março a gente conseguiu fazer uma reunião aonde, pela primeira vez, nós granimos toda a equipe Brasil que existia até então, que era mais ou menos 200 e poucas pessoas, e mais as 200 novas. Então, foi uma grande reunião de 400, 450 pessoas juntas.

 

P/1 – E como é que foi isso?

 

R – Foi muito bom. Nós até tínhamos medo que houvesse um choque, uma ameaça da equipe, vamos dizer assim, da equipe Rhodia com essa equipe nova, mas não aconteceu porque como a gente tinha definido muito claramente que queríamos jovens de alta formação, mas com uma capacidade muito grande de relacionamento, quer dizer, rapidamente menos de um dia ele conseguiram. Tá certo que formaram grupos separados, mas conseguiram manter um relacionamento muito cordial entre as duas equipes. Desde o início a convivência foi muito pacífica. Claro que sempre havia, enquanto o tempo não ensinou, que não haveria nenhuma ameaça, sempre haveria uma certa retaguarda por parte da equipe tradicional… 

 

P/1 – É isso que eu ia perguntar: ficou algum clima, assim, do tipo, “vou perder meu emprego”?

 

R – Não, porque não diria que o clima foi generalizado. Agora existia sempre o medo. Algumas pessoas, as menos seguras, as pessoas inseguras, elas tem medo, né? As pessoas de mais idade achavam que iam ser aposentados, iam ser substituídos… Esses medos existiram, mas isso não gerou nenhum clima de tensão, porque esses jovens que estavam entrando eram bastante maduros do ponto de vista pessoal. Profissionalmente a maioria não tinha experiência, nenhuma, mas pessoalmente eram pessoas muito maduras, de boa formação, com alto grau de segurança pessoal. Isso ajudou que eles não se impusessem ou não se quisessem se destacar ou achar que eles agora eram elite. Isso ajudou muito na convivência, isso abreviou o tempo de adaptação das duas equipes.

 

P/1 – É! Mas isso que você citou, “a maioria deles não tinha uma grande trajetória profissional”, isso foi utilizado como critério na seleção?

R – Foi utilizado como critério, porque o que a gente queria era justamente o seguinte: um dos grandes problemas da indústria farmacêutica era e continua sendo… E a gente conseguiu diminuir isso, justamente por introduzir uma grande massa crítica de jovens. (PAUSA)

 

P/1 – Ao chegar essa nova equipe, após a contratação, como foi a convivência? Se houve resistência na Farma a esse projeto?

 

R – Então, entre a equipe não houve grandes transtornos que pudesse comprometer o trabalho, tanto de uma como de outra equipe. Houve, sim, alguma resistência mais por parte da Direção, de algumas pessoas na Direção que não acreditavam no processo, até porque era um momento que havia uma certa disputa de poder, né.  Lembra que eu disse que havia a possibilidade de até se formar uma segunda empresa no Brasil? Então, havia alguns interesses não compatíveis, né? Algumas pessoas tinham interesses, ou individuais, ou, enfim, de conquistar um espaço maior do que tinha. E por outro lado, sem dúvida, via na Direção pessoas que sentiam ameaçadas de perder espaço, de perder poder. Num nível de Direção, entre os Gerentes, primeiro nível na Empresa, houve uma forte resistência, mas esta resistência aos poucos foi sendo vencida, e as pessoas começaram a se convencer de que o processo tinha sido bom, que tinha sido uma excelente decisão da empresa ter buscado esse caminho. E, em menos de três meses, as pessoas já tinham percebido que não perderiam o poder em função dessa nova equipe ou desse novo rumo que a empresa estava tomando. Daí pra frente houve uma evolução muito grande.

 

P/1 – Então não havia sinal de discordância quanto a essa nova forma de contratação: destacar enquanto ao projeto da Farma entendeu, transcendendo os medos pessoais?

 

