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História

Experiência internacional na implementação de sistemas

História de: Edson Santana do Nascimento
Autor: Museu da Pessoa
Publicado em: 07/01/2013

Sinopse

Família e infâcia. Paixão pelo futebol. Faculdade de Economia. Área de Departamento Pessoal. Trabalho no Banco Bozano Simonsen. Tecnologia e laborátorios de implantação. Banco Santander e projeto de integração. Banco Real e Santander. Diferentes culturas dos bancos. “Back Office” de Recursos Humanos. Relacionamento entre funcionários. Sustentabilidade e eficiência. Banco que pensa no futuro. Serviços de qualidade e foco no cliente. Aprendizados e maiores realizações no RH.

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História completa

P1 - Fernanda Prado e Gustavo Lima

R - Edson Santana do Nascimento



P1 – Edson, boa tarde. Primeiro eu gostaria de agradecer você ter aceitado nosso convite vindo para essa entrevista. Para começar, eu queria que você nos falasse o seu nome completo, o local e a data do seu nascimento.

 

R – Me chamo Edson Santana do Nascimento. Eu trabalho aqui na Torre, sou responsável pelo “back office” de Recursos Humanos. Minha data de nascimento é 12 de maio de 1961. 

 

P1 – Edson, você nasceu aonde?

 

R – Nasci em São Paulo. 

 

P1 – Qual é o nome dos seus pais, Edson?

 

R – Margarida Santana do Nascimento e José Valério do Nascimento.

 

P1 – Você sabe um pouquinho da origem deles, da sua família?

 

R – Sei. Meus pais são de origem do Nordeste, eles são baianos. Casaram-se e vieram tentar a vida em São Paulo. Vindo para cá, ele montou um comércio e seguiu a vida.

 

P1 – Você sabe que comércio é, onde ele montou?

 

R – Há muito tempo atrás, ele montou um açougue - que era a profissão dele, açougueiro, e ele montou um açougue. Desse açougue, ele fez um mercadinho. Ficou uma casa de comércio, nessa linha.

 

P1 – Qual era a atividade da sua mãe?

 

R – Minha mãe tinha uma oficina de costura. Ela fazia costuras, fazia roupas. Antigamente, fazia roupas para as famílias; depois montou uma boutiquezinha maior e começou a fazer roupas para lojas. Hoje em dia, ela não faz mais nada, está cuidando da aposentadoria.

 

P1 – Está certo. Edson, você tem irmãos?

 

R – Tenho dois irmãos. 

 

P1 – Mais velhos, mais novos, onde você está nessa escadinha?

 

R – Eu sou o mais velho. 

 

P1 – O mais velho. Conta para nós um pouquinho como era a sua casa da infância, em que bairro vocês moravam?

 

R – O que eu me lembro, que está registrado muito forte na memória é: nossa casa era uma casa pequena, um sobrado; o açougue do meu pai era na frente. Eu me lembro [de] coisas interessantes: nós brincávamos muito... Deixa ver o que eu me lembro bastante forte. Depois, no começo, nós acabamos, o mais velho vai acabando ajudando no trabalho, acaba ajudando. Eu era o mais velho, acabei ajudando bastante isso, no comércio. Isso me colocou no emprego, na atividade muito cedo. Acho que era isso. Qual foi a outra pergunta?

 

P1 – Em que bairro vocês moravam? Como era a casa? 

 

R – A casa, eu falei que era um sobrado pequeno. Nós morávamos aqui em São Paulo, num bairro chamado Vila Gustavo - Zona Norte de São Paulo.

 

P1 – Quais eram as brincadeiras? O que você gostava de fazer quando tinha um momento de brincar?

 

R – Tradicional brincadeira de criança: pega-pega. (risos) Essa era a tradicional brincadeira. Corre, pega-pega, pique-esconde - essas coisas todas. 

 

P1 – Como era a sua relação com o seu pai? O que você sentia de ir lá ajudá-lo no açougue, de estar junto com ele?

 

R – O que eu me lembro é que era frio para caramba. Porque no açougue tem muita geladeira, muitos frios, aquelas câmaras. Aquilo lá era muito frio. O que eu lembro é que era muito frio aquele negócio. O que eu ajudava eram [em] pequenas coisas, de ficar ali com ele um pouquinho enquanto ele ia fazer alguma coisa fora; ficava tomando conta do açougue.

 

P1 – Você sentia que enquanto filho mais velho, você tinha mais responsabilidade?

 

R – Totalmente. Cuidar dos dois menores - eu tenho um irmão e uma irmã. Era sempre olhando para os dois menores, sempre cuidando deles.

 

P1 – O que você, nessa sua meninice, queria ser quando crescesse? Tinha um sonho, uma vontade?

 

R – Eu queria ser médico. 

 

P1 – Está certo. Você falou um pouquinho do que você gostava de fazer, de como era ajudar o seu pai. O que você lembra da sua escola, qual a sua primeira lembrança da escola?

 

R – Minha primeira lembrança da escola: eu tenho uma lembrança das professoras; essas coisas todas de ir para escola. Todo sonho de criança era ir para a escola e ir lá perto da tia, do tio. Mas o que eu me lembro bastante, que ficou bem marcado, uma certa época, o meu irmão era mais, seus seis, sete anos, eu tinha um pouco mais. Nós revezávamos [de] ficar no comércio. Começamos a trabalhar desde cedo. Um ficava de manhã, estudava à tarde; outro ficava à tarde e estudava de manhã. Nós fazíamos esse revezamento. Essa relação com o emprego, com a responsabilidade, nós adquirimos muito cedo, felizmente.

 

P1 – Como você foi lidando com isso? Você menino tendo que ir para a escola e estudar, e ao mesmo tempo ajudar o seu pai? Como você sentia essa responsabilidade? Como você fazia para conciliar as coisas? Lição de casa?

 

R – Eu não me lembro muito bem desse pedaço, mas o que eu sei é que no começo era meio que obrigado - nós tínhamos um compromisso. Depois, isso foi tão naturalmente absorvido na nossa família, que tinha papéis e responsabilidades: “Você fica de manhã, você fica de tarde”, era meio que determinado pelos próprios pais. Pelo meu pai, pela minha mãe. Eles tinham um esquema e nós seguíamos. Não havia nenhum tipo de restrição. Eu não me lembro de achar que aquilo era uma chatice, a não ser no frio. Porque no frio, além de frio, aquele açougue era gelado. 

 

P1 – Você falou um pouquinho da escola. Tinha alguma matéria que você gostava mais? Teve um professor que marcou durante o período da escola?

 

R – Eu sempre gostei bastante de Ciências, matérias Exatas para mim “é” uma coisa que sempre me “ajudou”, porque era uma coisa que eu entendia - e eu era muito ruim para fazer coisas [de] decoreba. Matemática, Física, essas coisas, para mim, sempre foram coisas que eu tive facilidade, e gostava. Gostava bastante. 

 

P1 – Quando você foi crescendo, numa juventude, mais adolescente, o que você gostava de fazer, de sair? Vocês iam a teatros, tinha algum grupo de amigos que estava sempre junto, iam jogar bola; como é que era?

