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História de: Antonio Carlos Fontes de Arruda Kaiser Saliba
Autor: Museu da Pessoa
Publicado em: 31/08/2004

Sinopse

Em seu depoimento, Antônio Carlos Fontes de Arruda Kaiser Saliba, nascido em São Paulo e criado na Zona Norte da capital, nos conta sobre a sua infância provinciana, frequentando os colégios do bairro. Na fase adulta, vieram os seus dois casamentos e sua filha, Camille. Relembra seu ingresso na faculdade de Administração e, logo em seguida, sua admissão na Johnson, quando começou a sua carreira profissional e sua ascensão o levou à presidência da Farma, na divisão Janssen e Cilag, fração farmacêutica da empresa. Por fim, nos mostrou sua visão estratégica de negócio que levou a Johnson ao crescimento e também seu prazer em lecionar na Faculdade Getúlio Vargas

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História completa

P/1 - Ok. Então iniciando eu gostaria que você se apresentasse, o seu nome inteiro, local e data de nascimento.  

 

R - O nome inteiro que não serve pra nada é Antônio Carlos Fontes de Arruda Kaiser Saliba, eu nasci em 5 de junho de 1952 em São Paulo na Maternidade São Paulo. O que mais você pediu?

 

P/1 - Os seus pais.

 

R - Meu pai é Wilson, ele era dentista, e a minha mãe Maria José ou Maíse, uma professora primária, os dois nasceram no interior e vieram pra São Paulo. Se conheceram no interior e vieram pra São Paulo.

 

P/1 - E eles se casaram, eram do interior e vieram pra São Paulo. E no interior o seu pai qual era a cidade?

 

R - Eu sei que meu pai nasceu em Catanduva e trabalhou em várias cidades do interior, Rio Preto, São José do Rio Preto, algumas cidades pequenas perto. A minha mãe era professora também no interior, foi professora em Olímpia, nasceu em Jaboticabal especificamente onde eles se conheceram eu não tenho a mínima idéia mas sei que deve ter sido por ali.

 

P/1 - Certo. E da origem dos seus pais, o que você conhece por parte de pai, de mãe?

 

R - Ah, o pai do meu pai era um médico, estudava na Suíça, conheceu minha avó que era alemã, vieram casados pro interior de São Paulo, tiveram três filhos homens e duas filhas mulheres. O meu avô exercia a medicina no interior de São Paulo embora tivesse uma formação médica extremamente sofisticada. O pai da minha mãe era um professor de música depois ele foi, se tornou promotor, depois juiz de direito e era casado com a minha avó que não trabalhava. Depois ele se tornou desembargador e faleceu a uns 20 anos atrás.

 

P/1 - Você chegou a conhecer os seus avós?

 

R - Ah, sim. Bastante. Minha mãe tem duas irmãs, é uma típica família brasileira quer dizer, mesclada, tem alemão, tem libanês, tem português e aí deve ter até brasileiro no meio.

 

P/1 - Você nasceu em que bairro aqui em São Paulo?

 

R - Bom, nasci na maternidade São Paulo mas...

 

P/1 - Foi criado onde?

 

R - Fui criado no Tucuruvi, eu morei lá até os 27 anos de idade, estudei lá nas escolas estaduais de lá, sempre nas mesmas escolas, sempre no mesmo bairro, então fui bastante provinciano pelo menos até 20 e alguns anos de idade.

 

P/1 - Quantos irmãos?

 

R - Uma irmã só.

 

P/1 - Uma irmã. Que recordações você tem de infância?

 

R - Você quer as boas ou as ruins?

 

P/1 - Todas.

 

R - Ah, acho que a minha infância foi extremamente normal, quer dizer, pelo menos pra aquela época de Brasil, era uma cidade, São Paulo era uma cidade muito menor mas sob certo ponto de vista uma cidade muito maior porque embora a cidade fosse relativamente pequena os meios de locomoção, as avenidas elas eram muitos menores do que você tem hoje. Então morar especificamente num bairro como o Tucuruvi era extremamente distante em relação ao tempo que você gastava. Então o Tucuruvi embora hoje se demore 20 minutos de carro pra ir até lá, era um bairro distante na medida em que você não tinha o metrô e no lugar de onde hoje é o metrô você tinha a estrada de ferro. Você ia à cidade então o fato de você ir à cidade por si só já era um programa então as minha grandes lembranças de São Paulo são basicamente ir à cidade, à casa da minha bisavó e à casa da minha tia. Então uma era no Sumaré, outra em Santo Amaro. Então Santo Amaro era um lugar extremamente distante, você ia de bonde, pegava o bonde na Praça João Mendes, era um programa extremamente interessante. Outra recordação importante é que eu, pelo menos até o final do que a gente chama hoje segundo grau, o científico na época, eu sempre fui um aluno que pouco estudava, então passei, nunca repeti. Nunca tive que repetir de ano, isso era alguma coisa relativamente comum na época, mas sempre passei ou em segunda época ou em recuperação ou em, tem outro nome bonito, era conselho de classes. Então, era um emérito não estudante.

 

P/1 - E a que você atribuiria isso, era um interesse mais pro lado de brincadeiras e estar mais ligado a vida de brincadeiras de crianças ou você não sabe...

 

R - Não, eu acho que eu tinha facilidade de aprender, então eu, pouco estudando, me virava bem. Então, na época eu me acostumei com isso. Eu só fui estudar bastante na faculdade e depois no mestrado, daí eu aprendi a estudar.

 

P/1 - Saliba, os costumes, as tradições familiares, existiria alguma que você se recorda?

 

R - De coisa muito marcante...acho que, exatamente, colocar que o meu pai morreu cedo, eu tinha 14 anos, então as recordações ou tradições familiares são até essa época. Eu acho que a tradição mais comum era o almoço de domingo, então eu lembro bem que quando o meu pai morreu num domingo. A gente tinha almoçado e eu fui à cidade assistir um cinema e quando voltei, ele tinha morrido. Então, essa é uma recordação importante.

 

P/1 - Coração?

 

R - Foi. Ele tinha complicação de rim e tudo, então o coração pifou, por conseqüência.

 

P/1 - E que recordações que você (tem) dele como: educação, que tipo de comportamento ele exigia. Como ele era?

 

R - Bom, ele por ter problema de rim, era uma pessoa mais nervosa, mais estourada, então de vez em quando dava uma porrada, essa é a parte ruim. A parte boa, e você só vai perceber isso muitos anos depois, são posturas de vida do tipo: poupar pra ter no futuro. Hábitos de higiene são extremamente importantes do ponto de vista do aprendizado. Não higiene, no sentido só de lavar a mão, mas higiene no sentido de saúde. Eu diria, essas são as duas principais coisas, perseverança; o fato de perseverar e poupar.

 

P/1 - E sua mãe, como é que você descreveria?

 

R - A minha mãe era o contraponto. Uma pessoa extremamente simples, uma pessoa extremamente interiorana, até certo ponto. Mas, que se adaptou à metrópole, e ela fazia o contraponto na casa, ela era a pessoa mais calma, mais ou menos como todas as mães, né, ela era intermediadora.

 

P/1 - Você falou sobre visita a sua bisavó pro lado de...

 

R - De mãe, avó da minha mãe.

 

P/1 - Foi o avô que você teve mais contato, pelo lado da sua mãe?

 

R - Não. O avô por parte de pai morava inclusive na nossa casa.

 

P/1 - Ah, morou com vocês?

 

R - Até os meus 5, 6 anos de idade eles moraram conosco.

 

P/1 - E você tem alguma recordação marcante desse contato com os avós?

 

R - É, tem uma parte boa onde eles...minha avó fazia comida alemã, meu avô era médico, mas já era mais velho, já estava aposentado. E depois tem uma recordação não tão boa, onde eles já estavam um pouco mais esclerosados ou com alzheimer, ou coisa que o valha, onde a gente ía lá, provocava ele, ele corria atrás da gente com bengala, esse tipo de recordação até mais simpática.

 

P/1 - Bom, e educação escolar, você comentou que tinha facilidade e tal, como é que você recorda o ambiente de escola, pegando assim primário, primeira fase?

 

R - Eu fiz os quatro anos de primário na mesma escola que é Silva Jardim, a minha mãe lecionava lá, fui aluno da minha mãe no segundo ano. Depois eu fui pra outra escola chamada Albino César que era extremamente difícil de entrar, então tinha o exame de admissão e eu fiz um ano de curso de admissão que valia quase que a um cursinho e mesmo assim pra não correr nenhum risco eu fiz um exame no interior que foi validado no Albino César. E, no Albino César, eu fiz os sete anos, quatro de ginásio e três de científico. Então foi, de coisas extremamente importante, acho que no ginásio eu que era extremamente desajeitado, comecei a jogar basquete, comecei a praticar esportes. Então, os anos de ginásio, primeiro ano de científico, foram anos extremamente bons em termos de prática de esportes. Eu jogava tudo, jogava vôlei, jogava basquete, não tão bem, mas pelo menos a ponto de fazer parte da seleção do colégio, viajar, então eu acho que são anos marcantes.