R – Não havia consensos sobre isso. Como eu estava dizendo, sempre que a gente traz a equipe de Propaganda, não importa se é da Rhodia, de qualquer empresa, uma pessoa nova, há um esforço muito grande de um recém-formado, que nunca tenha tido experiência na propaganda médica. Há um esforço muito grande, principalmente no sentido de tentar fazer que ele acredite que há uma maneira diferente de realizar o trabalho, que a maioria das pessoas que no mais de 90% da equipe realize. Então uma série de conhecimentos são passados, uma série de ensinamentos básicos são passados pra essa pessoa nova. Ela acredita realmente que existe uma maneira melhor de trabalhar, mas quando ela vai pro campo, e ela tá no meio entre os propagandistas, sofre uma pressão muito grande pra não ser diferente, porque toda vez que ela tenta fazer de uma maneira diferente, ela é mal vista pelos colegas, porque os próprios colegas vê com ameaça. A pessoa que faz diferente, e até mesmo o médico, não aceita muito bem uma propaganda que seja feita diferente da média, no que é feito no dia a dia. Mesmo que a pessoa tenha uma crença muito forte naquilo que foi ensinado, se ela não tiver uma maturidade diferente, ela não vai fazer diferente daquilo que o grupo faz, porque ela vai ser pressionada pelo grupo pra fazer igual ao que todo mundo faz. Ela pode ser diferente e, antes de mais nada, ela é representante, depois ela é representante da Rhodia, da Novax, ou da Aché, não importa. Mas, antes de mais nada, ela pertence ao um grupo chamado “representante” e é uma corporação muito forte. Se a gente imaginar que nós temos 20, 30 laboratórios, e cada um deles existe cerca de 400 representantes. É uma massa muito grande de pessoas fazendo uma coisa de uma maneira muito pasteurizada, e essa pressão só faz que só possa alguém fazer diferente se a crença realmente for muito forte, muito bem embasada. São poucos aqueles que fazem a propaganda médica de uma maneira realmente diferente, e essa mudança que nós fizemos em 1994 foi marcante porque ela permitiu que a gente introduzisse 200 pessoas novas numa mesma equipe e com forte formação. Essa pressão conseguiu neutralizar a pressão do meio porque, eram várias pessoas de vários lugares do Brasil acreditando que devia fazer diferente, porque elas sabiam que elas tinham sido contratadas pra aquela missão. Então havia uma resistência interna por parte daqueles que não acreditavam que havia uma maneira diferente de se fazer tudo. Esse pessoal que era resistente, mas eles rapidamente começaram a perceber que dava resultado fazer dessa outra maneira, dava um resultado muito positivo fazer uma propaganda médica mais voltada pro lado técnico do que do lado puramente de relacionamento humano. O relacionamento humano é importante, sem dúvida, é importante essa crença, esse paradigma que a propaganda médica devia ser feita apenas no relacionamento humano é que começou a ser quebrado, mostrando que também é importante o conhecimento técnico. E não conhecimento técnico no sentido de fazer com que o representante vai discutir com o médico em termos ou no mesmo nível do conhecimento do médico, não, nada disso, um conhecimento médico, uma postura médica mais no limite do propagandista, no limite do que era a função dele. Mas, sem dúvida, tem mais conteúdo quando o representante vai discutir com o médico alguma coisa que o médico sente firmeza na informação que ele tá recebendo. Ele percebe, claro. É um contato comercial, mas, por outro lado, tem um fundamento científico forte naquilo que a pessoa tá falando. Ele não tá simplesmente repetindo alguma coisa que lhe foi condicionado a fazer, mas ele pensou sobre aquilo que tá falando, ele construiu sobre aquilo e tá realmente dialogando com o médico do modo dele. Com isso a gente conseguir fazer essa reversão, criar uma equipe fortemente técnica, fortemente de alto know-how, e mudou completamente o estilo de treinamento. Isso permitiu que a gente começasse a desenvolver realmente um conceito de consultoria, e não só de propagandista, mas também de formar um consultor que pudesse tá discutindo com o médico profundamente detalhes de trabalhos clínicos de aplicações dos produtos Com isso rapidamente as pessoas que eram, no início, resistentes. Elas perceberam que, “puxa! era o caminho”, e daí pra frente nós conseguimos desenvolver uma equipe muito mais especializada. E hoje nós temos no mercado, na Rhodia Farma, uma das equipes mais bem preparadas pra discutir com o médico produtos, não só produtos de “acomodetes” de mercado, mas também produtos de ponta, de alta tecnologia, pra terapêuticas bastante mais complexas do que simplesmente aplicação de um anti-inflamatório ou de produto pra gastrite, ou coisa do tipo. Isso foi, eu diria, a coisa mais importante do ponto de vista de fazer uma mudança profunda, um estilo de propaganda médica, coisa que a gente vinha a anos trabalhando e buscando mas que sempre esbarrava nessa barreira que era a pressão do meio.

 

P/1 – Antes _____________________?