 

R – Futebol. Teve uma época, uma passagem da minha vida que eu me aventurei a jogar futebol. Eu comecei a jogar na Portuguesa. Lá, fazia aquela escolinha, jogava, fazia aqueles testes todos. Fiquei quase seis meses fazendo testes. Quando eu fui aprovado, toda aquela série de testes, vai e volta, eu desisti. Depois de tudo isso, eu acabei desistindo e mergulhando um pouco mais nos estudos. Eu achava de cada “x” mil atletas, um daria certo - e é verdade. Hoje em dia, comprovo que essa teoria é verdadeira. Todo mundo falava na minha cabeça: “Olha, você joga futebol, mas veja bem, olha, o futuro é diferente. Futebol é uma coisa que é incerta, nem todo mundo...”. Naquela época, Pelé, Garrincha, essas coisas, ficava todo mundo, moleque gostava de se espelhar em algum jogador.

 

P1 – Você torcia para algum time?

 

R – Sou corintiano até hoje. (risos)

 

P1 – Quando nessa juventude de jogar futebol, que você foi decidindo o caminho; tinha mais alguma coisa que o grupo de amigos gostava de fazer? Quem era esse seu grupo de amigos, da escola?

 

R – O meu grupo de relacionamento sempre foi o pessoal da escola. Como eu estudava e trabalhava em casa mesmo; mas trabalhando, meu grupo era sempre aquele pessoal, o pessoalzinho da escola. No período que eu não estava na escola, que eu estava no açougue, o que acontecia é que eu tinha três ou quatro amigos que eles iam para lá. Então, nós ficávamos, meio que brincávamos, meio que cuidávamos do estabelecimento e fazíamos a lição. Era uma coisa meio misturada. 

 

P1 – Como foi amadurecendo na sua cabeça o caminho que você queria seguir quando chegou perto de prestar uma faculdade? Como foi esse momento para você?

 

R – Tem uma coisa curiosa: eu comecei a trabalhar, meu primeiro emprego foi numa concessionária de automóveis. O dono dessa concessionária de automóveis era o Gylmar dos Santos Neves - vocês são jovens, você não devem lembrar, mas, [era] o goleiro da Copa de 1958. Ele foi meu primeiro patrão. A relação com o futebol, para mim, eu ia trabalhar, poxa, ia ver “o cara” que sempre foi o ídolo de nós. Eu comecei a trabalhar lá. Era meio nessa linha mesmo. O trabalho meio que foi me acompanhando; o esporte, sempre estive muito perto disso. 

 

P1 – Como foi o momento de entrar na faculdade? Como você decidiu a carreira pela qual seguir?

 

R – Tem uma coisa interessante. Eu sonhava lá na infância de ser um médico, depois eu fiz toda aquela preparação, que era o cursinho. Eu passei no vestibular e fui fazer Engenharia Civil no Mackenzie [Universidade Presbiteriana Mackenzie]. Um ano e meio depois eu me dei conta [de] que não gostava de Matemática, gostava de coisas Exatas, mas não tinha muita coisa a ver comigo. Eu fui fazer Economia. Nessa época, eu já estava trabalhando; estava com meu primeiro vínculo de emprego, já estava trabalhando, e fui fazer Economia. Dentro desse mundo da Economia, eu conheci a área de, o Departamento Pessoal, naquela época, desta concessionária de veículos, que deve estar em pé até hoje. Fica na zona Norte também. Trabalhando e jogando futebol com o pessoal, mas sempre ligado a essa atividade. Fui aprendendo, usava; a minha facilidade com a matemática, me colocaram para fazer Folha de Pagamento. Desde aquela época, Recursos Humanos é uma coisa que está... Hoje, chamado Recursos Humanos. Naquela época, não existia a palavra Recursos Humanos: era Departamento Pessoal mesmo. Isso foi me acompanhando até hoje. 

 

P1 – Do período da faculdade, você tem alguma lembrança marcante? Um momento, um professor?

 

R – Eu tenho um momento marcante na faculdade. Quando decidi parar de fazer Engenharia Civil, eu tinha que contar para o meu pai. Eu tinha que falar para ele que não era aquela praia, que eu ia fazer outra coisa. Isso foi uma coisa que me marcou bastante, mas para a minha surpresa foi uma recepção, ele falou: “Ok, você decide, já é grandinho”. Foi a primeira grande decisão que eu tomei na minha vida, foi essa.

 

P1 – Quando terminou a faculdade, você passou a seguir os seus trabalhos com o RH [Recursos Humanos] dessa concessionária?

 

R – Eu fiquei na concessionária, depois eu fui para o... Agora você me pegou. Tem que fazer cronologia aqui. Do laboratório, eu fui trabalhar numa corretora de seguros; sempre em Recursos Humanos, na corretora de seguros. Depois, acabei indo, minha trajetória, segui no mercado financeiro. Fui trabalhar no Bozano, Simonsen, que é um banco que não existe mais hoje, mas que, coincidentemente, o Santander comprou o Meridional, que havia comprado o Bozano, Simonsen. Se eu olho os registros históricos lá de 1990 e alguma coisa, encontro dentro dos registros dessa área. Tenho uma história por trás disso. 

 

P1 – Conta para nós como foi essa sua entrada no mercado financeiro. O que te chamou a atenção para mudar de área e entrar nessa?

 

R – Não me lembro de nada que tenha me chamado a atenção. Era uma vaga que eu fui procurar; me candidatei e entrei no segmento financeiro. Estou no segmento financeiro há bastante tempo. Já tive, depois dessa trajetória do mercado financeiro no Bozano, Simonsen, eu fui para um laboratório, que é a Roche. Do laboratório, eu estava viajando o mundo implementando sistemas de Recursos Humanos e recebi um convite de uma pessoa que tinha trabalhado comigo num outro banco, e o Santander tinha acabado de comprar o Banespa. Fui convidado para ajudar nessa fusão - ou confusão - que existia entre os dois bancos. Foi um trabalho bastante interessante. O curioso é que eu, por esse laboratório, quando me fizeram a proposta, eu estava no Panamá. Eu estava no Panamá terminando um projeto que era de sistemas de Recursos Humanos - coisas Exatas me acompanham. Estou em Recursos Humanos, mas ao lado de Tecnologia [e] de Processos. Me acompanha a vida inteira, sempre me acompanhou. Eu estava terminando o projeto, tinha rodado a América Latina inteira e resolvi aparecer no Santander para fazer uma entrevista. Uma semana depois, eu estava contratado. 

 

P1 – Está certo. Antes de nós falarmos desse período, eu queria que você contasse para nós como era o trabalho no banco, nesse primeiro momento - no Bozano [Bozano, Simonsen]. Conta para nós como era a estrutura do banco, o que você se lembra de trabalhos lá, mesmo que na área de Recursos Humanos, que te acompanhou.