 

P/1 - Como é que você se descreveria como adolescente?

 

R - Relativamente tímido, relativamente inseguro...um pouco sem, com uma autoimagem um pouco fraca, uma época um pouco mais conturbada, mas felizmente nada de grave.

 

P/1 - E turma de colégio, você era bem enturmado, se relacionava bem com os colegas?

 

R - Como o bairro era relativamente restrito, a gente tinha, eu já praticava esportes, uma turminha do colégio. Uma turma relativamente pequena, mas a gente jogava pôquer, ia pra bailinho, viajava pra praticar esporte. Foi uma época extremamente gostosa.

 

P/1 - A cidade de São Paulo nesse período, que pontos freqüentava, que atividades de lazer existia para os jovens?

 

R - Olha, até os 14 anos, que é quando o meu pai faleceu, a minha vida era extremamente circunscrita ao bairro. Era muito difícil a gente vir pro centro de São Paulo, tudo se resumia no bairro. Depois que o meu pai morreu, comecei a dirigir, embora não tivesse carta, e daí a gente, eu comecei a ampliar o meu espectro de ação. Mas, realmente toda essa fase de adolescência, todas as minhas recordações são do bairro. Ir à cidade, lembro de ir pra ir ao cinema. Só. Não tinha absolutamente mais nada.

 

P/1 - E o que caracterizaria o Tucuruvi desse tempo seu, como é que você se lembra do bairro?

 

R - Era um bairro extremamente simpático. No sentido de que ele ficava no pé da serra e entre a nossa casa e a serra, você abria a janela e via a serra, quer dizer, absolutamente via pouquíssimas casas. Então, era essa a parte boa do Tucuruvi, era um bairro de classe média pra baixo, quer dizer, já era um bairro relativamente com partes pobres, tinha uma parte boa, um bairro extremamente saudável perto do horto florestal, um bairro simpático.

 

P/1 - Saliba, daí você então, já destinando a sua formação, você faz o secundário, faz o colegial, como é... era naquele período?

 

R - Fiz o científico.

 

P/1 - Científico.

 

R - Daí, imaginava que gostaria de fazer medicina, mas já tinha certeza que pelo pouco que tinha estudado, não iria fazer medicina. Daí, a minha irmã fez o cursinho. Ela estudava sempre próximo de mim. Eu terminei o colegial e falei: "Bom, deixa imaginar o que eu gostaria de fazer já que resolvi que não vou fazer cursinho". Então eu falei: "Olha, administração é uma coisa interessante, então pra ter certeza, vou fazer um curso intensivo de administração". E daí, pedi pro meu avô, pai da minha mãe, me pagar o curso num lugar chamado Instituto Paulista de Educação, alguma coisa mais, que eram de professores ligados a Esan. Era um curso intensivo de três meses ou coisa que o valha. Eu fiz esse curso, adorei o curso, adorei o tipo de conhecimento. Falei: "Não, é administração mesmo e tenho que fazer uma faculdade bem rapidinho". Então, lembro que naquela época se abriu uma faculdade em Guarulhos, que era bem perto de casa. Era a primeira turma. Fizeram um vestibular atrasado no ano porque ela só foi autorizada a funcionar, se não me engano, em março. Então, o vestibular foi em abril. Eu então aproveitei: "Bom, já que tem o vestibular em abril", eu fiz. Estudei muito, tinha muito candidato, passei relativamente bem e daí fiz os quatros anos de administração com essa idéia de que depois faria o mestrado numa escola do tipo GV.

 

P/1 - Você falou em, sobre problema financeiro, como é que era a situação da sua família, econômica, durante esse período todo da sua formação? Você perdeu o pai também, né?

 

R - Nem tão ruim, também nem tão boa. À medida que o meu pai poupou, a gente tinha um predinho lá que ele alugava e uma casa que era alugada. A pensão dele ainda existia, tinha o salário da minha mãe, meu avô ajudava um pouco, então a gente tinha o suficiente pra viver com dignidade, mas obviamente nada pra (?). A gente tinha um bom patrimônio, vamos colocar assim. Tinha a casa que a gente morava, um predinho de aluguel, uma casa de aluguel, mais um terreno e mais um carro e mais um apartamento acho que em São Vicente. Então, ao longo desse período, pra gente terminar de estudar e continuar vivendo, a gente só se desfez de um terreno, o apartamento e um carro. A gente manteve todo o resto e está no patrimônio da família até hoje. 

 

P/1 - E com essa situação de perda do pai você se sentiu assim com responsabilidade sobre a família, você tinha uma irmã, né?

 

R - É óbvio. Aí, foi uma época de sentir que era o homem da casa e que devia trabalhar, mas estava claro que era melhor estudar do que trabalhar, e pensar em ter um pouco mais, um pouco mais pra frente.

 

P/1 - Bom, então você decide por administração e faz o curso. Como é que foi o período de faculdade?

 

R - Foi...estudei muito, pelo menos até o terceiro ano eu estudava muito, de manhã, de tarde e de noite, aí eu era realmente um aluno diferencial, gostava do que fazia. Na metade do terceiro ano ficou claro que precisava fazer um estágio e daí queria entrar numa boa empresa, então aproveitei um tio meu que trabalhava na Gessy Lever, ele me levou até lá e o diretor de recursos humanos falou: "Tudo bem, você entra no nosso programa de trainee, só que você não pode trabalhar na área de recursos humanos que você tem um parente aqui". Eu disse: "Não, mas eu quero trabalhar na área de recursos humanos". Daí eu insisti, ele disse: "Não, aí não dá". E foi extremamente compreensivo e falou: "Deixa, eu te arrumo estágio em alguma outra empresa". Ele falou de Phillips, falou de Johnson, ele conhecia, ele era o diretor de recursos humanos da Gessy Lever e conhecia o diretor, não era diretor, era gerente de recursos humanos da Johnson que era o Picardi. Ele falou com o Picardi, eu fui lá, fiz uma entrevista com o Picardi, o Picardi gostou de mim e eu gostei do Picardi e daí fui admitido como estagiário na Johnson.

 

P/1 - Mil novecentos e...

 

R - Junho de 73.

 

P/1 - Bom, antes da gente entrar na Johnson, de ambiente de faculdade o que você se recorda, ou algum professor ou colegas...

 

R - Acho que o professor mais marcante foi o do ginásio e científico, o professor Ronei, que era um professor de história, filosofia, sociologia. Inclusive, estive com ele há duas semanas atrás, num encontro de ex-alunos da escola. Esse foi o professor mais marcante. Na faculdade acho que o mais marcante foi o fato de eu estudar muito e o professor mais marcante era um professor de contabilidade que fazia todo mundo estudar e aprender contabilidade.

 

P/1 - E o curso te satisfez, era o que você esperava?

 

R - Até o terceiro ano era mais do que eu esperava, eram excelentes professores, professores extremamente bem preparados. E no terceiro ano, comecei a trabalhar e daí, metade do terceiro ano então, o meu foco saiu da faculdade e foi pro trabalho. Aí começou uma fase de nem se preocupar mais com o que tinha na escola e se preocupar mais com o que tinha no trabalho.

 

P/1 - Bom, como é que você descreveria as primeiras impressões que você teve da Johnson, nesse início, nessa entrada?

 

R - Acho que na época a Johnson combinava duas coisas extremamente interessantes, primeiro o fato dela ser uma companhia multinacional extremamente bem administrada, com excepcionais produtos, uma imagem muito boa de um lado, e de outro lado, a localização dela não podia ser pior, era na Mooca, na Avenida do Estado e a parte de trás era a Rua Odorico Mendes, e as outras ruas eram verdadeiros lixos ambulantes. O prédio era velho, com algumas partes boas de escritório, mas a fábrica tinha entrado lá há pouquíssimo tempo atrás. E tinha ainda muito de empresa familiar e paternalista com empresa extremamente profissional e extremamente sofisticada. Era uma ambigüidade interessante.

 

P/1 - E ambiente, como é que se compunha esse ambiente de recursos humanos quando você foi admitido?

 

R - Bom, na época a gente chamava de área de RI, ou relações industriais. Era uma área pequena, uma área mais centrada em São Paulo, tinha um gerente da área que era o Picardi, que era o gerente de relações industriais de São Paulo, tinha o Royler que era uma pessoa extremamente famosa, um professor que era o diretor, o equivalente a diretor de recursos humanos. Já tinha uma área extremamente sofisticada, tinha administração de salários com gerentes, supervisores e analistas de administração de salário. Tinha a área de pessoal e nessa área de pessoal, que tem uma pessoa marcante que está na companhia até hoje, trabalha com a gente, o João Carlos Novelli que era o sujeito que fazia o contraponto, fazia a palhaçada, fazia as sacanagens. Então ele, vamos dizer, era a pessoa mais brincalhona, mais interessante no sentido de se conhecer. E depois tinha a área de serviço social, ambulatório, então era um ambiente de pessoas próximas, pessoas que se conheciam, pessoas que tinham até algum contato em termo de ou ir a alguma festa junto, era um ambiente extremamente gostoso.

