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Experiência em organização e gestão

História de: Paulo Veiga Ferraz Pereira
Autor:
Publicado em: 05/05/2020

Sinopse

Paulo inicia o depoimento relatando seu percurso de formação profissional até a chegada no CDI. Conta como foi seduzido pelo projeto e por seu idealizador e como enxerga a importância da educação como mecanismo de reparação de desigualdades sociais. Ele explica como se dá sua contribuição no CDI, ajudando a organizar, administrar e gerir.

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História completa

P/2 – Paulo, bom dia, nós poderemos começar com você falando seu nome completo, local e data de nascimento, por favor?

R – Paulo Veiga Ferraz Pereira, Rio de Janeiro, nasci em 23 de abril de 1954.

P/2 – Perfeito. Paulo, você poderia contar para a gente um pouco da sua formação, sua trajetória profissional até a chegada no CDI? E como se deu essa chegada?

R – Eu sou nascido, vivido, morado no Rio de Janeiro, com exceção de dois anos que eu estudei no exterior. Fiz Engenharia Metalúrgica na PUC do Rio de Janeiro.  Terminei o curso em meados de 1976 e imediatamente comecei um mestrado MBA na Harvard School, em Boston. Cheguei de volta em meados de 1978 e comecei a trabalhar na Intravec que hoje se chama _______. Todo mundo que tem que passar por uma experiência de governo,  que passe logo.  Depois disso eu montei uma firma de consultoria própria, não só na área de administração, mas também de software, desenvolvimento de software. Depois disso eu fui trabalhar para o grupo Bozano-Simonsen, nas empresas não financeiras, e no início de 1986 eu fui convidado para trabalhar no Banco Bozano-Simonsen como tesoureiro. Fiz carreira, cheguei em 1993 a assumir a posição de principal executivo do grupo financeiro. O financeiro cresceu muito, virou um dos maiores conglomerados financeiros do Brasil, e no início de 2000 nós o vendemos o para os espanhóis do Santander. O Dr. Júlio Bozano me convidou para continuar trabalhando com ele, já que eu trabalhava lá há mais de 20 anos, era pessoa de confiança dele. Fui  trabalhar administrando os bens dele e é o que eu faço até hoje. Quando eu deixei o dia-a-dia de executivo que me tomava muito tempo, eu comecei a olhar bem a cultura americana. Você devolver à sociedade por ter tido oportunidade, ser bem sucedido. E eu sempre achei  que o problema do Brasil passava pela educação, então eu costumo brincar dizendo: “Cada um escolhe a coisa que acredita, como a fé em que se acredita”. Um acha que é pela saúde. Ninguém está certo ou errado. Cada um tem que acreditar em uma coisa,  eu acredito na educação, e conversava isso com colegas meus, até que, em algum momento, o Márcio Fainziliber, vocês talvez já tenham ouvido muito dele, foi um colega meu de Harvard, se formou um ano antes de mim, me ligou falando o seguinte: “Paulo, acho que achei o projeto para a gente ajudar”. Ele também acreditava que era a educação. Ele tinha conhecido o Rodrigo, eles tinham conversado, e achado ele fascinante. “Você já ouviu falar do Rodrigo Baggio?” Eu falei: “Olha, já vi reportagem, achei até interessante, mas não conheço nada". “Então vamos conhecer!”. Aí marcou uma reunião na casa dele com o Rodrigo. Bem típico nosso, nós somos muito diretos, objetivos, esmigalhamos o Rodrigo nessa entrevista e de novo ficamos fascinados, realmente, tudo o que o ele fez até ali, e tal.

P/1 – Que ano foi isso?

R – Acho que foi 2000, eu não me lembro, tem hora que eu falo que é 2000, 2001. Já parei de contar data há muito tempo. É fácil saber, o CDI na época tinha 200 e poucas EICs. Então vê quando ele tinha 200 e poucas EICs.
P/1 – É mais ou menos para localizar.