 

R – Lá atrás, o que eu fiz muito, dediquei muito tempo, foi em processos de Recursos Humanos. No Bozano [Bozano, Simonsen]; nas empresas que eu trabalhei na sequência do Bozano [Bozano, Simonsen]: olhar os processos, melhorar os processos, automatizá-los. Nessa época, estava entrando a questão da tecnologia; nem todo departamento, nem todas as empresas tinham tecnologia naquela época. Essa coisa sempre me acompanhou, meio que autodidata, fazendo cursos; eu fui olhando para processos e vendo o que poderia ser simplificado, melhorado, e automatizado. Um mundo de Folha de Pagamento. Se você falar troca a empresa, troca o CNPJ [Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica], mas os desafios são sempre os mesmos: eficiência, eficácia. Aonde você busca isso? Alinhando processos com tecnologia.

 

P1 – Como é que alinha esses dois, processos com tecnologia, numa área de Recursos Humanos; de você mudar uma mentalidade da empresa, de você mudar esses processos? Como é a implantação dessas mudanças, o que essa tecnologia trouxe? O que você implantava de diferencial?

 

R – O meu grande foco, o meu grande “drive” sempre foi... Eu uso hoje a palavra cliente, mas naquela época nós não usávamos. Meu “drive” sempre foi o cliente. Por que eu faço? Por que eu simplifico? Por que eu ajudo a melhorar algum processo? Porque atrás desse processo tem gente. Como nós fazemos isso? Vou congelar aqui, olhar para outra situação. Se você liga para uma companhia telefônica, se você adquire um serviço, por trás disso tem um processo. Quando você liga reclamando, é que o processo não foi bem feito. Quando você está insatisfeito, tem sempre alguma coisa ligada [ao] que não foi muito bem costurado, que não foi muito bem alinhada, não foi preparada, ou, se foi preparada, teve uma falha na entrega para alguém, para um consumidor. Todo o processo que sempre me orientou, sempre pensando no consumidor. Desde um simples processo até a implantação de uma central de atendimento de Recursos Humanos para falar com os funcionários. Sempre o foco é no funcionário. Como é você faz isso? Você olha para os processos, isso serve para quê? Serve para o funcionário. Quem é o usuário principal? Vai lá e conversa com ele. O que melhora a sua vida? O que nós podemos fazer aqui para simplificar? Com isso, você resolve para dentro e, fundamentalmente, entrega um trabalho de qualidade. Avaliado por quem? Pelo seu consumidor, pelo seu cliente. Sempre, todo o processo, desde que eu me conheço por gente, trabalhando nesta área, o meu foco sempre foi esse.

 

P1 – Como você sentiu nessa sua área a chegada da tecnologia, dos computadores individuais, de automação das folhas de pagamento, por exemplo? De o processo não ser mais manual. Como você viu a chegada da tecnologia?

 

R – Uma coisa fascinante. Quase sedutora. Porque se eu fizer um paralelo quando eu comecei na área de Departamento Pessoal, a Folha de Pagamento era datilografada numa máquina. Datilografada. Cálculo numa maquininha manual, e datilografada numa máquina que tinha um “carro” de mais ou menos um metro, um metro e pouquinho. Era uma folha que você datilografava pessoa, linha, coluna, até o final. Imagina uma planilha em Excel hoje, num papel; você datilografando aquilo lá. Esse é o estágio inicial. Isso, em 1975. Avançando um pouco para frente, quando começa a vir o advento do computador, que você pega uma planilha de 80 colunas... Imagina uma folha quadriculada - todos vocês já viram na faculdade uma folha quadriculada daquelas”, e você tinha que fazer, comandar. O computador era comandado por aquilo ali. Você comandava, fazia um cálculo, fazia uma função, um algoritmo, e passava para um digitador que digitava, esse negócio ia. E no final da história, funcionava tudo. Você tinha as coisas todas realizadas de uma forma, digamos, mecânica, mas mais rápida. A tecnologia foi sair do manual, veio para o mecânico, mais rápido; e hoje veio para a coisa mais de tecnologia de vanguarda. Hoje, é tudo sinal por rádio.

 

P1 – Eu queria que você contasse um pouquinho para nós das suas viagens pelo laboratório de implantação desses processos alinhados com tecnologia pela América Latina. Houve alguma viagem que foi mais surpreendente, que teve mais desafios? Conta um pouquinho desse processo.

 

R – Houve. O laboratório é suíço. Na Suíça, nós tínhamos uma coisa curiosa: as reuniões de trabalho, quando eram reuniões curtas, de uma hora, você fazia em pé. Uma sala como... Imagine [que] hoje vocês vão num barzinho e tem uma mesa redonda com algumas cadeiras em volta - era daquele jeito. A sala era uma sala de reuniões, meia dúzia de pessoas representando países diferentes, [e] discutia os assuntos em pé. Aquilo, para mim, é uma coisa tão inusitada. Você fazia discussões e dali saía com lição de casa. Ficava três, quatro dias; saía com coisas para implantar. Discussões bem interessantes. Naquela época, não se tinha, com tanta frequência o “conference”, como se tem hoje - “conference calls”.

 

P1 – Houve alguma viagem que te marcou por conta de um desafio de implantação de um sistema, ou por se encontrar com uma cultura totalmente diferente?

 

R – No México, foi a coisa mais, uma experiência bem interessante. No grupo que eu estava, o mexicano se parece muito com o brasileiro: sempre quer dar jeitinho em alguma coisa. Você imagina: tem uruguaio, venezuelano, suíços, têm alemães, americanos, indianos; e você ter toda essa mistura, ter lá, muito próximo do mexicano, que um não podia, o outro não podia. Nós tentando, o mexicano e o brasileiro tentando conciliar as coisas nos idiomas mais malucos. Os dialetos, na verdade - a língua era o inglês. Isso me marcou bastante, como conciliar essas coisas. Eu era muito jovem naquela época. Como conciliar essas coisas? Esse trabalho, essa, digamos, diversidade cultural em prol de um objetivo. Eu olhava para aquilo e falava: “Isso não vai funcionar”. Ia, acabava funcionando. No fundo, todo mundo estava brigando pelo mesmo objetivo, mas cada um defendendo o seu país. Uma coisa muito, não sei se vocês já passaram por essa experiência, mas é muito louca: todo mundo quer fazer e acontecer, mas cada um coloca o seu país em primeiro lugar, sua condição em primeiro lugar, e é muito difícil. No México, foi o maior desafio que eu já enfrentei na minha vida. 

 

P1 - O que você trouxe de aprendizado desse período no laboratório, com essas viagens, com esses processos? O que te acrescentou na sua bagagem para encarar, e depois voltar para o mercado financeiro?