 

P/1 - Você comentou sobre essa ambigüidade de ser uma empresa um tanto moderna por um lado e um tanto paternalista, o que é que significava isso na prática? O que é que você percebeu? Já foi uma impressão imediata que você teve ou foi, ou é uma avaliação posterior?

 

R - Não, na época quando você está vivendo, você percebe isso, mas não verbaliza dessa forma. Mas, já era essa a percepção. Era uma empresa, acho que o que prevalecia na época, era a sofisticação, a aura da companhia, a aura do desconhecido, a aura de várias áreas, onde eu não tinha o menor conhecimento, como a área financeira, área de mercado. Então, acho que a aura suplantava esse sentido mais familiar, paternalista.

 

P/1 - Assustava a empresa assim pelo tamanho por fora?

 

R - Eu acho que sim, né? Ficava um sentido, não vou dizer de impotência, mas um sentido de exclusão, vamos dizer, assim à medida em que você não conhecia a área. O idioma era um problema, quer dizer, algumas pessoas falavam inglês e falar inglês naquela época já era alguma coisa relativamente não usual. Ter faculdade não era usual e falar inglês era totalmente não usual. Então, só o fato de ter faculdade te dava um relativo status.

 

P/1 - Depois você já logo começou a estudar inglês ou foi mais tarde?

 

R - Acho que um ou dois anos depois, 74, um ano e pouco depois de ter sido admitido como funcionário, cheguei a conclusão: ou aprendia inglês ou morria. Então, convenci a empresa de fazer um investimento em mim. Provei que era mais barato estudar um mês nos Estados Unidos do que ficar fazendo cursos aqui de imersão ou coisa que o valha. E me dispus a fazer uma experiência, daí me pagaram e eu fui para os Estados Unidos e fiquei lá um mês estudando inglês ou melhor dois meses estudando.

 

P/1 - Que atividades você desenvolveu enquanto estagiário?

 

R - Basicamente era um trabalho simples numa primeira etapa, que era um trabalho manual, não tinha microcomputador. Então, era pegar fichinhas, lançar salários, os trabalhos mais estúpidos possíveis, e acompanhar o que era avaliação de cargos e pesquisa de salários. Como estagiário era, as coisas eram relativamente simples, era sair para coletar dados de pesquisa de salários e preencher fichinha.

 

P/1 - Em termos de métodos que existiam naquele período, o que você ressaltaria como coisas que mudaram drasticamente de lá pra cá?

 

R - Olha, acho que a gente tinha de administração de salários na época é o que existe até hoje, quer dizer, é alguma coisa que tem que ser abandonada, deve ser, vai ser, mas está lenta e gradualmente sendo, no sentido mais tecnicista de administração de salários. Mas, era muito próximo ao que tem hoje ainda na maioria das empresas, cargos, faixas, pesquisas de salário, ajustes de curvas de salário, pra época, a gente estava muito na frente.

 

P/1 - Como é que evolui então a sua carreira aí dentro da empresa, porque logo depois você consegue a contratação. Como é que isso acontece, e a partir de que, como é que foi a negociação dessa proposta?

 

R - Bom, eu já estava a seis meses e achava que, eu brinquei, era época do milagre brasileiro, todo mundo crescia rápido, então eu vi a possibilidade de ser efetivado mas estava demorando muito. Então, fui procurar emprego fora, e fui na Abril, gostei muito da Editora, fiz todos os testes e fui passando, e aí,  fiz vazar a informação de que estava num processo de seleção na Abril e isso ajudou, acelerou o fato de ser contratado como funcionário efetivo na área de salários. 

 

P/1 - Você paralelamente como é que estava se desenvolvendo a sua vida pessoal, você estava estudando, já fazendo o mestrado, não?

 

R - Não, aí eu estava terminando a faculdade. Terminei a faculdade e a minha vida pessoal começa a ficar muito dependente da Johnson nessa época. Acho que aí foram anos de monstruosa dedicação, esses dois primeiros anos, trabalhava sábado e domingo, tudo que tinha pra ser feito nessa minúscula área de administração de salários, eu fazia. Então, aí eu passei, varei algumas noites trabalhando, passava de sábado pra domingo, aí eu trabalhei muito.

 

P/1 - Namoro nem pensar?

 

R - No final de semana, sim. Mas nem lembro quem era a vítima da época. (risos) Nem lembro, sinceramente, nem lembro quem era a vítima da época.

 

P/1 - Você foi muito namorador?

 

R - Não, tinha pelo menos sempre uma namorada, né, não mais do que uma por vez, uma de cada vez.

 

P/1 - Você se casa quando, só pra eu...

 

R - Ah, bem mais pra frente.

 

P/1 - Bem mais pra frente?

 

R - Pode ficar tranqüilo que ainda tem muito chão.

 

P/1 - Está bom, então vamos continuar na empresa.

 

R - Eu fui fazendo besteiras por etapas. (risos)

 

P/1 - E daí, você então continua nessa função de coordenador de cargos e salários por muito tempo? Quantos anos?

 

R - Daí tem dois anos.

 

P/1 - Dois anos?

 

R - Entre 74, janeiro de 74 a final de 75, são exatamente dois anos, tive três cargos. Fui responsável por salários, depois por recrutamento e seleção e depois tive um cargo que foi criado, inventado, chamado coordenador de relações industriais, onde eu era responsável por uma área já mais ou menos o que vai ser depois a Farmacêutica. Chamado: Médico-hospitalar, na época. Estava se divisionalizando relações industriais e eu estava mais envolvido na implantação da fábrica de Sumaré e dando assistência àquilo que viria a ser a Farmacêutica, na época chamada Médico-hospitalar. Incluía parte da Profissionais de hoje, incluía algumas coisas que já não existem mais da área, pelo menos no Brasil, que era a área de Diagnósticos e a Farmacêutica. Isso em 1974 e 1975. Em 1976, vou fazer mestrado na GV, fico um ano e meio afastado, e daí, já tenho a consciência: se eu quisesse crescer na companhia, teria de ir pra área de mercado. Então, quando volto da área de mercado, vou pra área de marketing, isso é meados de 1977.

 

P/1 - Bom, lá atrás você comentou que você queria quando estava atrás de um estágio: trabalhar na área de recursos humanos, por que essa preocupação com recursos humanos específica?

 

R - Olha, acho que nasceu na própria faculdade, mas não é alguma coisa que eu tenha assim muita consciência. Lembro que via nessa área de recursos humanos, uma área extremamente interessante. Talvez, o fascínio por causa de recrutamento e seleção que na época usava muito de testes psicológicos. Talvez, tenha um pouco aí mais de fascínio pelo método, não pelo fato de considerar pessoas o maior patrimônio da empresa, não. Acho que era mais no sentido de domínio, de conhecer, de ter informação.

 

P/1 - Como é que, porque é um período bastante conturbado politicamente esse também no Brasil com estudantes, né, participando de manifestações estudantis. Como é que você se situou nesse ambiente de movimentação política daquele período?

 

R - Há duas semanas ou três a gente teve, eu estive na escola no Albino César, 25 anos depois, quer dizer, fui algumas vezes, mas coincidentemente estava fazendo 25 anos que eu saí da escola. Estava conversando com alguns colegas e a gente estava até se questionando porque nós não fomos nem um pouco engajados, né? E a conclusão que a gente chegou é que nós fomos a última geração antes do engajamento. Então, ou você se engajava no científico ou na faculdade. Nós não pegamos na escola aquele momento mais turbulento que é 1967, 1968. E na faculdade, deveria ser daí, se você não engajou lá atrás, se engaja na faculdade. A minha faculdade abriu no primeiro ano, então não tinha centro acadêmico, não tinha absolutamente nada. Toda a minha visão da época é de um enorme alheamento, via as coisas aconteceram, mas não estava nem aí.

 

P/1 - Bom, voltando então lá para a empresa...

 

R - Em resumo, o máximo de bomba que nós explodimos foi na privada do colégio. (risos).

 

P/1 - Bom, mas explodiram algumas?

 

R - Não, pouquinhas.

 

P/1 - Voltando lá para a empresa, então estava no momento de implantação da fábrica do Sumaré, é isso, né? E você participa dessa implantação?

 

R - É. Tudo que foi da área de recursos humanos eu implantei. Era uma fábrica pequenininha, mas dava oportunidade de aprender tudo, dava oportunidade de aprender como fazer um convênio de benefícios, dava oportunidade de aprender como, toda a parte legal. Porque aprendi primeiro a parte, mais... vamos chamar assim, mais inteligente de recursos humanos: salários, seleção, testes e esse tipo de coisas. Faltava pra mim o conhecimento da parte mais legalista: benefícios, registros, documentação. Foi uma excepcional oportunidade, como fazer um convênio, como trabalhar, contratar um restaurante pra colocar na fábrica e conhecer o ambiente de fábrica, que é intrinsecamente diferente do ambiente administrativo. Via naquilo uma oportunidade de complementar a minha formação.