R – Tinha mais um colega nosso que é o André Esteves, o principal executivo da Pactual. Nós viramos para o Rodrigo e falamos: “Achamos seus projetos fascinantes, achamos que você fez um troço fantástico e está de parabéns. Com isso, por si só, você já poderia ir para o Céu ou então se dar por satisfeito porque você é um cara fantástico. Agora, tem uma coisa, do jeito que você está crescendo desordenadamente, isso tudo vai desmoronar ali na frente. Agora está falando gente que entende de administração. Ninguém aqui sabe desse lado social, mas a gente entende de organização e isso vai desmoronar. Então a gente se propõe a dedicar um tempo enorme para ajudar você a botar a casa em ordem”. Logo em seguida, o Mário Fleck, que é o presidente da Ascentium, também chegou no CDI e disse: “Rodrigo, estamos querendo ajudar”. E o Rodrigo não sabe dizer não, vocês já aprenderam, né? O Rodrigo já tinha contado com nossa ajuda, porque ele não sabia dizer não. Se ele parasse para pensar, provavelmente, tinha dito não para a gente, ele não sabia no que estava se metendo! Eu conheci o Mário Fleck através do grupeto. A gente começou a vir toda semana, às vezes mais de uma vez por semana, das nove à uma da manhã, fazendo planejamento estratégico, estudo de organização. Quanto mais a gente ficava, mais a gente ficava desesperado e mais a gente desesperava o Rodrigo que estava feliz da vida. Ele é  daquelas pessoas que ninguém enche o saco, ninguém interrompe e começou um bando de gente fazendo um monte de pergunta para ele.  

P/1 – Tinha um nome esse grupo?

R – A gente se chamou de Conselho, depois é que a gente descobriu que tinha um Conselho mesmo e isso dava uma confusão. A gente falava: “Vocês chamem do que quiser, o nosso problema não é nome, ninguém aqui precisa, ninguém está aqui porque precisa de nome, de espaço, de aparecer, nada. O CDI é seu, será seu sempre, mas a gente só acha que se você se organizar, se estruturar, isso pode vir a crescer mais e ser um dos maiores programas. Agora, se você não se estruturar, isso tudo é uma bolha que vai desabar depois, e é a sua imagem. Graças a Deus, todos nós somos pessoas bem sucedidas, ninguém precisa de nome, então você quer dar nome? Chame do que quiser". Por acaso, depois a gente passou a fazer parte da estrutura formal, não sei nem qual é minha posição formal aqui, agora a gente chama genericamente de Conselho. Hoje em dia a gente tem uma carga menor, é só uma vez a cada duas semanas, de quatro horas. Fora os outros tempos que algumas pessoas, tipo o Márcio, a Júlia e eu dedicamos a mais ao CDI porque estamos mais próximos, temos mais tempo, somos mais vagabundos, nós temos mais tempo para dedicar ao CDI.

P/1 – Certo. Só para não perder essa história, então você disse que reuniu um grupo para elaborar o planejamento estratégico, para pensar?

R – É, montar o planejamento estratégico, a estrutura, como é que tinha que ser, o planejamento operacional. Aí vimos que, por exemplo, a cadeia de CDIs nos jornais tinha sido criada. Essas coisas são engraçadas, a gente chegava assim: “Rodrigo, e esse negócio aí? Jornal tem uma formalização?” “Tem, tem formalização". E a gente ficava despreocupado. “Rodrigo, entre a EIC, o CDI e o Jornal, tem formalização?” “Tem formalização”. “Rodrigo, pensa bem, suponha que amanhã alguém bata em uma criança em uma EIC, quem vai pagar o pato da imagem é você. Isso está claro pra você?” Tudo bem, a gente ficou esperando, à medida que ia começando. Um dia falamos: “Rodrigo, dá esses documentos, por favor?”. Era um negócio chamado Carta de Ética, que a gente brinca até hoje. É assim: “Eu sou bonzinho, você é bonzinho, nós dois somos bonzinhos então nós dois vamos fazer o bem para a humanidade." [Risos] Nós olhamos para ele e falamos assim: “Rodrigo, é isso que você chama de documento formal?” E ele: “É claro, olha só”. Pegamos um dos maiores advogados do Rio de Janeiro, e eles montaram uma documentação. Só que o Rodrigo disse: “Ah, o pessoal não vai querer assinar aí”. “Mas, rapaz, você não entende que é o seu nome?” São coisas simples, você chega, você bota para assinar o termo. O mundo é assim e ele achava que não. Isso tudo foi mudando, foi organizado. Hoje a gente já está há léguas. Temos um CDI, bom. Qual é o principal ponto do CDI? A pedagogia, por isso tem um coordenador pedagógico profissional em todos os CDIs. Fizemos projeto, enfim, foram coisas que contribuímos. Nós somos os chatos!