 

R – Isso nós sempre aprendemos. Eu não imaginava que eu estaria voltando para o mercado financeiro. Na verdade, nem me passava pela cabeça isso. Aquilo para mim era uma coisa tão meio que sem fim. Você ter, o que aconteceu naquela época... Só para vocês entenderem: nós juntamos alguns “hubs”. Argentina era um “hub” importante. Brasil, México, a Suíça [também] eram “hubs” importantes. Nós estamos falando de quatro, cinco “hubs”; nós juntamos em três. A experiência maior é conciliar essas necessidades, as culturas diferentes e fazer uma entrega que o produto final desta entrega. Embora nós estivéssemos falando de Recursos Humanos, no fundo, de máquinas, de tecnologia, estava falando de pessoas. Como é que nós entregamos isso e fazemos esse processo todo olhando para a legislação de cada país, adequação de cultura? Você imagina, uma contratação na Venezuela é completamente diferente do México. Os processos são diferentes, a legislação é diferente; a forma de você cuidar das pessoas é diferente, é muito diferente. A legislação é muito mais aberta e muito mais liberal nos Estados Unidos do que aqui. Nos Estados Unidos, uma pessoa tira férias quando ela quer. Aqui você tem uma legislação que te obriga a tirar férias a cada doze meses. São coisas totalmente diferentes. A mulher quando vai sair de licença maternidade, ela fala: “Vou sair de licença maternidade. Fico três semanas em casa”, e depois volta. Aqui, no Brasil, você tem outra configuração. É uma legislação diferente. Conciliar tudo isso, olhando para as pessoas, mas olhando para uma coisa que é um sistema que possa ser flexível e ser rígido a ponto de controlar essas coisas, é bem diferente. O que agrega para isso? Uma experiência de vida interessante. Além de você olhar para pessoas, a tua experiência profissional. O que você agrega no currículo é inacreditável. 

 

P1 – Como foi depois de todas essas viagens, todas essas experiências, ter o convite para voltar para o Santander; para voltar para uma instituição financeira? O Santander, que na sua história está lá atrás no Bozano [Bozano, Simonsen]. O que tinha na proposta que te fez aceitar o convite, vim para cá e encarar esse desafio? 

 

R – Como eu falei no início, eu estava rodando toda a América Latina. Tem uma brincadeira que nós falávamos: o mexicano acha que ele é americano. Tinha uma questão [de] que nós ainda tínhamos que cuidar da vaidade - isso é uma brincadeira a parte. Nesse processo, todos nós estávamos entregando. Tinha desafios? Ainda tinha “n” desafios no laboratório, mas nós estávamos entregando a terceira fase de um processo gigantesco, que era fazer toda a fusão desses “hubs” e “rolls out” em todos os países da América Latina. Desde a Suíça, vindo pelos Estados Unidos e depois descendo na América Latina. Foi interessante, porque eu estava terminando. Nós estávamos fazendo a festa de encerramento, ou seja, tudo funcionando, tudo bacaninha, e nós estávamos comemorando mesmo, celebrando. Foi no Panamá mesmo. Eu estava num restaurante, toca o telefone, era uma pessoa que tinha trabalhado comigo, me convidando para vir conhecer a chefe desta pessoa aqui no Brasil. Aliás, ele nem sabia que eu estava fora. “Dá para você vir aqui daqui a uns dois dias?”, “Impossível. Eu estou do outro lado do mundo”. Marcamos umas três semanas depois. Eu cheguei, conversei aqui no banco e na sequência, poucos dias, eu já estava contratado. Meu desafio foi desligar da outra.

 

P1 – Como foi essa conversa chegando aqui? Como você encontrou o banco? Como era a movimentação? O que tinha de desafio posto para você começar e aceitar esse desafio?

 

R – Quando eu cheguei aqui, a questão foi assim: “Nós precisamos da tua ajuda, porque você tem um ‘skill’ operacional interessante, ligado a processo; e o banco Santander acabou de comprar um gigante, nós precisamos da tua ajuda para incorporar, agregar um time, reconstruir Recursos Humanos do zero e fazer uma questão bem uniformizada, fazer a integração, a união dos bancos. O Santander já comprou outros bancos”. Ele já havia comprado, mas não havia integrado. Você tinha, curiosamente, uma pessoa numa agência do Santander, mas que atendia clientes do [Banco] Geral do Comércio, por exemplo; e tinha dois terminais de computadores em cima de suas mesas. “Você é cliente do [Banco] Geral do Comércio? Vou usar esse computador. É cliente do Santander? Vou usar esse computador”. Não eram sistemas integrados, eram sistemas paralelos. Era coisa desse tipo que quando eu cheguei, [que] eu encontrei aqui. 

 

P1 – Como foi você transformar tudo isso num sistema só, fazer a integração de processos tão diferentes?

 

R – O desafio era, e continua sendo gigantesco. Trabalhar no Santander é sempre desafiador. Eu diria [que] você está sendo desafiado todo o tempo a dar o melhor de si e a fazer melhor; e isso é uma coisa que para mim, particularmente, é muito gratificante, porque eu gosto dessa adrenalina. Identifico-me com essa questão. Quando eu cheguei lá atrás, para complementar sua pergunta, nós tínhamos muitas questões operacionais para serem resolvidas. Inúmeras. Porque assim como os terminais de caixa não eram associados, não eram integrados; dentro de Recursos Humanos, também não eram. Folha de Pagamento do Banespa, metade era feita na mão. Quando eu cheguei aqui, não existia um sistema que fazia cálculo de rescisão, porque o Banespa não tinha. Era um banco público, portanto, o pessoal era concursado, entrava, não tinha um distrato - era a coisa mais difícil. Teve que construir esse negócio tijolinho por tijolinho, para chegar nessa catedral. Olhando para todas essas questões. O que poderia ser feito: reconstruir primeiro o processo; você não automatiza uma coisa que você não tem. Você faz o processo, estrutura o processo e depois automatiza. Foi bem passo a passo. Quando eu cheguei aqui tinha um sistema; nós tivemos que avisar a Espanha que nós íamos desinstalar o sistema na Espanha, que foi uma coisa que não funcionava para o modelo Brasil - e foi desinstalar esse sistema, colocar tecnologia muito próxima ao sistema, igual, mas com as características do Brasil. Foi um desafio crucial, e gostoso. Porque nós tínhamos... Naquela época, eu tinha o expediente com o presidente, mais alguns diretores; todas as segundas-feiras, eles dedicavam uma hora do tempo deles para olhar para os sistemas de Recursos Humanos. Eu não era o diretor na área, tinha um diretor na área. Nós tínhamos um espaço na agenda do presidente para tratar de assuntos de Recursos Humanos, que ia desde a compra do vale refeição até a implantação do sistema. Nós tínhamos o apoio da Presidência, sim, incondicional, nesse processo. Só que a cobrança também era incondicional. 

 

P1 – Você falou das diferenças, que tiveram que desinstalar o sistema espanhol, da matriz: o que tem de característica que é próprio do sistema brasileiro? O que era incompatível?

 

R – Basicamente, a legislação era incompatível, e os tempos. Não dava para esperar uma semana, quinze dias para eu poder fazer o cálculo de umas férias, férias de uma pessoa que estava saindo de férias. Tão simples quanto isso. A pessoa para sair de férias, ela quer receber o dinheiro na data programada; não dá para esperar uma semana, quinze dias. O sistema vinha aqui, colocava a informação aqui, ia para a Espanha, validava e voltava. Um pedaço do sistema era feito aqui, outro pedaço do sistema era na Espanha. Nós acabamos com tudo isso e colocamos um local, com todas as características, com toda a flexibilidade, que foi permitido na época, e está aí até hoje. 