 

R – Evidentemente que depois disso nós passamos por uma série de realinhamentos, porque nós tínhamos alguns produtos a ser lançados. Por uma série de razões não foram lançados, e a gente foi obrigado a fazer uma readequação da equipe. Então, naquele momento, nós chegamos a ter 450 representantes, mais ou menos. Hoje nós temos 350. Houve uma redução, uma redução natural ________ foi reduzido, porque é normal a gente perder alguns representantes, alguns porque nós selecionamos errado e tivemos que desligar, mas a grande maioria porque a concorrência começou a perceber que era um grande segredo que eles podia tá constantemente aliciando pra tentar levar pra eles. E vários momentos isso foi bem-sucedido, o que também nos mostrou a rever toda política em relação a nossa equipe. Quando nós fomos décimo segundo, décimo terceiro laboratório, nosso salário médio tava também em torno do oitavo, nono salário do mercado, mas nós rapidamente tivemos que rever isso e colocar, no salário, o ganho total do representante entre as cinco primeiras empresas, porque senão nós estávamos dispostos a perder gente. Sempre mantivemos, a partir de então, o salário que permitisse a gente estar entre as cinco primeiras empresas do mercado, mesmo sendo a décima segunda, a décima terceira empresa em termos de venda de __________.

 

P/2 – Esse perfil do propagandista que o senhor comentou, comunicativo e com formação para medicina e o que mais, definindo isso melhor um pouco?

 

R – É, na verdade os pontos básicos do perfil do representante que a gente mantém até hoje, a gente mantém um processo bastante rigoroso desde então e até então de seleção. onde participa pessoas de Recursos Humanos. Várias pessoas da área comercial e, muitas vezes, representantes que vão ser pares desse novo representante participam do processo pra  ajudar a escolher. É feito então esse _________, definindo o que é a formação. Então, dificilmente alguém entra na propaganda médica hoje, na Rhodia Farma, se não tiver curso superior e, de preferência, na área biológica, que tenha uma flexibilidade muito grande de ponto de vista de pensamento. Ou seja, alguém que seja muito __________ por verdades,  alguém que seja muito flexível na maneira de pensar e na maneira de interagir, alguém muito generalista. Não adianta ter uma formação superior em Medicina, mas que seja um especialista naquele assunto, quer dizer, não só entender de medicamento, mas entender de tudo. Ser um torcedor de futebol não importa pra que time, entender um pouco de cinema, de estórias em quadrinhos, enfim, poder discursar ou poder discorrer, poder transitar em vários assuntos, não com profundidade, evidentemente, mas que tenha facilidade de tá transitando por todos os assuntos com conforto. Evidente que tenha um conhecimento, então uma especialização maior que permita absorver conceitos complexos ligados a terapêutica, ligados a farmacologia. Não precisa ser um farmacêutico, um biólogo, pode ser um economista, um administrador, um advogado_____________ [risos] que pena, mas que tenha facilidade de tá absorvendo conceitos. Então, por isso, mais importante que a formação é essa flexibilidade de pensamento, essa flexibilidade de atuação, e normalmente são pessoas que tem um grau de formação psicológica bastante bom, jovens, mas com auto grau de maturidade psicológica, até porque isso também é importante pra que não se sinta normal. “Agora eu fui selecionado pra trabalhar na equipe especial, então eu sou especial”. Não, isso é fatal, é mortal! A partir do momento que ele começa a sentir assim, ele não fica dois, três meses na equipe. Às vezes a gente comete erro e as pessoas são muito boas, mas não tem uma maturidade psicológica ideal e acaba não sabendo trabalhar em grupo, e é  fundamental também no perfil é ter uma capacidade de time work muito grande, senão não tem como, apesar dele trabalhar isolado. À maioria das vezes ele tá lá na cidade dele, ele tá lá sozinho, quer dizer, ele pertence a uma empresa, a um lucro, e ele tem que ter, se “energir” com pessoas que estão distantes dele que é muito mais difícil do que você se “energir” com alguém que tá do seu lado. Essas são ____________ mais ou menos fundamentais ao _________ e cada vez mais a importância mesmo do representante do domínio do inglês pra alguns casos específicos como representante da oncologia, representantes da cardiologia, quase que indispensável o conhecimento do inglês, porque ele vai ter que ler trabalhos em inglês quase todos os dias e algumas vezes vai ter que participar de reuniões internacionais que vão ser em inglês, então ele tem que obrigatoriamente dominar o inglês.

 

P/1 – E como é que foi medido? Assim, depois que foi implantado, começou o retorno, o crescimento das vendas?