P/2 – Quais foram as questões principais que vocês levantaram nesse primeiro contato que tiveram? O que vocês viram que era necessário definir?

R – O que estava claro para a gente era o seguinte: o CDI crescia mais ou menos a 80%, 100% ao ano. Não existe empresa nenhuma, em lugar nenhum assim. No terceiro setor não podia ser diferente. Que cresça 80% ao ano e não tenha problemas estruturais, administrativos, organizacionais. As pessoas tendem a pensar que administrativo é o contas a pagar, contas a receber. Não, nós estamos falando administração e gestão. Quando eu estou falando administração estou me referindo à gestão. Obviamente se você está crescendo 80% ao ano, a pergunta é: "Você está treinando direito as pessoas? Você está com capacidade de treinar? Está treinando as pessoas nas EICs? As EICs estão treinando corretamente as pessoas? Cadê as informações?" Agora nós estamos parindo o sistema de informações gerenciais, nossa batalha de quatro anos. Não tem uma organização que não tenha o sistema de informação gerenciado, ou seja, em algum lugar alguém dá a informação para alguém. Aqui o pessoal achava que era _______, não tem dado informação. Paciência. Esse tipo de coisa a gente foi mostrando que era melhor dar uma parada para organizar ou continuar crescendo mas levantar recursos suficientes para botar gente profissional, porque o voluntário tem vantagens e desvantagens. Por exemplo, voluntário na pedagogia tinha problema:  quando a pessoa não ia, e aí? Parava! O CDI não podia se dar a esse luxo, na nossa opinião. Já naquele estado, botamos o pedagogo profissional porque profissional é o seguinte: você está sendo pago, a relação não é de amizade, a relação não é de voluntário, é de profissional. Está sendo pago, você dá a informação, você tem que preparar, você tem que fazer isso. Foi ficando claro que precisava-se de uma meta maior, uma estrutura, um planejamento estratégico onde se queria chegar, como queria se chegar, quais eram as prioridades, e organizar tudo aquilo. Houve resistências, é natural terem resistências, mas quando essas resistências foram caindo o CDI que vinha crescendo a 80% ao ano de repente começou a crescer só 20% ao ano. E é engraçado porque, o Rodrigo agora já se acostumou, mas o primeiro ano em que cresceu 20% parecia que ele estava morrendo e a gente dizia assim: “Rodrigo, toda e qualquer empresa tem um sonho, o sonho dela é crescer 20%. Você está morrendo porque está crescendo ordenadamente”. É claro como tudo, uma coisa puxa a outra, à minha maneira de ser, cresce com melhor qualidade. Aí você começa a implementar outras coisas, tipo o sistema de informações. Isso, por sua vez, traz outros problemas e aquela escola que não deu certo, o que se faz com ela? Quando se está crescendo, alguma hora o problema não pode mais ficar debaixo do tapete, tem que surgir. Então você começa a discutir, focar na produtividade, focar na qualidade. O que começa a acontecer? Você começa a trazer profissionais que não trouxe ali antes, e eles começam a questionar toda a proposta político-pedagógica. Por outro lado, se já tem profissionais na rede com quem você consegue debater o assunto e mudar de uma forma mais profissional, você melhora e tudo bem: “Ah, legal, melhorei!” É fácil dizer o que se vai fazer com a próxima escola que está sendo aberta depois que você mudou. E o estoque? É a velha história do estoque fixo. O que se faz com aquela escola que ainda estava na primeira proposta, que foi botar computador e façam o que quiser com a orientação? Esse tipo de coisa são as coisas que a gente está provocando, debatendo.

P/2 – Vocês chegavam a questionar a questão pedagógica também ou isso não entrava na área?     