 

P1 – Como a sua área foi se estruturando com esse novo sistema, com a incorporação efetiva de todos esses novos bancos? Como isso foi se estabilizando? Como isso propiciou depois a chegada do [Banco] Real? Como foi esse período?

 

R – Tem uma passagem curiosa - essa eu conto já. Na verdade, antes de mexer com o sistema, eu estou vendo que você está focando bastante sistema. Antes de mexer com sistema, nós, eu procuro olhar muito o processo. Como eu uniformizo? Como eu melhoro os processos? Porque se você automatiza uma coisa que não é boa, vai ficar pior ainda. O que você tem que fazer - na minha visão, é assim que eu trabalho - primeiro: nós melhoramos os processos, dá forma, simplifica da forma com que eles estão, melhora os processos e a gestão, controles etc., para depois você automatizar. A ferramenta de automação, o sistema é uma coisa que ajuda, mas se nós não fizermos adequadamente os passos que precisam ser feitos, o sistema só vai complicar. O sistema sempre ajuda, sempre agrega fazer essa junção. É um binômio que funciona bem, que precisa ser muito bem trabalhado. Processos e sistema. Não sei se eu respondi a sua pergunta.

 

P1 – Como a integração do Banespa?

 

R – Primeiro, nós fizemos todos os processos. O que significa fazer todos os processos? Nós tínhamos lá atrás funcionários de vários bancos. Só para pegar um exemplo, Banespa, [Banco] Geral do Comércio e Santander - três. Não dava para eu fazer a contratação, um contrato de trabalho para o [Banco] Geral do Comércio diferente de um contrato de trabalho para o Banespa, diferente de um contrato de trabalho para o Santander. Porque são contratos de trabalho com cláusulas diferentes. Primeiro, eu precisava olhar para tudo isso, rever, unificar os processos e tanto fazia o funcionário ser de um lugar ou ser de outro, fomos olhando e refazendo tudo isso. Depois de tudo isso feito, ok, vamos automatizar tudo isso. São coisas que tecnologia ajuda depois que você faz uma série de melhorias processuais. Como eu fiz? Primeiro trabalhei em processo, depois juntei tecnologia. Se eu puder classificar na ordem, falando [que] é desse jeito; na prática, acontece meio que paralelo. 

 

P1 – Como se deu, depois da chegada do [banco] Real, que foi outra grande onda de expansão do Santander aqui no Brasil, que trouxe outras características; como chegou essa notícia? Quais foram os desafios dessa nova integração? 

 

R – A curiosidade sobre tudo isso é que eu entrei no Santander, fiquei lá aproximadamente seis anos: pedi demissão do Santander e vim trabalhar no [Banco] Real. Eu estava no Real, aproximadamente, [por] dois meses. Na verdade, eu estava na Índia, porque vim para o banco Real e fui, nessa linha de processos, também olhar para todos os processos que estavam... Porque o [Banco] Real também tinha comprado alguns bancos. Nós, primeiro, começamos a olhar essa parte de processos, tecnologia, para juntar essas coisas todas. Eu tinha ido para Índia visitar o Centro de Serviços Compartilhados, que é uma área que o Real tinha. Na verdade, é o ABN da Holanda. Tinha ido para a Holanda, fui para os Estados Unidos. Quando eu estava na Índia, que eu estava visitando o Centro de Serviços deles, recebi uma ligação, dizendo: “Eu tenho uma notícia para você”. O [Banco] Real, nós sabíamos que o [Banco] Real - na verdade, o ABN estava passando por um processo que os acionistas estavam dispostos a vender. Alguém me ligou e disse: “O Santander mais o Barclays, mais uma série de outros bancos fizeram um consórcio e estão fazendo uma proposta para comprar o Real. Você está sabendo dessa história?”. Eu falei: “Nossa, o Santander comprou”. Foi questão de tempo. Na verdade, acabou juntando minha equipe antiga do Santander com a equipe do [Banco] Real. Hoje eu tenho as duas equipes trabalhando juntas. A coisa curiosa é que eu saí do Santander, vim para o [Banco] Real; trabalhei no Real nesse processo todo de integração, unificação, ajudei bastante a Holanda [a] entender como é que funcionava a área de Recursos Humanos e o "back office" do Brasil. Foi indo e depois chegou a compra; e dois anos atrás, nós acabamos juntando tudo. De novo, ajudei no processo da fusão. A fusão do Banespa, a fusão em tudo quanto é lugar e fusão aqui também - voltando para este mundo. Recebi a ligação de alguém dizendo dessa intenção formada pelo consórcio. Foi só questão de acompanhar. Saiu um banco da jogada, saiu outro, saiu outro, acabou ficando o Santander. Nesse processo todo, vantagem ao meu favor, uma coisa bacana para o banco: eu conhecia as culturas. A cultura do Santander, quando veio todo esse processo que nós tivemos que fazer a integração, eu trabalhei muito forte nesse processo de integração junto com a equipe. Eu fui fazer parte da equipe que foi fazer a junção e a fusão dos bancos, um pouco pela minha experiência, um pouco por conhecer as duas culturas. Isso, teoricamente, é um pouco mais fácil; tem um fator que nos ajuda a impulsionar isso. Tem sido assim até hoje, tenho contatos aqui, na Espanha; não tenho dificuldade para acessar quem precisa acessar dentro do banco. 

 

P1 – Sabe o que eu ia perguntar? Como foi o momento de decisão de ir para o [Banco] Real? Lá atrás, deixar o Santander e ir para o [Banco] Real, e depois ter essa coincidência de voltar? 

 

R - A segunda não foi opção. (risos) Foi a compra. Eu falei: “Que ótimo", porque agregou bastante coisa. Mas a decisão de vir para o [Banco] Real foi... De novo, o projeto de lá nós já tínhamos terminado, estava quase terminando a implantação, tinha um desafio muito grande, corria; e todo mundo já sabia no mercado que o [Banco] Real tinha tentado implantar, pelo menos, umas três vezes, um sistema de gestão de Recursos Humanos, e não tinha conseguido ir para frente. Porque o mercado financeiro é pequeno; e Recursos Humanos, menor ainda. Todo mundo falava: “O [Banco] Real, o pessoal não consegue implementar”. Quando eu recebi o convite: “Eu vou implantar esse negócio lá”. E está implantado. O desafio foi bem esse. Quando juntou... Na verdade, a plataforma que se queria implantar, era a plataforma que o Santander já tinha, que eu tinha implantado lá. Ficou um pouco mais fácil. Obviamente que a experiência é muito diferente, as culturas são muito diferentes. Embora você tenha um sistema, que é o sistema que veio da implantação do Santander - e eu que implantei o sistema no Santander -, o que eu percebo hoje é, primeiro: há uma evolução das pessoas, das cabeças das pessoas; porque a cultura espanhola você discute, decide, vai e implanta. A origem do [Banco] Real, nós discutimos muito mais antes de começar a fazer a implantação. Talvez esse tenha sido o fator principal de no mercado: “O [Banco] Real não consegue implantar sistema, não consegue implantar sistema de Recursos Humanos”. Porque a discussão era muito boa. A questão humana, a questão de sustentabilidade está sempre colocada em primeiro lugar. Acho que deve ser assim mesmo. Na minha opinião, tem que ser assim. Só que tecnologia e esse tipo de pensamento, um precisa entender o outro. Eles não vivem sozinhos. A pior besteira, o maior engano é quando você separa essas coisas. Como eu estive no Real por um tempo, isso ficou muito claro para mim. De como fazer as coisas de outra maneira que não da maneira - que não é o Santander, é a cultura espanhola. Eu tinha visto a cultura holandesa. Vocês não fazem ideia como é água e óleo. Não se misturam. Mas você tem que achar um jeito de fazer a coisa combinar direitinho. Acho que essa foi a minha grande vantagem, uma oportunidade; tive a felicidade de ter passado por essas duas culturas. Hoje, eu consigo juntar isso muito facilmente. Muita gente já está conseguindo fazer, mas a minha vantagem é que eu já estive sob essa, digamos assim, sob esse manto vermelho. 