 

R – O crescimento do ___________ foi impressionante. Rapidamente nós começamos a  recuperar o ___________ e a crescer mais que a média do mercado, então o resultado foi facilmente medido, mensurado em função do crescimento das vendas, em função do crescimento do receituário, o crescimento mais do que das vendas do receituário da demanda dos medicamentos em função dos receituários, e também das respostas desses representantes e das repostas que outros representantes também passaram a dar aos treinamentos. Antes você dava o treinamento e muitas vezes você cobrava, você obtinha o resultado na hora, mas passavam-se dois meses e aquele resultado já tinha _______. Você tinha que retreinar a equipe porque, não que eles não levassem a sério, mas dentro daquele paradigma isso era importante, no momento do treinamento. Mas depois, no dia a dia, isso não era aplicado aquela coisa se _______. A partir de então todos perceberam que era extremamente importante manter um nível crescente de aprendizado, de educação e esse era uma outra ________, quer dizer, você fazia um treinamento cobrava o resultado, você obtinha o resultado e esse resultado se refletia duas, três vezes depois quando você checava lá na frente. E o fundamental, o importante, tinha sido assimilado e você via aplicação na prática, né? Outra coisa era as rotinas do dia a dia. O representante sempre foi avesso a relatórios, é avesso a isso, não gosta disso. Começou a perceber que alguns relatórios era importante ele fazer, que algumas coisas que eles dizia que era importante realmente era importante, não importava que os outros não fazia, mas ele tinha que fazer porque a empresa ia cobrar aquilo dele e com o tempo… 

 

P/1 – Relatório do que?

 

R – Relatório de visita diária, mas principalmente relatórios relacionados com o segmento da visita. Eu visito 20 médicos, 200 médicos por mês, e eu não preciso fazer um segmento dos 200 médicos, mas desses 200 médicos, sem dúvida, devem ter 10 ou 15 que são o meu negócio, que eu tenho certeza, absoluta, que são aqueles que fazem o negócio, fazem grande parte do negócio. Tem que ter um segmento muito próximo desse médico, sabendo o que eu levei o mês passado, o que eu vou levar esse mês o que ele disse, e anotar isso, manter isso registrado, porque não adianta eu imaginar que no mês seguinte vou lembrar tudo de importante, que transcorreu na visita anterior. Não vou! Ele, como representante, deve reportar o registro disso e a informação pra empresa. Com isso, hoje a gente tem um sistema que permite remunerar o representante, não só ligado a venda, porque no passado era a única maneira de atingir um representante, e remunerá-lo era através da venda. Se ele cobria a cota, ele recebia o prêmio; se ele não cobria a cota; ele perdia o prêmio. E a gente fazer uma mescla aí, o que vende, o mais importante, o que o setor dele vende, mas também o que tem de demanda em termos de função do crescimento do ________________ ele quando compará-lo em momentos diferentes, quer dizer não compara o ______________ deste mês com o mês passado, e veja o delta. Esse delta tem sempre que tá crescente, tem que manter uma estabilidade do delta crescente, e isso permite de _________ em função da penetração. Isso é uma medida muito clara da eficácia da propaganda médica de quando ele tá realmente conseguindo manter o crescimento de acordo com o crescimento do mercado, se o mercado tá crescendo ele consegue no mínimo acompanhar o mercado. A partir do momento que ele perde o mercado, ele deixa de ganhar aquela parte do prêmio na ______________. Isso reflete no bolso e faz com que o representante sinta, de uma maneira mais objetiva, o reflexo da importância [risos] de seguir as diretrizes da empresa. Não tem nada mais objetivo do que o reflexo, mas sensível do que o bolso, evidente, e é a história, né, os específicos _______________ é os princípios do _______________ é uma das afirmações que  _______________ faz é que você obtém aquilo que você cobra, quer dizer, se você cobra, venda! Não adianta dizer pro representante que a propaganda é importante se ele é premiado pela venda. Eu digo, propaganda é importante, propaganda é importante, venda é consequência, mas se não tiver uma introdução do que ele tá vendendo, eles não atingem. Uma coisa é o discurso, mas outra coisa é que, quando bate no meu bolso, a partir do momento que realmente a propaganda passa a ser importante no bolso dele, ele vai reagir de acordo com as regras da propaganda médica.

 

P/2 – A questão… Como faz no Brasil a questão regional, tanto pra essa parte de contratação, como é que foi isso? O propagandista de Manaus, de São Paulo tinha um processo de escolha?