R – Não, a gente teve as explicações, pois não tem ninguém de pedagogia no meio. Em um determinado momento a gente brincou com o Rodrigo dizendo o seguinte: “Como tudo na vida, temos que aceitar alguns dogmas, então vamos aceitar o dogma de que a proposta político-pedagógica do CDI funciona porque todos os feedbacks que recebemos, é de que funciona. Agora, ela tem que ser implementada de forma correta, com qualidade e de forma profissional". E é aí que surgiu: “Ah, então vamos fazer um projeto para levantar dinheiro para se ter um coordenador profissional pedagógico em todos os CDIs". Mas a gente não entra na discussão, não fica dizendo se deve ser Paulo Freire ou não deve ser Paulo Freire, se ensinar cidadania junto é melhor ou pior. A gente não entra nisso. A gente não consegue ver como é que se vai implementar isso e cobrar isso se não tiver profissionais. Os profissionais também têm que ser contratados, entrevistados. Quem dá o último ok tem que ser a matriz.  Se não, é fácil, o cara bota lá o faxineiro, diz que é pedagogo. Por incrível que pareça, pode ser que se pegue um troço desses. É assim que a gente é.

P/1 – Vocês ajudam a elaborar projetos também?  

R – A nossa missão é bem de um Conselho Executivo de uma empresa, um Comitê Executivo que está lá cobrando do principal executivo, que é o Rodrigo. O nosso negócio é debater com ele, o que a gente acha que tem que ser feito, o que a gente acha que não tem que ser feito, como é que pode ser feito, debater e dizer: “Olha, presta atenção nisso”. Ou então: “Por que isso? Me dá esse dado. Por que aconteceu isso?”. Ele que implemente tudo, nós ajudamos abrindo portas.  Dos grandes projetos, o da Cínthia e os dois grandes apoiadores dela são conselheiros. Então obviamente tem isso, conselheiro aprovando o projeto, não fazendo o projeto, quem faz é o CDI. Nós fazemos questão de não entrar no dia-a-dia do CDI, nossa função não é a executiva, nossa função é orientação, aconselhamento, aportando experiência e aportando contatos. Aportando experiência porque todos ali, ou quase todos, já geriram grandes organizações, então sabem: “Olha, esse caminho aqui vai dar bobagem, não vai por aí não porque vai dar assim, assado". O Rodrigo, às vezes: “Tem uma pessoa, estou pensando em fazer a troca de X”. Ele vem discutir conosco porque todos nós já organizamos, já comandamos pessoas. “Ah, gostaria que vocês entrevistassem fulano, para ele contar a experiência para vocês”. A gente faz, mas a gente não entra no dia-a-dia. Para te dar uma dimensão exata disso, essa é a primeira vez que estou vindo no CDI Rio de Janeiro, eu não sabia nem onde era pois a gente faz questão de separar isto para não ser confundido com a estrutura. O que nós fazemos não existe nome. Toda ONG tem um Conselho que se reúne uma vez por ano, quando muito, duas vezes por ano. Tem uma Diretoria que são os voluntários. Muita gente pergunta assim: “Vocês são a Diretoria?” Por acaso, já ocupamos esses chamados cargos de Diretoria com Conselheiros. Mas não temos a Diretoria. Só existe esse Conselho, duas vezes por mês, quatro horas.  Me diz qual o Conselho que faz isso? Nunca!

P/1 – Quantas pessoas formam o Conselho? E o perfil profissional também.

R – Tem o Márcio, o Esteves, o Mário Fleck, a Júlia, eu, o Mário Esses, Marcos Magalhães, Luiz Chrysóstomo, o David Feffer. São nove pessoas. Metade desses está em São Paulo. O Márcio passou o último ano nos Estados Unidos, está voltando agora. Tem um que estava aqui e foi para Brasília. Então o que a gente faz? A gente faz a reunião no Rio de Janeiro e as pessoas entram via conference quando podem e se eventualmente algum desses está passando pelo Rio de Janeiro, também participa ao vivo. Como é muito difícil, temos o calendário do ano inteiro das reuniões. É muito difícil. O Esteves é o presidente do Banco Pactual;  o Marcos Magalhães é o presidente da Fiat da América Latina; o David Feffer é o presidente da Suzano; o Márcio Faizilinder esteve aqui esse ano e passou para os Estados Unidos; o Mário Esses é o vice-presidente de marketing da Brasil Telecom Brasília, a Júlia vocês já entrevistaram, é escritora; o Mário Fleck era presidente da Ascentium até uns dois meses atrás, se retirou, está montando um fundo de investimentos, a Rio Bravo; o Luiz Chrysóstomo é o principal executivo do JP Morgan no Brasil e eu sou o presidente da Companhia Bozzano.