 

P1 – O que têm essas duas culturas de tão diferentes? Se você pudesse apontar, por exemplo, uma de cada, e dizer como fazer para conciliar e pôr tudo no mesmo jogo.

 

R – Esse é o grande desafio do líder do Santander. Conviver com essas duas culturas e aproveitar o melhor dos dois. Portanto, acho que a estratégia do banco, que ele divulga, que é aproveitar o melhor dos dois, na minha opinião, é a estratégia mais acertada já feita numa fusão. Primeiro, a cultura espanhola é cultura colonizadora. É espanhola, não é o Santander. Se você ver toda a Europa, ela foi colonizada. É a cultura. Quando você olha para o mundo do [Banco] Real, ele tem um mundo mais ligado à discussão, consenso. Para você entrar num consenso com cinco pessoas, você gasta um tempo, investe um tempo maior para ter esse consenso. Nada irá adiante se não tivesse um bom consenso. Juntar essas duas coisas, eu acho que aprender a respeitar essas duas culturas e extrair o melhor dessas duas culturas é o diferencial, é o que vai fazer esse banco ter agressividade, ter aquele negócio do "push", de ir lá e fazer, com a questão: vamos pensar melhor, vamos analisar todas as alternativas, quais são todas as possibilidades. Juntar essas coisas é o melhor dos dois bancos. É o que está se fazendo.

 

P1 – Falando da sua função hoje, do "back office" de Recursos Humanos; qual é a função dele perante o banco? O funcionamento do banco? O que ele agrega de valor?

 

R – A minha área é responsável, e eu sou responsável por fazer a grande maioria das entregas de Recursos Humanos. Se você é uma pessoa da área de Recrutamento e Seleção, vai contratar alguém, o ato de contratar num banco de 50 mil pessoas, você precisa ter um sistema, um controle que possa permitir. Você não vai, 50 mil pessoas não vão pegar 15 mil gestores, não vão ligar para a área de Recursos Humanos para dizer: “Olha, eu quero um funcionário assim, com perfil 'x', 'y', 'z'”. Temos que possibilitar, entregar uma ferramenta de fácil acesso para esse gestor, para que ele possa fazer essa interação, falar com Recursos Humanos e colocar suas necessidades. Qual é o meu papel no "back office"? Entender essas duas pontas e dar uma ferramenta [para] que possam se falar. Eu não faço o Recrutamento e Seleção, eu apóio para que essas coisas aconteçam lá no processo de contração. A mesma coisa quando um gestor quer promover, quando um funcionário quer fazer um pedido de um simples reembolso de academia. Quem quer praticar esporte, entrar numa academia, nós reembolsamos e devolvemos uma parte do dinheiro que ele paga. Toda essa tecnologia, essa ferramenta para deixar isso disponível para que a pessoa, o caixa de Pirapora, ou melhor, de Caxias do Sul, que foi na academia, lá não tem Boa Forma, mas deve ter outra academia, que foi na academia e que fez uma inscrição e que vai pegar um reembolso. Ele entra num sistema que nós produzimos para ele, isso vem aqui, nós pegamos esse reembolso e creditamos na conta corrente dele. Encurtar essa distância e fazer com que essa coisa fique mais fácil. Citei alguns exemplos para você ver como é que nós podemos agregar valor, como é que minha área, como eu sou responsável por agregar valor em algumas atividades de Recursos Humanos. Sem contar que todo mundo recebe o salário no dia correto.

 

P1 – São 50...

 

R – 53 mil funcionários. 

 

P1 – O que eu ia perguntar: ligado às suas atividades de hoje, como a área de Recursos Humanos, todos esses funcionários, como é que entende as minorias, como trabalha a questão de relacionamento, de individualismo?

 

R – Nós temos várias áreas dentro de Recursos Humanos, coordenadas pela Lilian, que é nossa vice presidente executiva, e existem áreas com responsabilidades ou com papéis bem definidos. Tem uma área, que é uma área de produtos e serviços, que lá dentro eles cuidam desses temas, desde diversidade, gênero. Eles têm esse papel e essa responsabilidade. Agora, quando precisa, a partir daí, materializar alguma coisa, entra o tio Edson em ação para poder ajudar a colocar, materializar tudo aquilo que nós discutimos, que nós trabalhamos. 

 

P1 – Como funciona o relacionamento da sua área com as demais [áreas] de RH, para conseguir de fato materializar esses processos, transformar esses processos em sistemas?

 

R – O funcionamento disso é simples e complexo ao mesmo tempo. Nós temos comitês onde as áreas de produtos, nós discutimos muito. Na verdade, quando o produto está no nascedouro, está nascendo algum produto, ou eu ou alguém da minha equipe está participando para fazer a entrega conjunta. Dificilmente fazemos uma entrega em Recursos Humanos onde não há uma entrega conjunta. Nós prezamos muito esse trabalho de discutir em times, criar. Uma idéia brilhante para fazer determinada coisa, “Ah, bacana”. Como é que nós vamos colocar isso na ponta? A ideia não nasce sozinha. Ela pode até nascer, ter uma discussão; e antes da implementação nós temos que fazer um trabalho em conjunto para que essa coisa seja materializada. Nós trabalhamos muito juntos. Nós temos comitês estruturados para discutir produtos e para discutir próximas entregas. Nós trabalhamos com próximo trimestre, o que tem para ser entregue? Cronograma, como é que nós fazemos isso? Como vai se materializar? Quais são os requisitos necessários? Tem sistema? Não tem sistema? Vamos fazer com processos, não vamos fazer com processos? É auto serviço? Não é auto serviço? Todas essas discussões. Tanto é que dentro da minha área, desse "back office", eu tenho uma área pequeninha, com sete pessoas: essa área tem a responsabilidade de cuidar de infraestrutura e tecnologia. O gestor dessa área é o ponto focal com a área de Tecnologia. Leva nossas necessidades para Tecnologia e convence, ou tenta convencer Tecnologia de que nós precisamos de recursos financeiros ou sistêmicos para nós podermos dar suporte para todo o banco. 

 

P1 – E depois de criadas as ferramentas, como funciona o pós-implantação? Vocês ainda cuidam dela para ver a eficiência? 

 

R – Cuidamos.

 

P1 – Como é esse processo?