 

P/1 - Bom, aqui na Avenida do Estado como é que estava a situação, porque a fábrica já estava toda transferida, né?

 

R - É. Logo quando entrei, a fábrica tinha terminado de ser transferida para São José. A gente já não tinha absolutamente mais nada de fábrica.

 

P/1 - Quer dizer, aqui só estava funcionando a parte administrativa.

 

R - Só.

 

P/1 - E como é que ficava, não ficava essa desvinculação pela distância, você sentia uma coisa meio difícil de entender o que era a empresa como um todo?

 

R - Não, a empresa, na medida em que crescia, e na medida que você via a empresa crescendo, ela sempre foi crescendo no sentido de desmembramento, ia ficando claro que não seria uma Johnson só, e eu peguei exatamente o início daquilo que a gente chamou de processo de divisionalização, ou seja, ter grandes unidades de negócios, que é uma coisa que hoje ainda soa como novidade, mas cada unidade de negócios de ser uma entidade separada. Então, na medida em que crescia na companhia, ela se quebrava e eu ia me tornando um especialista na área Farmacêutica, na área Médico-hospitalar nessa área mais profissional me distanciando da área de consumo.

 

P/1 - Bom, e nessa fase da Sumaré, você diz que começou a ter um contato maior com a parte de produção, como é que você vê a importância disso da parte de administração ter uma ligação, um elo com a fase de produção.

 

R - Olha, visto da época, via como extremamente importante. Visto de hoje, acho que são negócios, são mundos separados e que assim devem ser mantidos. Quer dizer, cada dia mais você vai ter uma fábrica que presta serviço para várias localidades ou para vários países. Mas, na época era importante, porque os negócios eram muito mais integrados, então era importante você conhecer a linguagem, você conhecer as pessoas.

 

P/1 - Era uma estrutura bem menor?

 

R - Era uma estrutura muito próxima. Hoje não, hoje sou um advogado de que a fábrica é um mundo, é um processo, ela deve pensar que tem vários clientes e não necessariamente um cliente só. Esse negócio de querer integrar todo mundo, pensar do mesmo jeito, isso não faz muito sentido hoje, mas na época era extremamente importante.

 

P/1 - Bom. E a Farmacêutica em particular você passa a ter uma relação mais próxima, né, em que estágio estava a Farmacêutica?

 

R - Bom, acho que aí é o mais importante. Vou tentar pegar os pontos realmente válidos. Do ponto de vista pessoal, o que marca pra mim é o fato de você trabalhar em recursos humanos era uma ótica da empresa, o fato de você trabalhar na área de marketing é outra ótica da empresa. São dois mundos totalmente separados. Especificamente no momento que entrei em mercado farmacêutico, que é 1977 e 1978, a Farma tinha acabado de terminar uma experiência de criar duas divisões, uma divisão Janssen e uma divisão Cilag, estavam fundindo essas duas divisões,era um aprendizado interessante porque algumas pessoas antigas na empresa estavam saindo. Esse momento na Farma é interessante por quê? Uma divisão que era a Janssen era a mais bem sucedida, a outra, que na época era Johnson Farmacêutica, era a divisão menos bem sucedida ou não bem sucedida. Só que as pessoas que estavam na Johnson, eram as melhores do ponto de vista de honestidade intelectual e as pessoas que estavam na Janssen, não eram tão honestas intelectualmente. Então, várias estavam saindo da companhia, nada de grave, fizeram vendas, bonificações, vendas numa forma que não devia acontecer. Essa é uma época de saneamento, de junção das duas divisões para que as duas pudessem, sendo uma, ser mais saudável. Na época que saem muitas pessoas da empresa, prevalecem as que eram na época da Johnson, da Divisão Johnson, Paulo Costa, Pauline, que vão ser mais pra frente as pessoas que vão ajudar a construir a Farmacêutica nessa fase mais recente. E como dirigente de toda a área, o Ximenes sai. Vai e volta fortalecido na Farmacêutica. Ele passa a ser o primeiro homem de mercado da Farmacêutica, o Paulo Costa está na área de vendas e a Pauline está na área de mercado e são essas pessoas que vão ser extremamente importantes pro futuro da Farma. Eu estou lá embaixo, como assistente de gerente de produtos do Sulfagen, que depois vai deixar a companhia bem mais pra frente.

 

P/1 - Você comentou a questão da divisão, não sei da sua vivência, mas pelo menos você deve ter o conhecimento das razões disso. Por que foi dividido nesse período e quanto tempo durou essa divisão?

 

R - Olha, a divisão entre Janssen e Cilag, na época Janssen e Johnson, era uma coisa que estava sendo perseguida, na medida que a Johnson tinha três laboratórios, um chamado Ortho, um chamado Mcneil, um chamado Janssen. Então, a idéia era de tentar, como toda Johnson ia se quebrando, era de quebrar, no Brasil, a estrutura farmacêutica em duas: a Janssen e a Johnson. Sinceramente, não lembro as datas, mas imagino que isso deva ser, quando estava em recursos humanos. 1974, 1975 estava se formando essa divisionalização, 1976 fico afastado e 1977 metade eu volto, né? Quando volto, já pego as coisas sendo juntadas. Esse é o momento que estive realmente fora do dia-a-dia da companhia.

 

P/1 - E você não sabe o porquê da reunião novamente?

 

R - Eu sei que a Janssen começou a fazer muita promoção, dar carro, televisão e fez inventários monstruosos e perdeu o controle, chegou num ponto que não dava mais. E a Janssen era, na época, a que tinha maior potencial de crescimento. Tinha uma pessoa que dirigia a Janssen e hoje é presidente de um laboratório farmacêutico o (Moeme?), que era uma pessoa extremamente agressiva, uma pessoa extremamente voltada para crescimento, mas monstruosamente competitivo e parte das besteiras que foram feitas na Janssen foram feitas pelo (Moeme?).

 

P/1 - Quer dizer, foi um problema mais administrativo do que...

 

R - Eu diria que...

 

P/1 - De oportunidades....

 

R - Eu diria que era uma mistura dos dois, porque, na realidade, acho que foi muito prematuro tentar formar duas companhias com, naquele Brasil que era bom, mas naquele ramo farmacêutico, que já tinha controle de preços, já tinha dificuldades, basicamente, controle de preços. E isso vai esbarrar no ego, na administração de algumas pessoas.

 

P/1 - Em nível internacional como é que foi encarado essa divisionalização no Brasil? E já existia lá fora essa divisão?

 

R - Olha, sinceramente eu não sei.

 

P/1 - Bom, e como é que era a estrutura, você estava entrando em mercado nesse momento. O que é que você encontra? Qual era a situação da divisão Farmacêutica naquele momento?

 

R - Aí é fácil, porque estava juntando Janssen e Johnson, então já era um negócio só e nós tínhamos uma estrutura de mercado relativamente sofisticada. Tínhamos gerente de grupos de produtos, gerente de grupo de produtos novos, pesquisa de mercado, treinamento, excelentes profissionais e um grupo extremamente forte. Apessoa que me entrevistou para ir para a área de mercado foi o Paulo Costa que hoje é, depois foi gerente geral da Farma e hoje é presidente da Janssen nos Estados Unidos, que é uma companhia que vai faturar um bilhão e meio de dólares. A Pauline que trabalha comigo, está lá na parte de novos mercados, novos produtos, o Chu, que era o meu chefe, era o gerente de grupo de produtos de uma linha específica de produtos. 

 

P/1 - E em termos de produtos, o que é que, qual era a estratégia? O que é que existia de mais forte?

 

R - Olha, eu particularmente nessa época trabalhava especificamente com o Chu e ele tinha uma linha de produtos. Eu era responsável só por Paralon e por Vagi-Sulfa, uma linha bem pequeninha. A Janssen já era, continuavam sendo os produtos líderes e o produto líder da época era Stugeron, nessa época, o carro chefe da companhia, responsável por uma parcela muito grande dos lucros, uma parcela muito grande das vendas. A gente era Stugeron dependentes. 

 

P/1 - Qual era a sua função especificamente?

 

R - Assistente de gerente de produtos.

 

P/1 - O que é que se fazia, qual era a função de um assistente de gerente?

 

R - Assistente de gerente de produtos é uma função extremamente simples, a responsabilidade era muito mais ajudar o Chu.

 

P/1 - A gente podia fazer uma pausa. (pausa) Eu entendi que tinha cinco minutos.

 

P/2 - Não.(fim da fita 014-A).

 

P/1 - Está ok. Bom, podemos? (pausa) Bom, então continuando vamos voltar lá, retomando a questão de qual era a função do assistente de gerente de produtos.