P/1 – Mas todos estão como pessoa.

R – Como pessoa. Eu só estou querendo dizer o seguinte, todas essas pessoas viajam e têm uma agenda muito lotada, a gente fazia à noite por causa disso, mas estava cansando todo mundo, então a gente resolveu fazer às sextas-feiras na hora do almoço, do meio-dia e meia às três e meia, eventualmente alguns continuam o negócio. A combinação é que a pessoa entre, tente pelo menos uma das reuniões por mês ou entre pelo menos em um pedaço dela. Como a gente faz ata de tudo exatamente para quem não foi saber de todos os problemas, não tem problema, não são coisas que precisam resolver naquela semana, senão a gente resolve e pronto, todo mundo se mantém atualizado para esse negócio também. É assim que a gente faz o troço.

P/1 – A atuação de vocês no começo foi a de ajudar o estabelecimento de procedimentos, de estruturação, e qual é hoje?

R – Continua a mesma coisa.

P/1 – Quais são os desafios hoje do CDI?

R – Só para entender é o seguinte: nosso objetivo nunca mudou. Antes, vou dar um exemplo para você entender. Quando a gente chegou, o CDI não tinha uma relação, não tinha coordenadores pedagógicos profissionais, não tinha uma relação formal com os CDIs, não tinha uma orientação mais clara do que iria fazer. Por outro lado, o CDI tinha 250 EICs, agora tem 900 EICs. Os desafios de gestão e de estratégia de uma organização, seja ela qual for, são eternos. Não existe nenhuma empresa que você chegue e diga o seguinte: “Está aqui o que você tem que fazer”, e acabou, nunca mais vai ter que falar daquele assunto.  Os desafios de estratégia, como gerir e como implementar essa estratégia são eternos, apenas vão mudando no tempo, pois à medida que você muda alguma coisa, implementa alguma coisa, já passa para um outro estágio, passa para outros desafios, para outra dimensão. A nossa função é ficar ajudando o Rodrigo nesse estratégico, caminhos, orientações e negócio. Mas não dizer o seguinte: “Rodrigo, esse formulário deveria ser assim e não assado. Você deveria ter cinco pessoas e não quatro pessoas”. A gente não é assim.

P/1 – Eu sei, eu só queria pegar essa mudança mesmo que você diz.

R – No nosso ponto de vista ela não muda. Você está discutindo estratégia. Eu volto a dizer, a estratégia de quatro anos atrás é diferente da estratégia de hoje.  Não porque a de quatro anos atrás estava errada, ela simplesmente foi implementada e agora está bem mais estruturado, bem maior. Agora, para continuar a crescer com qualidade, tem outros desafios, outros problemas, tem que ampliar. Exemplo, a Campanha Megajuda, você já deve ter ouvido falar da Campanha Megajuda. Quando você tem 250 escolas e está crescendo 100 escolas por ano, precisa captar, afinal são cinco computadores por escola, 500 computadores por ano! Quando você está crescendo, como a gente cresce hoje, 200 escolas, você tem que captar 1.000 equipamentos por ano. O problema é o mesmo, se chama captação, só que a escala mudou. Quando muda a escala não é só um problema de achar doadores, você entra em um problema de logística de distribuição maior do que você tinha. Acrescenta a isso o seguinte: eram 250 escolas, e essas escolas já tinham quatro anos. Agora estamos com 900 escolas e a maior parte delas já tem oito anos, o que significa que tem que trocar todos os equipamentos de todas elas. Com quatro anos não tinha que trocar os equipamentos, com oito anos já tem que trocar os equipamentos. Com quatro anos o seu problema de manutenção era um, com oito anos o seu problema de manutenção é outro. Note: o problema é manutenção, mas o problema muda a escala, então você continua eternamente em uma organização, eternamente vai ter problemas de gestão, problemas de planejamento estratégico. O que se aporta na mesa? A experiência de ter estocado ou estar estocando empresas tão grandes. Todos esses tipos de problemas quando começaram pequenininhas, mas as empresas foram crescendo.

[PAUSA]                

P/2 – Paulo, vocês do Conselho são empreendedores e estão ajudando, estão auxiliando um empreendedor social que é o Rodrigo, como vocês vêem o papel do empreendedor social?