 

R – Cuidamos. Desenvolvido, tem todo um processo de desenvolvimento, além do processo de desenvolvimento tem o lançamento, comunicação. É projeto. Têm todas essas etapas e o processo de Comunicação informando o que vai ser feito, como não vai ser feito. Todo produto, sim, implanta-se, e sim, tem acompanhamento. Essa estrutura, que fica comigo, faz todo o acompanhamento. De canal à educação: estamos falando de "e-learning", de auto serviço, de sistemas de folha de pagamento - tudo isso precisa de manutenção; e olha que dá problema. 

 

P1 – Você se lembra de alguma história ou de algum desafio que aconteceu, de cuidar desse sistema? Alguma coisa que aconteceu que não era prevista, alguma história em relação a isso?

 

R – Temos várias. Todos os meses nós temos uma história diferente. Acho que é falar de coisas positivas, ligadas a esse termo. Recentemente, nós tivemos que apoiar - literalmente, arregaçar as mangas -, fazer um apoio muito grande para processos que estão ligados à tecnologia. Nós precisamos de tecnologia, sem tecnologia não funciona. Mas, são processos que nós chamamos de Expansão da Rede. Precisávamos contratar algo como quase 100 pessoas e tínhamos menos de uma semana para fazer todo o processo. A agência tem que abrir, tem um cronograma, data de abertura de agência. Você tem data de abertura de agência e a Engenharia está lá: ok – Engenharia. Tecnologia, que está falando de sistemas, cabeamento, essas coisas – ok. Você tem a prefeitura dizendo: "Ok, liberado". E funcionários? Onde estão? Precisamos colocar. Essas coisas que nós acompanhamos, eu diria para você [que] a cada dois, três meses, temos que fazer um esforço grande para não deixar dar problema. Nós controlamos. Você fala assim: “Isso tem tecnologia?”, “Muita”; porque você contratar 100 pessoas em uma semana, tem que fazer uma coisa estruturada. Imagine recolher documentação para fazer a contratação dessas pessoas em prazo super curto? É tecnologia pura. Processo e tecnologia. 

 

P1 – Falando de processo e tecnologia, voltado na sua fala: você falou da importância da sustentabilidade nas ações da empresa; como você vê, falando da questão da eficiência - você falou que é um dos objetivos -, como você alinha tudo isso para pensar na projeção da área, como definir as ações futuras?

 

R – Nós olhamos... É uma cadeia. Não adianta eu, a partir do "back office", querer movimentar o banco. Eu tenho que olhar, estar muito alinhado, muito antenado com a estratégia do banco. O banco está me dizendo que vai expandir no Rio de Janeiro. Tem um projeto chamado Cem em Cinco. Nós vamos contratar um número “x” de pessoas. Nós vamos posicionar melhor o banco no Rio de Janeiro. Quando será isso? Bom, a partir desse posicionamento... Como é que posiciona minha área? Para ser bem objetivo, eu posiciono a minha área olhando para o meu cliente. Olhando para a estratégia do banco. Portanto, em algumas reuniões que existem de estratégia que têm temas ligados a Recursos Humanos ou alguém da equipe de Recursos Humanos, ou um par participa ou eu mesmo participo. Para que nós possamos ficar antenados e traçar a nossa estratégia para isso. Não adianta nós querermos traçar a nossa estratégia se não estivermos olhando para o negócio. Respondendo: nós sempre olhamos; o nosso "driver", nosso motor está sempre apontado para a estratégia do banco. 

 

P1 – Por que é importante de uma instituição financeira do peso do Santander pensar sempre no futuro? Tem sempre metas, não só a médio e curto [prazo], mas também a logo prazo. Por que é importante uma empresa pensar em sustentabilidade, na sua perenidade?

 

R – A força do Santander, o modelo é construído na Espanha e nós tratamos muito essa questão. Como funciona para nós a sustentabilidade? Sustentabilidade é você estar presente como parceiro de negócios, como parceiro para o seu cliente. Não só para fazer um negócio, mas para que você possa apoiá-lo. Em algumas áreas, nós brincamos que podemos apoiar - não brinca, nós até falamos isso com bastante propriedade: apoiar no sonho. Porque o cliente precisa estar seguro, ele precisa ter alguém, ou ter uma instituição que possa ajudá-lo. Não só naquele momento, mas que ele possa ter perpetuidade, que ele possa ter continuidade com isso. Nós acreditamos muito nessa frase, que é muito forte. No [Banco] Real, era muito mais forte a questão da sustentabilidade. O [Banco] Real, não era fazer negócio por fazer, era fazer negócio com um objetivo, com uma causa. É isso que o Santander está incorporando. O legal de pegar as coisas melhores dos bancos é justamente isso. O Santander está incorporando. Se você ouve as falas, se você pegar o discurso do Emilio Botín, ele fala muito em sustentabilidade, fala muito em diversidade. É uma coisa que foi incorporada, foi passada naturalmente. A própria crise da Europa nos provou isso: quem não tinha uma boa sustentação nos seus negócios, não conseguiu superar. Apesar da crise, o Santander passou pela crise, como nós brincamos, despercebido. Saiu fortalecido. 

 

P1 – Quais são os desafios para se oferecer esses serviços de qualidade, visando sempre o cliente, mas os processos, funcionários e colaboradores?

 

R – Eu vou falar para você desde o ponto de vista de Recursos Humanos. Eu não tenho propriedade para falar sobre a ótica de negócios. Acho que existem outras pessoas com qualificação melhor do que a minha. Olhando do ponto de vista de Recursos Humanos: é foco no cliente. Eu costumo falar; hoje eu tive uma reunião com a minha equipe: “Não adianta eu achar que estou prestando um bom serviço, não adianta eu achar, eu, Edson, ou meus diretos, ou um grupo de pessoas dentro da área de Recursos Humanos achar que está fazendo um serviço estupendo, fantástico, se a hora que você vai entregar para o gestor, ou vai entregar para o funcionário e ele fala: 'Isso não me serve para nada'”. O que nos move? O que entendemos que agrega valor? O que é fundamental para o nosso trabalho: estar com o foco no cliente. Temos que agregar valor, cada produto nosso tem que ser reconhecido como um produto que vai ajudar aquele cliente de alguma forma, ou no seu desenvolvimento, ou na sua capacitação, na sua remuneração. O produto tem que sair daqui com este olhar. 

 

P1 – Quem são esses clientes?

 

R – São todos os funcionários, ex-funcionários, aposentados. Nós falamos que de 53 mil empregados, mas 53 mil empregados que vem trabalhar todos os dias. No meu caso, eu tenho um pouco mais. Eu tenho todos os aposentados, tenho os ex-funcionários do banco, e tenho como meus clientes os dependentes de assistência médica. Nós temos 120 mil vidas só na assistência médica ativa. Desses 53 mil funcionários são 120 mil dependentes que dependem de alguma maneira do nosso trabalho bem feito. Se eu não entregar a carteirinha para um dependente ir ao médico e ele tiver uma dificuldade para fazer um exame, o meu trabalho não está sendo bem feito. Como ele tangibiliza que o nosso trabalho está sendo bem feito. Quando nada acontece. Ele vai ao médico, faz a consulta, faz o "check-up", apresenta a carteirinha do banco e zero de problema. Agora, deu um probleminha: meu trabalho não foi bem feito. São essas coisas que nos movem, são essas coisas que têm que orientar o nosso trabalho no dia a dia. 