 

R - Olha, ser gerente de produtos na época era basicamente ajudar no levantamento de dados de mercado, na montagem de uma estratégia e na confecção de um material promocional em função daquela estratégia e do acompanhamento daquilo junto à força de vendas. Embora a responsabilidade nessa época fosse do Chu, estava envolvido em todas essas fases. Isso foi um aprendizado fabuloso. A outra parte de aprendizado extremamente interessante é que o Chu era um chefe sui generis, quer dizer, ele era acima de tudo uma excepcional pessoa e um profissional extremamente dedicado, inteligente. Ele era engenheiro por formação, o pai dele era professor do ITA. Então, o bom do Chu é que ele era uma pessoa extremamente analítica e o ruim é que ele tinha uma visão que eu chamo de locomotiva, quer dizer, ele analisava as coisas tão profundamente que tinha dificuldades de sair, ter uma visão de helicóptero, que é alguma coisa que tenho, enxergar as coisas de uma maneira um pouco mais integradas. A outra coisa excepcional do Chu era a honestidade, a integridade dele. Ele dava os melhores feedbacks, do ponto de vista de conteúdo, do outro lado, a parte ruim é que dava os piores feedbacks na forma de fórmula. Ele dizia exatamente aquilo que era, sem nenhum rodeio: "Olha, você está com uma imagem ruim na companhia porque as pessoas acham que você pega opinião de várias pessoas, condensa e vende como se fosse sua". Eu ficava deprimido por uma semana e depois via que era verdade, quer dizer, realmente estava condensando o que era bom, mas as pessoas viam aquilo como sendo uma usurpação das suas idéias e o não reconhecimento. Isso foi um excepcional aprendizado. Essa fase inicial trabalhando com o Chu foi muito boa. Depois, tiveram várias fases intermediárias, com vários chefes, e cada um a gente aprende alguma coisa. Tinha um chefe louco, vivo, extremamente simpático, chamado Fernando Silveira, uma pessoa monstruosamente experiente e criativa, mas era mentiroso. Ele contava histórias de que emendava-se arroz. O sujeito inventou uma máquina que emendava arroz. Ele contava uma história que ele e um amigo estavam lá perto de Ilhéus, ou coisa que o valha, e estavam andando com aviãozinho e tirando, batendo a asa do avião no mar pra levantar água e aí o avião capotou. (risos) Aí, você fecha o tack, congela no monitor 1 vai pro monitor 2 e já tem a imagem dele saindo na praia. Ele já nadou, já buscou socorro, já arrumou um caminhão, já nadou com corda, amarrou o avião e está trazendo o avião amarrado. Tem coisas que na época a gente achava que era mentira e era, mas depois tinha algum senso de realidade, o sujeito cai e bate a cabeça e desaprende só o inglês nessa batida aí, só o francês, nessa batida de cabeça. Então, esse era uma figura, Fernando Silveira, realmente. Esse a gente vai ter que entrevistar porque ele é uma pessoa fabulosa, sempre foi um sonhador. Depois descobriram ouro no sítio que ele comprou e hoje é um empreendedor, tem uma revista de seguros, é um lutador.

 

P/1 - Devia ser um ficcionista. (risos)

 

R - Então, o Fernando foi demitido pelo Paulo Costa. Se deu um tempo e eu assumi o lugar dele, como gerente de grupo de produtos. O Paulo assume, acho que,  como gerente de mercado e eu assumo como gerente de grupo de produtos, quer dizer, eu substitui um louco, um louco saudável.

 

P/1 - Como é que se faz, que era feita, talvez seja até muito semelhante a hoje, a promoção de um produto que era a função de vocês assim?

 

R - Eu acho que ainda é muito próxima do que é feito hoje, quer dizer, tentar convencer um médico que o seu produto tem algumas características e alguns benefícios, é muito semelhante. As diferenças da época é que, vamos colocar assim, você tinha mais tempo com o médico. Pego um fim de uma época que eram chamadas de peças de movimento, você ia lá na frente do médico, isso eu já não fiz mas faltou pouco, você abria uma literatura pro médico e pulava um bonequinho e daí o médico tomava um susto e daí você falava sobre, a gente chamava isso de peças de movimento, o sujeito pegava uma literatura e fazia assim e era um trenzinho e saía a chaminé do trenzinho e aquilo era a tosse. Então, é o fim de uma época, eu diria que existia, a diferença básica daquela época, que não é muito tempo, são 20 anos pra hoje é o aviltamento. A palavra aviltamento é muito forte, mas é a degradação da profissão médica, quer dizer, o médico na época era um ser social superior. Nós da Farmacêutica, visitávamos o médico de paletó e gravata, no Brasil inteiro, até no subúrbio do Rio no verão. O médico era um ser muito superior socialmente, o preparo do médico era maior e o que caracteriza hoje é uma socialização da medicina, um aviltamento da profissão médica e uma certa degradação social do médico. Que é uma coisa extremamente triste, o melhor exemplo é aquele médico que o Fantástico pega e filma um sujeito roubando um carro e na semana seguinte eles dizem que é um médico. (risos) Isso está muito ligado, hoje um médico trabalha muito e ganha 2 mil reais, um propagandista nosso ganha um pouco menos do que isso com treinos, tem carro da companhia, quer dizer, acho que isso está mudando o perfil do médico e vai mudar muito, e a idéia de socialização da medicina, as Amil da vida, as Golden Cross da vida. 

 

P/1 - Quer dizer, antes o propagandista se sentia muito inferior ao médico hoje ele está...

 

R - É interessante porque na realidade o propagandista se sentia muito mais inferior ao médico, mas tinha uma proximidade grande do médico. Hoje o propagandista, não vou dizer que se sente no nível do médico, mas o sentido, sempre tem uma relação de subordinação ao médico. O médico é o cliente, mas é um cliente que sabe mais do que você, que está tentando vender para aquele cliente, acho que isso muda um pouco a forma do relacionamento. Mas, na realidade, o médico é um, hoje socialmente mais próximo do propagandista. Quer dizer, é claro que no passado o propagandista se morava no bairro X e o médico no bairro Y e esses bairros seriam diferentes, hoje não, talvez seja o inverso, o propagandista mora no bairro X que é o melhor e o médico mora no bairro Y que é o pior. Isto está começando a acontecer.

 

P/1 - Você chegou a fazer visita a médico, campo, né, como se chama?

 

R - Na Johnson a gente sempre teve uma idéia de que qualquer pessoa que vai dirigir o negócio tem estar... Perdão. A idéia de que a gente não sabia esses nomes complicados de estar próximos do cliente e coisa que o valha. A gente dizia “ninguém vai ser promovido para dirigir nada se não passar por vendas”. Particularmente, como não comecei por vendas, fiz um estágio antes de ser gerente de produtos, mas depois era já gerente de grupo de produtos, fui demovido de novo a gerente regional de vendas e fui responsável por São Paulo, capital e já tinha dividido pela Janssen. Depois fui gerente nacional de vendas, mas a minha vivência de propagandista foi muito pequena, foram dois ou três meses trabalhando no campo, visitando médicos, carregando a pasta.

 

P/1 - Alguma recordação desse período, alguma curiosidade?

 

R - Acho que embora tenha sido curto, seguramente é um dos períodos de maior aprendizado. E aí, o maior aprendizado é alguma coisa que a gente perde, toda vez que você lembra, tenta voltar. É uma coisa que você não pode perder, o quanto que a gente é dependente do vendedor e o quanto que o vendedor é uma alma simples. Porque a imagem que eu tinha do vendedor era um grande vivo, sacana, esperto, não confiável, e você entrando dentro, vê que ele é extremamente carente, sensível, vivo, dependente e fácil de você lidar. O vendedor, as pessoas que realmente sobrevivem em vendas, são pessoas diferenciais, são pessoas com características e personalidades diferentes. Achei isso o maior aprendizado porque o vendedor do ponto de vista racional, do ponto de vista lógico, sabe o que o cliente quer e do ponto de vista emocional, também sabe e essa combinação não tem preço.

 

P/1 - Você ainda concorda com essa visão de que para se entender a empresa tem que passar por vendas?

 

R - Agora a gente concorda e até modismo, né, a idéia de você trabalhar próximo do cliente. Uma empresa só existe se ela atender as necessidades do cliente, ou encantar, ou o nome que você queira dar. Criei um negócio outro dia que preciso registrar, que não posso usar muito ainda. A moda agora é dizer que você tem que encantar o cliente, então o que eu criei: isso não é verdade, ninguém encanta ninguém, o que você precisa fazer é se encantar com o cliente, o resto vem por decorrência. Tem algumas pessoas que são vendedores, que encantam com o fato de ter um cliente na frente, elas ficam literalmente contentes, satisfeitas, vivem essa experiência. É isso que a gente precisa aprender: o que essas pessoas têm que as outras não tem, de se encantar com o fato de ter o cliente, invés de sentir ou superior ou inferior ou como necessidade de ter que fazer alguma coisa? Não, elas ficam encantadas com aquele fato, com aquele momento. Essa idéia me apareceu numa palestra do Seabra da Natura, que é alguém que já tinha levado na fundação para fazer palestra e nós fomos fazer uma palestra juntos na IBM. E o Seabra é essa pessoa, ele é encantado com o cliente, por isso, a Natura vai faturar esse ano 600 milhões de dólares. Enquanto que você somar todas as Johnsons, a Johnson Consumidor, a Farma, fica bem distante disso. Bem distante não, mas quase que empata, mas a Natura não poderia estar empatando com a Johnson, a Natura teria que estar vendendo muito menos ou, se preferir, a Johnson deveria estar vendendo muito mais.