 

R – Olha, é impressionante como a partir de todo esse, apesar de toda essa extensão territorial, você tem pessoas de excelente nível, em qualquer lugar do Brasil. Talvez o lugar mais problemático do Brasil pra você encontrar pessoas de boa formação é o Planalto Central, mas tirando o Planalto Central, impressionante como você tem uma uniformidade de formação no Norte do Brasil, no Nordeste do Brasil, no Sul do Brasil, no Leste do Brasil, você encontra, sim. Se você fazer um bom processo, você encontra excelentes jovens, excelentes formações em qualquer luga. Realmente uma liga de exceção é a região do Planalto Central. Goiânia, Brasília, são as regiões mais difíceis. Aí que deveria ter as melhores universidades, mas talvez até pela dificuldade de (fim da fita 02 – RHF 019 – lado B) fixação na região faz com que você não tenha talvez um nível de ensino nesses locais. E é impressionante como as pessoas buscam, quando a escola é deficitária, buscam uma alta formação. Onde você tem mais dificuldade em termos de estudo, você tem uma facilidade muito maior de alto formação no Nordeste, por exemplo. É muito mais fácil você encontrar autodidatas do que no Sul. Você encontra. Nós temos um dos paradigmas que havia era dificuldade de selecionar mulheres no Nordeste do Brasil, de boa formação, e esse processo mostrou que é pura besteira. Você encontra aonde você quiser, você encontra o que você quiser, no perfil que você quiser, basta que você tenha um bom processo, que permita realmente você focar no que você quer, e quanto mais você tem rigor do processo, um controle do processo, mas também você aprende aonde encontrar com mais facilidade. Hoje, por exemplo, quando a gente faz um processo de seleção, dificilmente a gente deixa de selecionar uma pessoa. Um dos princípios desse processo é quando você reúne 20 pessoas, você, no passado, o que acontecia, você reunia essas pessoas e escolhia a melhor das 20. Dentre as 20, você escolhia a melhor. Hoje o processo faz com que você reúna 20 pessoas. Se não tiver nessas 20 alguém que não tenha o perfil, você não seleciona ninguém. Essa é um dos princípios do processo. Na falta de um bom candidato, não escolha o melhor. Comece tudo de novo. Isso permite que você coloque um rigor muito grande no processo e aí realmente as pessoas passam acreditar que aquilo é importante.

 

P/2 –  Além dessa definição, 30% de mulheres, tem algum outro tipo de divisão de gênero e marcas, outra coisa assim?

 

R – Não. A única coisa que a gente queria, porque 30% de mulheres, né, porque havia uma resistência muito grande também, até então, de admissão de mulheres. Sempre aquela história, mas mulher, mulher engravida, mulher casa, mulher engravida, são quatro meses, e até hoje eu digo, o pessoal brinca né, mulher engravida, o homem vai jogar futebol, quebra a perna e fica três meses em casa também. Quer dizer, nenhum dos dois casos é doença e também não é acidente. Tinha alguns paradigmas muito fortes com essa questão “mulher”. “Puxa, não vou por mulher na equipe, né?”. Principalmente em algumas regiões, onde era muito forte. Impressionante como a gente pensa que o Nordeste é mais resistente a isso, mas acho que o Sul é a maior resistência. Diversificação, né, princípio de diversidade. No Sul a tendência é fazer tudo igualzinho. O modelo é repetido. Você tem o modelo e ele vai se repetindo, repetindo até o momento que você tem como.

 

P/1 – Fora esse aspecto, digamos, trabalhista, qual que era a outra resistência?

 

R – Havia uma resistência, outra resistência assim, tipo: “Ah, puxa, a tendência da mulher é ser mais pessoal. Ela vai usar mais do charme pessoal do que conceito”. Também é uma inverdade, porque a metade do painel médico é de mulheres e metade de homens. Eram coisas extremamente machistas, no ponto de vista de seguir aqueles paradigmas antigos, que vem da tradição do cacheiro viajante, que era homem. Não tinha cacheiro viajante mulher, né? Então esse paradigma ainda perdura até hoje. Várias empresas ainda tem muito disso.

 

P/1 – Que ano que foi isso que começou a ...?

 

R – Na verdade, a gente já tinha. Começamos com mulheres no início da década de 1990, com as primeiras contratações, mas ainda era muito incipiente.

 

P/1 – A Rhodia foi uma das primeiras contratar mulheres?

 

R – Não foi a primeira, mas foi uma das.

 

P/1 – Das pioneiras?