R – Primeiro eu quero corrigir, nem todos são empreendedores. Eu, por exemplo, não me considero um empreendedor, muito pelo contrário. Eu sei reconhecer um empreendedor e não me acho um empreendedor, me acho um administrador. Não vamos confundir ser bem sucedido como executivo e ser empreendedor. Quanto ao empreendedor social eu acho fascinante, como eu acho fascinante o empreendedor sem ser social. O Rodrigo, claramente é uma das pessoas mais fascinantes que eu já conheci na minha vida. É uma pessoa, um empreendedor social, de absoluto sucesso. Se ele não fosse um empreendedor social ele seria um empreendedor sem ser social, eu não tenho a menor dúvida, também de grande sucesso. Ele tem todas as características do empreendedor, inclusive a de não gostar de gerir, o que não tem problema nenhum, é natural no empreendedor. Empreendedor, pelo próprio nome: quer empreender, quer fazer, quer fazer acontecer e é fascinante isso. Pelo contrário, uma das coisas que a gente acha que é importante é exatamente ele ter uma equipe altamente qualificada que lhe permita soltar as asas porque ele é fantástico. Eu brigo com ele dizendo: “Se você continuar assim o Prêmio Nobel da Paz vai ser pouco para você”. Se você pensar, ele começou em 1995. Em 1995 a exclusão digital não existia, ele começou a usar esse termo “exclusão digital”. Hoje faz parte da agenda de todos os países do mundo, não tem governo, não tem governante, não tem político que não fale de dígito ____, exclusão digital. Eu não tenho a menor dúvida que foi o Rodrigo que botou este tema na agenda mundial. Alguém vê o Brasil botar alguma coisa na agenda mundial? Eu brinco com ele dizendo: “Rodrigo, você já podia se aposentar, ir para a casa. Ia ter historinha para contar para os seus tataranetos". Alguém que bota na agenda mundial um termo que ninguém ligava. Claro que deve ser frustrante para ele porque um tema como esse não tem dono, quando entra na agenda mundial não tem nome, mas quem conhece a história sabe que foi ele que provocou isso e hoje está aí porque é fantástico. No fundo o que o Rodrigo sempre sonhou não é o CDI resolver o problema da exclusão digital, o que ele sempre sonhou foi que este problema fosse resolvido. Se o CDI ajuda e contribui para isso, ótimo. Mas um problema desse tamanho, é claro, tem que ser resolvido não só pelo CDI, mas por toda a sociedade, pelo governo, todas as forças juntas. Para isso tem que entrar na agenda do governo, da sociedade. Ele conseguiu isso. Não só o CDI ajudando, como ele conseguiu que isso entrasse na agenda. Significa que o sonho dele, infelizmente, é tão grande que nunca será resolvido, mas, substancialmente, poderá ser resolvido pois ele batalhou pelo sonho. Para mim ele está nas categoria dos Martins Luther Kings da vida. São aquelas pessoas que foram muito além do problema delas. Se tivesse feito só o CDI, já mereceria todos os elogios possíveis e imagináveis, mas além disso ele botou o tema na agenda mundial, então vai atingir o sonho dele.

P/1 – Você disse que o aumento na escala do número de EICs, de CDIs traz um desafio. O aumento do número de recursos, a obtenção, a ampliação de parceiros...