 

P/1 - Você me falou do material de propaganda daquela época que era meio móbile, meio...

 

R - Material de movimento.

 

P/1 - De movimento. Era ainda pensando num outro tipo de médico, o que é que mudou essencialmente e se você viveu a experiência de transformação desse material também?

 

R - Não. Quando eu peguei já tinha acabado essa época, então eu já entrei numa época mais, uma época de transição, vamos dizer assim. Você ainda tinha literaturas que lembravam um pouco essas literaturas de movimento, no conceito, mas não mais na forma. Então, em termos de promoção do médico, a gente sempre dizia isso há 20 anos atrás e a gente continua dizendo isso hoje: "Ninguém achou um caminho intrinsecamente ou essencialmente diferencial. A gente faz mais ou menos a mesma coisa com uma forma diferente". Quer dizer, hoje em dia em vez de você mandar uma mensagem pro médico só numa literatura, você manda via computador, mas isso é muito pouco. Talvez hoje você privilegia um pouco mais, incentive um pouco mais eventos científicos, educação científica com o médico, mas você fazia isso no passado. Então, infelizmente a gente não tem tanta coisa inovadora. Eu diria que as coisas mais inovadoras a gente está conseguindo fazer agora na Farma, que é de você individualizar um pouco mais o médico, mas ao mesmo tempo, agrupar um pouco mais os grupos de médicos. Mas, isso é uma experiência que a gente está recém-começando na Farma. É uma mudança substancial. Invés de dividir em Janssen e Cilag mais uma vez, a gente está terminando com essa idéia de duas divisões: Janssen e Cilag, a gente está reduzindo isso pras áreas metropolitanas e fora dessas áreas está formando grupos de propagandistas por especialidade médica, que é um grupo para tentar individualizar um pouco mais o contato com o médico, pra poder conhecer um pouco mais o médico individualmente, não tratar todo mundo como se fosse igual.

 

P/1 - Bom, voltando lá ao seu desenvolvimento de carreira dentro da Johnson, você era assistente de gerente de produtos, gerente nacional de vendas. Bom, nós falamos bastante de vendas agora, mas aí já é um estágio, você já sobe mais e ganha mais responsabilidade, não é isso? Quer dizer, que tipo de estrutura existia naquele período e...

 

R - Aí mais uma vez a gente está dividido entre Janssen e Cilag. Então, sou gerente regional de vendas da Janssen como treinamento e me reporto a Pauline que hoje se reporta a mim, isso é relativamente comum na Johnson que era gerente nacional de vendas da Johnson.

 

P/1 - Antes da gente continuar eu queria que você situasse no tempo isso e dizer porque é que houve a separação?

 

R - Olha, eu sou extremamente ruim em termos de data.

 

P/1 - Mais ou menos.

 

R - Mas, isso é em início da década de 80, já tinha sido feita a divisionalização, participei da divisionalização, fiquei com um grupo de gerência, como gerente de grupo de produtos Janssen. Aí sim já tinha todo o movimento internacional de separar as duas, mais uma vez a Cilag era a prima pobre, nesse primeiro momento estou na Janssen, a prima rica. Mas aí, já era um movimento mundial da Johnson.

 

P/1 - Quer dizer, aí já era uma diretriz que veio, não foi um atitude da estrutura nacional.

 

R - Não, tinha uma relativa pressão para divisionalizar. Tinha uma pessoa chamada Henry (Shaeffer?) que era a pessoa que queria formar, na época nós chamávamos ICOM, a Cilag, International Cilag, Ortho, Mcneil, até hoje ainda se usa um pouco essa nomenclatura. E mais recentemente, no ano passado, mais uma vez a Johnson combinou Janssen e Cilag, a nível mundial, mas mantendo as duas divisões, que elas já eram duas empresas, agora são duas divisões. Mais um vez no Brasil a gente está na frente tentando fundir as duas divisões numa grande empresa que se quebra em grupos de clientes.

 

P/1 - Até agora entendi que essa divisão no Brasil teve muito a ver com a questão de preço, CIP e do Co-marketing, mas em nível internacional também há umas mudanças de curso de dividir, separar, não existe? De separar e voltar a unir depois. Quer dizer, o que é que movimenta isso em nível internacional, porque estou querendo dizer que entendi a nível nacional.

 

R - Olha, acho que aí são vários momentos. O último que é esse que a gente está vivendo, basicamente todas as empresas que se dividiram muito estão se compactando naquilo que não é essencial, ou seja, você só mantém divisionalizado ou separado aqui que está, que é importante pro cliente, que é mercado de vendas, e daí você combina tudo que for possível, finanças, informática. E cada vez que a Johnson ia separando a Janssen e a Cilag ia se formando duas estruturas quase que paralelas e você vê que aquilo não faz o menor sentido. E está muito ligado ao crescimento do mundo, aos ciclos de crescimento das economias do ponto de vista mundial, hoje todas as empresas estão reengenharando, diminuindo o tamanho, diminuindo o número de pessoas. Então, Janssen e Cilag está muito ligado a isso.

 

P/1 - Bom, um pouco lá atrás você falou da sua participação na implantação da Sumaré. Você poderia falar um pouco dessa experiência, o que significou para empresa?

 

R - A fábrica de Sumaré foi um sonho, foi uma visão de se fazer sínteses químicas no Brasil, que visto da época, era compatível com o modelo de substituição de importações que você tinha no Brasil. O que visto de hoje, já era uma irracionalidade se você pensar em globalização, em economia de escala, em source companies ou coisas do gênero. Então, se a gente for se remeter pra época, era um sonho de fazer sínteses químicas e eu diria que, mesmo visto da época, era uma decisão empresarial de difícil justificação, mas você tinha a idéia de que se você fizesse aqui, ia ser beneficiado pelo governo no controle de preços, então isso justificaria. Nessa época, pra mim, foi um aprendizado muito grande porque eu saí do ambiente de relações industriais, tinha um chefe, esse não era louco, coitado, esse foi louco mesmo, José Glauco Martins Costa Saliola. Na época, ele estava com os primeiros sinais de ter algum problema psicológico, uma pessoa super inteligente, profundo conhecedor de recursos humanos, mas ele estava na cara que tinha algum problema psicológico, mais pra frente ele vai ser internado com problemas mentais mais isso 10, 15 anos depois, morre num sanatório. Eu não tinha problemas com o Glauco, ele era um grande político, mas não fazia absolutamente nada. Não que a gente se confrontasse, acho que isso nunca existiu, mas estava claro que eu fazia fazer, queria acontecer e ele estava lá enganando, escondendo o jogo, até um determinado momento que eu falei: "Bom, deixa eu arrumar alguma coisa pra fazer". Essa é uma característica mundial da Johnson, a Johnson tem uma estrutura, mas as pessoas fazem a estrutura, então na época, criei um cargo de ser o responsável por Sumaré. E foi um aprendizado super interessante com pessoas diferentes, com o ambiente de fábrica, de relacionar com a área de registro e documentação, Delegacia Regional do Trabalho de Americana, o INSS que era INPS de outra cidade do interior, fazia as coisas acontecerem nessa área mais governamental. Então, isso foi um aprendizado super interessante até que chegou um ponto que eu falei: "Bom, desse mato aqui não sai mais coelho, acho que na área de recursos humanos já fiz tudo que tinha que fazer". Então, fui fazer o mestrado.

 

P/1 - Não sei se foi significativo, mas queria registrar. Na questão de pesquisas de sais básicos mais dirigidos, aplicado a interesses da ciência nacional, se é que existe alguma coisa com essa característica, doenças tropicais, vamos falar, significou alguma coisa nesse sentido a fábrica de Sumaré?

 

R - Olha, tem um homem que é fundamental na história recente da Farma: o senhor Sanches, era o chefe dele, chamado William Joseph Baxter Junior. O senhor Baxter era um homem à frente, um visionário. Muitas das coisas que a gente aprende e ensina hoje, que estão na moda, de cultura, de importância de visão para alavancar a empresa, de treinamento, de valorização das pessoas, de desenvolvimento são heranças que o senhor Baxter deixou na Farmacêutica. Como todo visionário, você não tem muito controle do que o visionário é. Tem coisas boas que o visionário faz e tem coisa não tão boas. As coisas não tão boas do senhor Baxter foi: primeiro fazer uma fábrica de sínteses químicas, a gente justifica por causa do CIP porque não tem economia de escala. E a outra coisa questionável era de ter um Instituto de Doenças Tropicais no Brasil que foi dirigido pelo Shaer. Tentar fazer pesquisa básica no Brasil hoje é loucura, na época era loucura ao cubo. O que o Shaer tentou fazer, e fez, com relativo êxito, foi desenvolver uma parte final de pesquisa, quer dizer, quando você já está saindo de uma fase de experimentação de determinados tipos de animais de passar para outros tipos de animais até chegar em humano. A outra coisa que se sustentou foi doenças, pesquisa para doença de Chagas. Mas, você não tem hoje, e não tinha na época, infra-estrutura para fazer isso no Brasil, quer dizer, era mais um sonho, uma visão do que uma decisão com valor empresarial, vamos dizer assim.