 

R – Eu acredito que as primeiras empresas que contrataram mulheres deve ser a Dansen e a Johnson & Johnson. Na época, as empresas americanas, porque até pelo modelo americano, quando surgiu a lei das menoridade nos Estados Unidos que forçavam as empresas a ter x por cento de mulheres, x por cento de asiáticos bla, bla, bla… Algumas empresas americanas no Brasil começaram a seguir isso, mais porque era uma orientação da matriz, menos porque acreditavam. E aí selecionavam mulheres em São Paulo, Rio de Janeiro, onde a resistência era menor, mas os 30% era justamente pra, era um número podia ser 30, podia ser 40, podia ser 60, qualquer número servia. 30% era número pra forçar os Gerentes regionais a ter na cabeça que eles tinham que ter um padrão. Daqui pra frente eles tinham que ter x por cento de mulheres na equipe. Não era só a questão da mulher, era a questão da diversidade, começar a ter uma diversidade maior, que era assim. Se o chefe era formado em Economia ou em Administração, a tendência era dar preferência para o pessoal de Administração, porque eram os melhores. Eu sempre fiz paradigmas, que o meu modelo é o melhor modelo, e a gente queria, então, a partir de então, colocar que não existe modelo.  O melhor modelo é aquele que você consegue o máximo de diversidade, porque aí você vai ter várias pessoas, várias tendências, várias opiniões. Isso vai provocar constantes mudanças, vai deixar de existir uma verdade, vai passar a existir uma série de questionamentos, várias questões que vão começar a surgir. Por isso que esse processo foi  extremamente importante. Hoje falar do processo é bastante confortável, é gostoso falar, mas na época foi para algumas pessoas uma coisa muito dura, porque as pessoas foram obrigadas a abrir mão de crenças muito fortes, verdades que elas diziam no dia a dia e pregavam.

 

P/1 – O processo de seleção também ele próprio acabou sendo um aprendizado?

 

R – Sem dúvida, nós aprendemos muito com isso. Eu acredito que uns dos principais produtos disso foi o aprendizado no processo de seleção. Nós sempre dizíamos que a seleção e a contratação são os momentos mais importantes pra empresa, mais do que a promoção. Mas também era um discurso só, e, a partir de então, começou a ser uma prática. A partir daí a gente colocou _______ absoluto em todos os processos de contratação. Cometemos erros, sem dúvida, mas os acertos foram em muito maior número do que os erros. Daí, dentro de cada erro, permite a gente aprender um pouco mais. Segunda-feira mesmo, eu estive em Belo Horizonte. Eu saí daqui pra almoçar com um candidato em Belo Horizonte, que já tinha passado por um processo rigoroso, mas não há consenso entre o meu pessoal, pessoal do Recursos Humanos e o pessoal do Comercial, se se o candidato era ou não o candidato ideal. Então eu fui lá, não pra dar o voto de Minerva, mas pra ver o que eu poderia acrescentar, o que eu poderia perceber que pudesse mudar ________ do outro, e a conclusão foi “O.K.”. Podemos errar, mas é a pessoa que realmente se encaixa ao perfil. Tem aí algumas coisas que podem não dar certo. Tem algum risco nessa contratação, tem, sem dúvida! Até a melhor pessoa que se encaixa no perfil… Mas não vamos encontrar alguém que tenha uma proximidade tão grande com o perfil que a gente quer, então vamos contratá-lo. Mas já definimos, vai ser contratado. Terá nos três primeiros meses um processo de _______ muito rigoroso, de observar o dia a dia como é que ele se desenvolve, como é que ele se processa no dia a dia.

 

P/1 – Vamos só acabar de falar do processo de compra da ______[risos]. É, não sei há alguma coisa mais nesse ponto que o senhor gostaria de falar, dos vendedores que produtos tá se destacando?

 

R – Não, eu acho que a gente já destacou os pontos principais.

 

P/1 – E agora é uma pergunta, assim, talvez até pra encerrar esse ___________________e esse método do propagandista, com toda essa mudança que houve, de ser uma pessoa mais preparada, mais técnica, ter esse jogo de cintura, a peça no sentido assim, a figura do vendedor, ela é fundamental ainda do propagandista pra indústria farmacêutica?

 