R – É como uma empresa. Tenta imaginar que você resolveu abrir uma quitanda.  Como é a quitanda? Você compra, você escolhe, você vende e você tem um caixa. Se abriu a segunda em outro bairro, sua vida já complicou porque você pode continuar comprando para duas, mas você não pode vender nas duas. Se você abre uma outra em uma outra cidade, você já se complicou. Qualquer organização é isso, os problemas vão mudando, as atividades básicas continuam as mesmas: comprar, guardar, vender e receber. Da mesma maneira se você já tem quatro lojas, você tem que vender mais, tem que comprar mais, o que significa que você tem que controlar melhor o estoque, você começa a ter que ter profissionais de confiança para estar na loja. Obviamente, à medida que cresce, e é isso que é a nossa função, por exemplo, você vai ter mais necessidade de caixa.  O que significa que agora você já tem que estar pensando no que vai precisar lá adiante. São os desafios. Como é que a gente faz isso? Porque, de novo, uma coisa é você ter uma ONG que ajuda uma creche de 30 crianças. O que faz essa ONG? Sai ligando para os amigos: “Pode dar uma ajudazinha para fechar a conta lá da ONG?” O CDI não pode fazer isso, já passou dessa dimensão há muito tempo. Se ligar para os amigos e pedir 100 reais, vai quebrar antes de terminar o telefonema. Você tem que antever tudo isso, tem que ver que isso são seus desafios. Bate em estrutura, em recursos humanos, em organização. O CDI cresceu. É muito bacana chegar e dizer: “Tem o lado internacional”. Mas em qual língua você se comunica? Esse é o problema do CDI? Não, é o problema de toda multinacional. Toda multinacional tem esse problema: qual é a língua que você se comunica? Você faz um encontro nacional e convida os caras? Quer convidar todo mundo, mas qual é a língua? Então bota tradução simultânea. Mas para botar tradução simultânea você precisa do dinheiro para o encontro. Quem é que arruma esse dinheiro? Se é só brasileiro, não tem que pensar sobre isso. Se é o CDI só do Rio de Janeiro, no encontro vem todo mundo. Se você fala na região sudeste: “Tem aquele cara do sul que tem que vir”. Se é um encontro nacional, não vem nenhum cara de Manaus, pois o custo da passagem de Manaus é do tamanho do orçamento de um mês do CDI de lá. É igual a uma empresa. De novo a quitanda. Agora comprei uma nova quitanda em Manaus, não basta chegar e dizer: “Eu entendo de quitanda, compro, vendo.” Não! Se vai abrir em Manaus, você botou o custo de alguém ir lá de vez em quando, olhar, ver se está tudo bem? “Ah, não, esqueci disso”. É aí que entra a experiência de ter dito: “Você não pode esquecer dessas coisas”. Não adianta pensar que abre alguma coisa em Manaus e nunca alguém vai vir de lá ou você ir até lá. Antes qualquer um chegava: “Quero abrir um CDI”. Tinha uma seleção, mas não muita seleção. Agora recentemente a gente abriu o CDI no Rio Grande do Norte. O próprio Rio Grande do Norte já abriu perguntando: “Vocês têm dinheiro para mandar a gente para o Encontro Nacional? Vocês têm dinheiro para mandar a gente para aquela capacitação?” “Como assim?” “Como assim, não”. É isso, porque se não vai acontecer como em alguns CDIs, que abriram e descobriram que não tinham dinheiro para mandar para a capacitação. Se não mandar para a capacitação, como você sabe que a proposta  político-pedagógica vai ser implementada com qualidade? E se a pessoa veio, foi capacitada, mas dali a seis meses saiu? O CDI tem dinheiro para mandar outro para a capacitação? Se não tem, como essa outra vai ser capacitada? São problemas típicos de organizações de empresas, um dos problemas clássicos do terceiro setor é achar, que a teoria é a seguinte: como todo mundo quer o bem, não se precisa ser organizado e não precisa se dar satisfações. A gente mostrou para o CDI, e hoje isso está bem claro, o seguinte: uma grande ONG é igual a uma grande empresa, se ela não se estruturar, ela não vai a lugar nenhum. E mais: nenhum doador vai dar grandes bolões de dinheiro. “Ah, me arruma aqui para ajudar, está faltando fralda aqui na creche, me ajuda aí.” Ninguém vai dar uma grande quantidade de dinheiro se não tiver a certeza que aquele dinheiro vai ser usado adequadamente, implementado, não vai se perder no negócio, e não adianta que ninguém vai dar dinheiro sem depois alguém virar e dizer o seguinte: “Eu fiz isso aqui com esse resultado”. Porque aquela história: “Me dá um cheque aí”, não existe. Não existe para o tamanho do CDI. Então são as dores que você escolhe, você sempre tem a opção de dizer o seguinte: “Sabe de uma coisa? Isso é muito complicado, eu vou ficar com a minha quitanda no meu bairro porque isso é muito complicado”. Agora no dia que você diz o seguinte: “Não, eu quero ser a maior rede de quitandas do mundo”, aí você diz o seguinte: “Não basta ter tudo, você tem que se organizar, se estruturar, se planejar para isso”. Nessa situação funciona.