 

P/1 - Ok. Voltando então a sua, ao seu cargo de gerente nacional de vendas, que desafio você enfrentou nesse momento?

 

R - Acho que comentei rapidamente, foi aprender o que é que o vendedor. Isso é fundamental. O vendedor é um ser humano diferente, então esse foi o grande aprendizado. Outro aprendizado foi trabalhar próximo dos clientes, de conhecer o distribuidor de São Paulo que era o doutor Armando, de conhecer a pessoa da Drogasil e de ver que vendas você faz parte na racionalidade, mas parte no relacionamento. Você precisava cumprir a cota e chegava lá no Mauro da Drogasil e renegociava um pedido. E acho que esse foi o maior aprendizado. E se falasse em desafio, é até difícil de dizer, porque como desafio, não tinha muito porque, estava muito preparado para aquilo que estava fazendo. É como parar, aprender a relaxar, aprender a ter mais tempo pras pessoas. Acho que esse foi o grande aprendizado, talvez o grande desafio. Foi uma época...um prêmio, realmente um prêmio passar um ano, um ano e pouco com o regional fora do escritório. Na época, a gente estava sem paletó e gravata, eu estava namorando a minha primeira esposa, tinha tempo pra namorar, tinha tempo pra tudo, pra conversar, pra ganhar dinheiro, tinha tempo pra tudo.

 

P/1 - Vamos falar um pouquinho de vida pessoal então, nesse período você estava namorando. Então, você se casa. Você teve dois casamentos?

 

R - É, eu me casei em 1985, me separei em 1990. Casei em 1991 e estou casado até hoje e não pretendo nem descasar, nem casar de novo. Chega!

 

P/1 - Filhos? 

 

R - Não, só a Camille desse casamento.

 

P/1 - Só desse casamento.

 

R - No primeiro casamento a gente não chegou a ter filhos.

 

P/1 - Certo. Bom, depois então você assume como gerente regional de mercado, de vendas, de mercado, e gerente regional Cilag, né? Quer dizer, você vai tendo uma carreira bem progressiva e...

 

R - É uma carreira à moda antiga.

 

P/1- Por que uma carreira à moda antiga?

 

R - É uma carreira à moda antiga. Você tem uma carreira numa empresa e ascendente, a carreira à moda nova você cresce lateralmente e não mais em uma empresa. Então, sempre brinco com os alunos que sou representante típico de uma carreira à moda antiga, que é uma empresa e totalmente ascendente. Isso é parte de um Brasil, de um mundo, duvido que não existe mais.

 

P/1 - E a que você atribui isso?

 

R - Tem um sentido, tem o mérito pela capacidade, tem um sentido de oportunismo, saber se posicionar, de estar preparado pras coisas e persistência. Acho que sorte é você estar preparado na hora em que a oportunidade acontece, então essa é a ajuda que a gente pode dar pra sorte, porque sorte não existe. E depois de persistir, quer dizer, enfrentar uma série de situações desgastantes, e imaginar que se você sair da companhia e for pra outra, vai encontrar mais ou menos a mesma coisa, na essência, de uma forma diferente.

 

P/1 - Agora percebo, Saliba, que não é só o seu caso, há muitas pessoas que têm carreiras longas e com possibilidades dentro da Johnson, quer dizer, a empresa, a Johnson, nesse sentido, seria uma empresa à moda antiga?

 

R - Olha, essa idéia de moda antiga e moda nova, acho que ontem fiz uma colocação que é muito verdadeira, gostei da minha colocação que é mais ou menos o seguinte: "A Johnson é suficientemente lenta a ponto de não entrar em modismos e suficientemente rápida a ponto de não perder dinheiro". Como ela é lenta pra fazer modificações, não passa tão rápida pelos modismos, os modismos passam rápido pela Johnson. Como ela é uma empresa que gosta de ganhar dinheiro, é suficientemente rápida para que se alguma coisa errada está acontecendo, e vai prejudicar o lucro, a gente muda. Isso é uma característica da Johnson e isso dá oportunidade das pessoas fazerem carreira na companhia. Ela é uma companhia com uma postura que talvez esteja até voltando, nunca mais como foi no passado, mas de você ter pessoas um pouco mais ligadas à companhia.

 

P/1 - Esse período todo você não sentiu vontade, não apareceram propostas, algo que te atraísse para fora da empresa?

 

R - Acho que tive uma vez com um pé fora. Eu era gerente de grupo de produtos, queria ser diretor para poder ser presidente e estava demorando muito. Sabia que tinha que ir pra mercado. Participei de um processo de seleção na Fontoura Wyeth, que na época se chamava Fontoura Wyeth, e fui passando por todas as fases até que fui a pessoa escolhida para ser diretor. Então, mais um vez comentei com o Picardi, e o boca mole do jeito que era, vazou a informação pro Ian, que era o presidente de toda a Johnson, ele me chamou e falou: "Por que é que você está querendo sair?" Eu disse que queria acelerar a minha carreira profissional. Ele falou: "Você pode fazer isso na Johnson, mas a opção é sua. Até logo". Aí eu voltei. A hora que voltei, falei com o meu chefe que era o Ximenes. O Ian já tinha ligado pra ele e já tinha me mandado ir pra vendas, daí então eu não saí da Johnson, essa foi a vez que eu tive com um pé realmente fora.

 

P/1 - Agora, tinha essa preocupação com ascensão, com cargos e salários, mas uma certa ansiedade interna de estar sempre na mesma empresa, isso nunca existiu? Querer conhecer um outro ambiente...

 

R - Olha, óbvio que existiu. Supro isso lecionando, quer dizer, sem sombra de dúvida o fato de eu lecionar em cursos regulares, desenvolver amizades com os alunos, trazer empresários, à medida em que eu conheço muito mais muitas empresas do que se eu trabalhasse em duas ou três empresas. Depois, acho que empresa é igual a casamento, você nunca sabe o que vai dar, mas tem bons indicadores, né? Acho que algumas características de personalidade que a Johnson tem, eu tenho: compulsividade, é uma característica pra mim. A Johnson é extremamente compulsiva, ela é toda arrumadinha, toda certinha, toda limpinha, paga os impostos, não corre riscos legais. Ela tem essa característica compulsiva que é uma característica que eu tenho. Eu sou todo certinho, limpinho, organizadinho. Tem traços de cultura organizacional que são visíveis. A Nestlé é despojada, a Johnson é compulsiva. Você precisa conhecer um pouquinho antes de se casar.

 

P/1 - De onde é que vem essa característica de personalidade de empresa, você consegue...

 

R - Sempre nasce com o fundador, né, sempre. E depois é uma mistura de vários cruzamentos, vamos chamar assim. Por exemplo, na Nestlé consigo ver o fato de ela ser uma companhia suíça, não porque nasceu na Suíça, mas questões de religião, de ética religiosa, ligado a ética do negócio, quer dizer, você consegue identificar no começo, depois as coisas vão mudando. E a Johnson é uma companhia que valoriza isso de cultura, de traço de personalidade através de credo, de práticas comuns. Muito do que está escrito acontece. Não tudo, obviamente.

 

P/1 - Você disse que começou a lecionar, como é que acontece esse vida acadêmica paralela ao profissional?

 

R - Quando eu fiz faculdade, já lecionei num curso de secretariado e técnico de contabilidade, lecionei uns dois anos. Depois, fiz mestrado, que é um convite a lecionar e depois de um ano de ter terminado disse que tinha interesse. Fiz meu lobby, fiquei presente, mas não deu nada certo. Depois apareceu uma oportunidade de lecionar na GV em 1986 e desde 1986 leciono na GV, no curso de pós-graduação que é o Seag. 

 

P/1 - Bom, em que sentido essa vida acadêmica e esse exercício trazem alguma coisa pra você na vida empresarial ou é mais um complemento como você diz?

 

R - Bom, primeiro tem uma questão de realização de ego porque todo o professor é vaidoso.Não posso deixar de abstrair essa característica mais de personalidade. Segundo você aprende muito, quer dizer, você aprende, e aí não é pra ser simpático. Você aprende muito mais com os alunos do que imagina. Aprende percepções diferentes, conversa em níveis de linguagens diferentes e fica sabendo o que está acontecendo em todas as empresas. Então, a capacidade que você tem entender, abstrair, de uma forma muito melhor o que está acontecendo no mundo empresarial é fabuloso. E o terceiro, você tem um pouco mais de exercício teórico, mais ligado a vivência prática. Então, é uma experiência, eu diria. Não vou dizer que é obrigatório lecionar, mas você só lucra com isso.

 

P/1 - Bom, Saliba, você na sua carreira progressivamente ascendente vai a gerente geral da Cilag, vice-presidente executivo da Farmacêutica, sempre na Farmacêutica, né?