R – Até hoje a indústria farmacêutica ou a classe médica não descobriu uma mídia mais eficaz do que o representante. No mundo inteiro o contato humano é extremamente importante. A decisão pelo receituário não é uma decisão objetiva. O médico, quando ele decide prescrever um ou outro produto, a base da decisão dele não é puramente objetiva. Ele sabe que pode prescrever produto x, y, ou z e qualquer um deles vai ter a mesma eficácia, a mesma segurança. São produtos muitos parecidos, e eles sabem disso, e na maior parte das vezes a decisão é uma decisão que uma parte é objetiva, relacionada com a criança ou com a credibilidade que ele tem no medicamento ou no laboratório que produz o medicamento, e uma outra parte é quanto ele se sente atendido nas suas necessidades pela figura do representante, que representa o laboratório ali com ele. Numa grande parcela das vezes o médico nem chega a fazer relação entre o produto e a empresa, mas ele faz a relação entre produto e o José, o João, o Pedro ou a Maria que vai levar ________ pra ele. É extremamente importante em todos os países a propaganda médica seja da mesma forma. Ela segue um padrão único. A única diferença é o Japão, mas porque o Japão é o único país ou alguns países da Ásia aonde circula um sistema de comercialização diferente no resto do mundo onde a propaganda é igualzinha, tem os mesmos problemas, os mesmos paradigmas, as mesmas resistências a mudança, o mesmo estilo em todo o mundo. O paradigma ainda é o paradigma do cacheiro viajante, do homem que pegava a sua malinha e percorria o país levando tônico, revigorante, x, y pro médico. Eu acho que mesmo com Internet, mesmo com uma rapidez e a facilidade que tem hoje de disseminar informação, o contato humano é importante nesse processo.

 

P/1 – E esse processo seletivo também ele próprio acabou sendo uma coisa pioneira que a Rhodia apresentou, ou das pioneiras esse tipo de seleção pra esse tipo de profissional?

 

R – Algumas empresas hoje segue esse modelo. Algumas empresas hoje tem um rigor maior nisso, mas nós fomos os primeiros. É muito comum na indústria farmacêutica todo o processo de seleção, tudo que ocorre na comercial ser, pertencer ao domínio da comercial. “Não me venha com ideias ou com histórias, porque quem manda sou eu, né?”. Isso diz o Diretor Comercial, diz o Gerente de Vendas. Nós quebramos isso também, não tem a minha, esse não é o meu Feudo né, isso pertence a Empresa e todos participam não só na área de Recursos Humanos, mas se a Industrial quiser opinar no processo, ele tem todo o direito e toda liberdade de opinar. Isso foi pioneiro e algumas empresas começam a fazer isso. Começam abrir um pouco isso, introduzindo ou o Pessoal ou a área de Recursos Humanos no processo de seleção de representante, que até então não era uma prática comum.

 

P/2 – Qual foi o tempo de permanência? Mudou alguma coisa? Quanto tempo esse profissional fica como propagandista?

 

R – Uma coisa que mudou é assim, há uma fidelidade maior desse tipo de propagandista a empresa. Ele fica mais tempo. Ele não muda de Empresa por 50, 60 reais como costuma acontecer. Esse propagandista pensa um pouco no ambiente em que ele está. Ele também sente que o ambiente faz parte da remuneração, da recompensa dele, e por outro lado a partir do momento que a gente fez isso, conseguiu começar a trazer mais propagandistas pra outras funções dentro do Marketing. Vários já passaram por experiências de estágio aqui, e desses alguns hoje são Assistentes de Chefe de Produto, treinadores, enfim, outras funções as quais eles foram promovidos em função do perfil, em função do potencial, principalmente que eles tinham e que tem. Nós temos hoje alguns casos de propagandistas que saem, vai fazer cursos de especialização no exterior e depois voltam. Eles são promovidos, são aproveitados pra outras funções. 

 

P/1 – A gente poderia falar sobre o processo da compra da (Abdyon?)? Como que foi essa fusão de funcionários, essa consciência, analisando mais pelo aspecto de _________?

 

R – Pois é, outra experiência marcante pela qual nós passamos foi essa fusão, isso já em 1986, 1987, com a (Abdyon?). Na época, nós tínhamos uma cultura muito mais francesa do que nós temos hoje. Nós também aprendemos nos tornamos globalizados e (Abdyon?), tinha cultura americana, mas americana, mais paternalista do que uma cultura americana tradicional, ou profissionalizante. Era uma empresa bastante paternalista, onde as relações pessoais eram muito fortes e muito importante, e até hoje a gente sente reflexo ainda dessas diferenças de cultura. Um dos reflexos importantes que a gente sente hoje é a manutenção de algumas tradições dessa cultura da (Abdyon?) havia no último dia do ano. Todos os anos uma grande festa, onde todos participavam, e essa festa era um grande baile onde o Presidente da Empresa participava, o empregado participava, e todos passavam a tarde, e a    noite dançando, numa sensação de igualdade, todos eram iguais. Uma coisa que todos participam no mesmo evento, na mesma festa, tem os mesmos princípios, os mesmos hábitos, e isso era assim esperado. Havia um preparativo muito grande nessa festa, quer dizer, essa festa era preparada com um carinho muito grande. As pessoas começavam a se preparar durante o mês de dezembro inteiro esperando a festa que ocorria lá__________[risos]. As moças já começavam a cuidar da aparência física lá no comecinho do mês fazendo o seu regime, se preparando pra tá em forma no baile, é uma coisa interessante.