P/1 – Por que você acha que o CDI tem uma certa facilidade de captação junto às empresas?

R – Porque o CDI hoje é estruturado, organizado, sabe implementar, tem resultados e tem experiência passada. O que eu chamo de experiência passada? Toda organização comete erros, toda organização é que nem o ser humano. Não tem ninguém que nunca fez erros, certo? Porque você aprende com eles, então nós estamos falando já de quase dez anos de experiência acumulada, de coisas que deram certo, coisas que não deram certo, por mais que você diga: “Paulo, a gente está exatamente coletando isso daqui, porque isso daqui ninguém sabe”. Sabe sim, antes de haver escrita, o ser humano transmitia oralmente suas experiências, então é claro que sabe, é claro que se vier tem banco de dados, informações e transportá-las aumenta a eficiência, aumenta a eficácia das implementações. Mas achar que a experiência acumulada não existe, existe sim, e esta experiência é o que faz a diferença de alguém. Outro dia recebi um e-mail de uma ONG que falava assim: “Vocês têm computadores para doar? Porque a gente vai montar um cursinho de informática em uma comunidade carente XPTO”. Isso é típico de terceiro setor. Ao invés de ver o que já existe pronto, não, cada um quer resolver o seu problema do mundo e começar do zero. Por isso o terceiro setor é tão ineficiente, quer sempre começar do zero, ninguém quer aprender da experiência dos outros. O grande doador é frio, sabe que o CDI tem experiência, tem nome, e o Rodrigo é fantástico. Você pega um troço que é grande, estruturado, organizado, mostra resultados, tem experiência e ainda é liderado pelo Rodrigo?

P/1 – A figura dele é um diferencial, né?

R – É um diferencial. De novo, ele é não só um empreendedor social que fez o que fez, como botou na agenda mundial. Vamos pegar o Brasil, existem várias ONGs grandes, existem várias ONGs organizadas. Quantas Zilda Arns são conhecidas? Por quê? Porque ela não é só aquela empreendedora social que fez lá aquele negócio, ela foi mais. Tanto que foi proposto dar o Nobel da Paz para ela. Ela tem um diferencial da mesma maneira que o Rodrigo tem um diferencial. Eu não tenho a menor dúvida disso.

P/1 – Outra pergunta que eu queria fazer, em quê o sonho do CDI faz parte do seu também?

R – O meu está dentro do conceito de que eu acho que é na educação que você vai resolver, não todo o problema do Brasil, mas vai amenizar,  claramente. Essas máquinas aqui estão criando um novo tipo de analfabeto, então se as pessoas não passarem, não souberem lidar com elas…  Eu não estou falando da pessoa ser uma especialista, da mesma maneira que a definição de alfabetizado é de pelo menos saber escrever seu nome. Mas eu estou falando o seguinte: cada vez mais tudo com que você interage é através de máquinas. Não precisam ser computadores, pode ser cartão eletrônico para tirar o bolsa-escola, são máquinas, certo? Se a pessoa não quebra o gelo, aprende, pelo menos, a escrever seu nome, ela vai ser analfabeta e aí você vai ter um problema de uma dimensão horrorosa da mesma maneira que no início do século passado você tinha aquela população analfabeta no país, e era gigantesca, e só quando diminuiu substancialmente o analfabetismo que o Brasil conseguiu dar um salto de crescimento. Graças a Deus vejo que isto está entrando antes dele virar um problema e é por isso que eu acredito nesse projeto, porque eu acredito que o problema está em educação, claro que eu gostaria que todo mundo no Brasil terminasse o segundo grau, sim! Paciência, não vou conseguir resolver esse problema, mas pelo menos impedir que isto aqui se torne um problema de dimensões que atrapalham o Brasil, por si só, para mim já justifica tudo isso, todo esse trabalho.

P/2 – Paulo, teve algo que nós não perguntamos e que você quisesse falar?

R – Não, vocês abordaram tudo. Vocês são danadinhos! [Risos]

P/2 – O que você acha da iniciativa do CDI de colher a memória da Instituição?

R – Eu sou contra. Justifico um outro dia. [Risos]

P/2 – Obrigado Paulo, nós agradecemos o seu depoimento.

R – Ok.

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