 

P1 – Pensando em termos de perspectiva, de se pensar no futuro, como é que você vê o trabalho ou a função do banco daqui a uns cinco, dez anos?

 

R – Eu vejo a função dos bancos, especialmente, a função do Santander, como muito importante. Se nós olharmos... Para eu responder a tua pergunta olhando para frente, eu vou olhar para trás há uns cinco, seis anos "atrás". Existia uma quantidade enorme de bancos. Nos últimos cinco anos, reduziu muito. Olhando para o futuro, eu acredito que ainda vai reduzir. É importante essa solidez, essa força, a sustentabilidade nos negócios para que você tenha lá na frente, daqui a cinco anos, a quantidade... Certamente, serão menos bancos, mas serão os melhores. Nós precisamos focar nisso. 

 

P1 – Voltando para a sua questão pessoal, o senhor é casado?

 

R – Sou casado. Tenho dois filhos. Não moro na capital, moro no interior de São Paulo - eu vou e volto todos os dias. Dizem que eu sou maluco, mas não é verdade. Eu moro em Itu, a 110 quilômetros daqui, de porta a porta, mas eu gasto uma hora e meia, no máximo duas horas. Quem mora no Morumbi ou na zona Leste gasta duas horas seguramente. Eu não sou maluco. (risos)

 

P1 – Como você conheceu sua esposa?

 

R – Eu conheci minha esposa no banco Bozano, Simonsen, eu a contratei e a demiti. (risos) Foi assim.

 

P1 – Certo. Como é o nome dela?

 

R – Roseli. 

 

P1 – Como foi para o senhor ser pai? O que o senhor sentiu?

 

R – Cada pai deve ter uma emoção diferente. Para mim foi uma coisa muito diferente. Eu trabalhava muito. A primeira gravidez não foi uma gravidez programada, era uma coisa bastante diferente, mas nós nos esforçamos muito para aprender, porque nós aprendemos sozinhos, para aprender e para cuidar. Hoje está com 23 anos, está criado - acha que nós estamos ultrapassados. (risos) É a juventude. Eu também já fui assim um dia.

 

P1 – Indo para uma parte avaliativa mais final, como é que você define o negócio banco? O que é banco?

 

R – O que é o banco? O banco, para mim, assim como qualquer outro negócio, é uma instituição que está à disposição dos seus clientes para ajudá-los a primeiro, construir um futuro; construir um futuro para que ele possa investir, para que ele possa ajudar nos momentos de dificuldades. E, basicamente, ele se resume na minha cabeça neste apoio do comércio - que tem um objetivo, obviamente, lucrativo, mas que portanto, tem o papel de devolver para a sociedade a construção do sonho, a realização de alguns objetivos. Acho que é só.

 

P1 – Contando um pouco da sua trajetória de vida aqui nessa tarde para nós: você falou de alguns dos seus valores, de modos de trabalhar... Quais são, se você pudesse enumerar, os seus valores pessoais e de vida que se alinham aos do banco, que te fazem vestir a camisa do Santander e estar aqui todos os dias?

 

R - É a questão da força, da perspicácia; acho que o banco é muito forte nisso. A questão da solidez, da ética, para mim é fundamental. Tenho certeza que o banco hoje prefere perder o negócio do que fazer um negócio que não tem certeza da origem, que tem alguma coisa que está prejudicando a sociedade. Isso eu tenho certeza, que o banco para e pensa nessas questões. Não é dar crédito de forma leviana. Tem uma questão... Engraçado [que] como eu conheci o Santander na primeira versão, há bastante tempo "atrás", tem uma questão que está... A construção de time, que é um pouco ligada à família, essa união, ele vem se esforçando muito para ter. Isso é uma coisa que me chama a atenção. Como eu sou meio do lado família, isso me chama bastante a atenção. Nessa questão que tem um esforço muito grande.

 

P1 – Falando em termo de aprendizado, quais foram seus maiores aprendizados ao longo dessa sua carreira em RH?

 

R – Meu maior aprendizado foi que tudo o que nós fazemos em Recursos Humanos não é para nós. É para o outro, fazendo para o outro. Te coloca num nível de exigência muito grande, porque você se coloca no lugar do outro. Qualquer produto de Recursos Humanos, você não faz para você. Você não tem condições. Você faz para o teu cliente, para outra pessoa. Portanto, sem demagogia nenhuma, é se colocar no lugar do outro. A grande aprendizagem é: sempre que você está fazendo alguma coisa, dando alguma resposta em RH, coloque-se no lugar da pessoa que você vai ver como vai tratar super bem aquilo. A melhor coisa que você vai fazer. Esse é o meu maior aprendizado. Eu falo isso para a equipe o tempo inteiro.

 

P1 – E em termos de realizações? Nós já falamos de alguns produtos importados, sistemas e processos. Qual você considera que foi a sua principal realização na sua carreira? 

 

R – A minha principal realização? Eu diria para você que... Você está falando aqui dentro do Santander? Foi juntar aqueles sete ou oito bancos, Santander, Geral do Comércio; Bozano, Simonsen, que foi minha primeira integração grande que eu fiz na minha carreira de Recursos Humanos. Todos os bancos que o Santander tinha comprado, incluindo o Banespa, [e] juntar tudo isso. Esse foi o grande desafio. 

 

P1 – Tem alguma coisa que nós não perguntamos que você gostaria de deixar registrado? Que ficou faltando, alguma história que você lembrou? 

 

R – Não, eu acho que vocês exploraram bastante. 

 

P1 – Eu queria perguntar agora, para nós irmos encerrando: o que você acha dessa iniciativa do Santander de resgatar sua memória, sua identidade através da trajetória de vida dos seus funcionários, colaboradores?

 

R – Eu acho fantástico, primeiro porque a história do Santander, ela não se resume, ou ela não se dá só nas pessoas que estão aqui no dia a dia trabalhando. Ela se dá também para as pessoas que ficam em casa e que apóiam esses profissionais que estão aqui. O fato de construir uma história através das pessoas, de fazer com que isso esteja, esse trabalho, esse movimento vai dar oportunidade das pessoas compartilharem também com as suas famílias aquilo que eles estão construindo ou ajudando a construir. Eu acho que é fantástico. Acho que é impagável. 

 

P1 – O que você achou de participar dessa entrevista, falar um pouquinho da sua trajetória de vida para nós?

 

R – Eu me sinto muito honrado. Eu acho que é um privilégio estar aqui, participando dessa conversa, desse bate papo com vocês, e quem sabe, agregar um pouquinho da minha história nessa história maior do Santander. 

 

P1 – Em nome do Santander, da vice presidência de Marca, Marketing, Comunicação e Interatividade e em nome do Museu da Pessoa, nós agradecemos a sua entrevista.

 

R – Bacana. Obrigado.

 

[Fim do depoimento]

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