 

P/1 – Comprava uma ________ especial?

 

R – Sem dúvida, havia assim um tipo de um desfile de moda, um desfile de beleza no dia da festa, porque era aquela coisa, todos os dias os empregados, os operários, principalmente as operárias, trabalhando com aqueles uniformes pesados, cabelo preso. Não havia, na época, o hábito de trocar de uniforme. Quando as pessoas saíam da área de produção, era muito raro ver as moças da produção sem o seu uniforme. Muitas quando apareciam no baile eram pessoas novas. “Quem é ela? Quem sois?”. Era uma coisa muito forte aquilo, porque era, e isso a gente sente até hoje, 10 anos pra hoje, 10 se passaram, e quando a gente veio pra cá… Claro, tinha um outro tipo de festa, o nosso hábito. A gente estava no Centro Empresarial, o nosso hábito e, mesmo em Santo André, era fazer uma festa reunindo a família, os filhos né, nós levávamos pra um lugar tipo Cidade da Criança ou um sítio qualquer passava o dia fazendo churrasco, trocava presentes, essa era a tradição da Rhodia. E nós, no início, tentamos fazer isso, negativo! Não foi possível fazer porque a resistência foi enorme e aí, durante muito tempo, OK! Vamos deixar a festa do jeito que é, não vamos mudar. Em 1989, 1988, 1989, nós tínhamos um Diretor Geral na época, um francês bastante duro, bastante centralizador, que disse: “Esse ano não vai haver festa. A festa vai ser do jeito que eu quero”. Ela foi até mais ou menos 15 de dezembro, quando uma comitiva da fábrica subiu ao 2º andar e, sem pedir licença, entrou na sala dele e disse: “Senhor Jean _______, se não houver a festa dia 23 como nós queremos, nós não vamos trabalhar a partir de hoje. Não estamos aqui mais!” [risos]. E fizeram uma greve por causa da festa [risos], então a partir daí você percebeu que realmente não era possível ________ pra acabar com essa festa, então todos os anos a gente procura ouvir as pessoas pra saber que tipo de festa, que ideias elas têm pra festa e, todas as vezes, a maioria… “Não, festa tem que ser a festa lá no restaurante, a festa tradicional”. Mas a gente é um pouco teimoso e tenta fazer alguma coisa nova e, todas as vezes que a gente tentou fazer alguma coisa nova, trazer uma banda pra tocar ao vivo, ou fazer num lugar diferente, tirar do restaurante, que é muito apertado, o ar-condicionado dificilmente comporta, dificilmente tem ar suficiente pra refrigerar aquele restaurante que fica cheio de gente, 200 pessoas ali dentro, um calor enorme, né, um calor insuportável… Nós já tentamos fazer em quadra, não agradou. E esse ano de novo nós vamos fazer no restaurante e as pessoas estão aplaudindo ___________. E tem que ser com um grupo de som. O pessoal que traz uma aparelhagem de som, não é som ao vivo, é som de CD, som de disco, tem que ser disco, e aquele grupo, aquelas pessoas que é o Alcir Black Power, que era o prestador de serviço em 1985, 1986 e que está aí prestando serviço pra muito tempo. É inacreditável, mas é uma coisa que mostra o quanto cultura, o quanto alguns traços culturais da empresa não mudam. Então num momento de fusão, num momento de absorção, num momento de junção, quando você troca de empresa, tem que prestar atenção nesses sinais, porque se eles não forem levados em consideração você quebra um ambiente, você quebra uma empresa, você põe a perder o negócio. Se você não prestar atenção na cultura de uma empresa, e são coisas as vezes boba, simples, né, você faz uma greve, porque você diz que não vai fazer uma festa. “Eu não quero fazer essa festa, eu quero fazer uma festa muito melhor, né? Vou levar vocês dois dias em Salvador!”. “Não quero! Quero a festa de meia hora no restaurante! Se você nos puser dentro de um avião e nos levar pra Salvador, nós não voltamos, vamos ficar lá em Salvador!”. É impressionante como isso é forte. Isso é o cuidado que a gente realmente tem que ter. Nós do Recursos Humanos e a Direção da Empresa temos que ter esses cuidados muito grandes, perceber esses sinais de cultura e agir de acordo com essa cultura, senão…  Claro, que você tem que tá interagindo e procurando evidentemente melhorar algumas coisas, mas não forçando, não indo na contracorrente, porque não tem caminho, OK?



FIM DA ENTREVISTA


 

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