 

R - Sim.

 

P/1 - E presidente da Farmacêutica, me fale um pouco desse período até a sua...você assumir a presidência. O que é que acontecia na empresa e particularmente como é que foi se desenvolvendo essas oportunidades pra você?

 

R - Bom, depois de ser gerente de mercado da Cilag estava claro que estava na bica de ser presidente da empresa. Acho que cada gerente tem o seu grande estilo. O Mário que me precedeu é uma pessoa extremamente empreendedora, combativa, mais voltada para vendas. O meu estilo é um pouco mais combativo, mas mais voltado para estratégia, para pensar as coisas de uma forma um pouquinho diferente. Então, acho que o Mário cumpriu um papel super importante na Farma, na medida que, ele pegou uma época super difícil, com controle de preço, com o prejuízo que a gente teve na Farma, reduzir gente, incomodar pessoas. Eu peguei uma fase que a gente tem, o país está indo bem, onde nós estamos indo bem, onde o mercado está indo bem, então é uma fase de pensar crescimento, pensar estratégia. É uma oportunidade super interessante. A única coisa é: quanto melhor você vai, muito mais você é cobrado, porque antes a Farma tinha um lucro que era desprezível no mundo, mesmo o faturamento não era nada. E a gente nos últimos anos mais do que triplicou o faturamento. Ano que vem deve vender 200 milhões de dólares, um nível de lucratividade razoável. Moral da história: se a Farma tiver uma dor de barriga agora a nível mundial você enxerga então as pessoas estão dando muito mais trabalho do que antes.

 

P/1 - A partir de quando começa esse crescimento? E impulsionado por quê?

 

R - Olha, a primeira coisa que ajudou foi a liberalização de preços. A gente podia aumentar preços acima da inflação. A segunda coisa que ajudou, e eu diria que essa é um mérito nosso, é de ter mais foco. A Johnson é uma companhia que como característica de personalidade quer tudo. Isso não existe no mundo de negócios, quer dizer, você precisa escolher, centrar um pouco mais os seus esforços. A gente tomava muitas decisões: "Vamos lançar um montão de produtos, vamos promover esse produto porque ele é politicamente importante". Uma das minhas primeiras decisões foi falar: "Esquece, vamos focar". Segunda decisão de combinar Janssen e Cilag. Não tudo, mas de diminuir a sobreposição. A terceira decisão, no sentido de preparar melhor as pessoas e preparar melhor o negócio, ter infra-estrutura para crescer. E a quarta, e última, que eu considero a mais importante, é ter uma estratégia de crescimento. A gente nunca teve na Farma, por escrito, uma estratégia de crescimento. Eu tinha um professor meu que sempre dizia que “Portugal não tinha crescimento econômico, porque nunca fez um plano de crescimento econômico”, então, muita gente se queixa que não cresce, mas também não faz nada dirigido para crescer. Hoje a gente na Farma tem realmente uma estratégia de crescimento.

 

P/1 - O Farma 2000?

 

R - Que é, foi sendo consolidado e foi se tornando Farma 2000 e são os desenvolvimentos que estão sendo feitos dentro do Farma 2000.

 

P/1 - Você poderia falar um pouquinho do que seja o Farma 2000 exatamente?

 

R - O Farma 2000 começou como uma forma de colocar junto uma série de iniciativas e pra mostrar pras pessoas que aquelas iniciativas estavam ordenadas, na medida em que você coloca junto tudo o que está fazendo: uma coisa na fábrica, uma coisa em mercado, outra coisa em informática. Você começa a ver que elas não estão tão juntas quanto deveriam estar, então você vai colocando-as mais juntas. A moral da história: o Farma 2000 que nasceu como uma tentativa de consolidação, foi se desenvolvendo e assumindo uma personalidade própria, quer dizer, hoje a estratégia está muito mais clara pra gente e pras pessoas. E tem o aspecto que é super importante aí, muito ligado com o aprendizado de vendas, que é as pessoas precisam sentir que tem um projeto, e daí elas podem até ser contra, mas sabem pra que é que elas estão trabalhando contra e elas podem ser até ser favor. É super importante essa idéia de você ter o comprometimento das pessoas com alguma coisa, como é que elas vão se comprometer com o quê? Qual é o meu objetivo? Quer dizer, quanto que nós faturamos? A gente não divulgava nem quanto a gente vendia para os funcionários. Então "Olha, vamos vender tanto". E óbvio que daí vem o outro lado, e quanto que eu vou levar em cima disso, desse extra? E daí você tem que começar a discutir o negócio como um todo, uma fase mais adulta de relacionamento, não é "Vem cá, ajuda a Farma crescer", mas crescer quanto? Quando, como, pra onde? E salários? E remuneração?

 

P/1 - E quanto é que eu levo?

 

R - É. 

 

P/1 - Saliba, qual foi o momento de maior crise e o maior desafio que você teve nesse período todo?

 

R - Em todos esses anos? (pausa) Olha, acho que o maior desafio é recente, foi na negociação de preços que eu fui lenta e gradualmente sendo deixado como coordenador de negociação de preços. Comecei negociando pelo grupo americano, depois negociei pelo grupo europeu, depois negociei por toda indústria nacional, multinacional e depois o varejo me delegou, depois os distribuidores me delegaram. Então, no final, era eu de um lado e o Dallari do outro negociando, acho que esse foi o maior desafio. Em determinados momentos o que a gente estava discutindo podia pura e simplesmente inviabilizar a indústria. Tinham pessoas que queriam que a gente defasasse os preços, não em 17 mas em 37%. Acho que esse foi o maior desafio que enfrentei em termos de carreira profissional, porque daí já não era mais nem Janssen, Cilag ou Johnson, era indústria e o governo. Foi um aprendizado fabuloso, foram três meses que valeram por três anos.

 

P/1 - Crise você identifica com o mesmo, esse mesmo momento? Pode ser pessoal...

 

R - Acho que do ponto de vista pessoal, em determinado momento que estava me separando e resolvi não contar pra ninguém na empresa, porque esse é o tipo de coisa que não ajuda nada. É óbvio que todo mundo percebia que eu estava enfrentando algum problema, mas me alheei bastante. Acho que foi um período, de crise razoável.

 

P/1 - Bom, uma pergunta que fica até um pouco difícil colocar, quer dizer, a indústria farmacêutica no Brasil é um indústria que tem peculiaridades muito grandes, num país pobre você ter uma área tão sensível a pressões do governo, a pressões sociais. Como é que você se sente, né, numa posição de responsabilidade diante de uma multinacional que te pressiona no sentido de dar lucro e diante das pressões sociais, o que é que significa ser presidente de uma indústria com tantas peculiaridades e dificuldades?

 

R - Respondendo mais diretamente a pergunta indireta que você fez. Acho que a gente tem níveis de responsabilidade, não dá pra dizer que você é responsável pelo mundo. Igual aquela tia velha que fala: "Puxa, eu vou lutar agora pelos órfãos do Vietnã". Essas coisas não existem, quer dizer, se você quer fazer alguma coisa faz mais próximo.O que posso fazer mais próximo, é trabalhar usando do meu conhecimento, da minha capacidade pra fazer alguma coisa de bem pras pessoas, então isso eu faço. A gente tem na indústria um programa que investe um milhão de dólares por ano para tratar a crianças não de verminoses, mas de verminoses, hábitos de saúde. A gente já está atingindo 150 mil crianças mais ou menos, e eu sou o coordenador desse projeto.  Vamos dizer, essa é a minha atividade social. Dentro da indústria, tenho claro o seguinte: eu, enquanto indústria, não sou o responsável por aquilo que está acontecendo no país, mas posso ajudar. Antes do Fernando Henrique assumir, a gente teve com o Paulo Renato que coordenava, e eu não vou lembrar os números exatos, mas a gente mostrou pra ele e eu coloquei isso: "Olha, se o governo quer ser sério é relativamente fácil, você pode distribuir medicamentos para toda população brasileira com um pouquinho mais de um bilhão de dólares e no ano passado que vocês, o governo não distribuiu nada e o governo gastou 900 milhões". Então, o que eu disse pra ele é: "Pensa que tem produto caro, tem produto barato, o mercado farmacêutico brasileiro é mais ou menos 5 bilhões de dólares a nível de farmácia, a farmácia ganha 30, o governo tem 18 de ICMS, tem mais a margem do distribuidor, se você tirar isso é metade. O governo podia comprar todos os produtos que são vendidos em todas as farmácias do Brasil por 2 bilhões e meio se ele não tivesse desconto, claro que daí ele vai negociar no mínimo 20% de desconto, então você tira de 2 bilhões e meio, 500 milhões e dá 2 bilhões, e claro que o governo não vai comprar os produtos mais caros. Então entre 1 bilhão e 1 bilhão e meio o governo compra todos os produtos que todos os brasileiros carentes podem comprar". A nossa proposta para o governo foi: "Nós queremos ajudar, a gente monta uma estrutura pra vocês". Porque o problema do governo é falta da estrutura. Então se o governo não tem interesses em fazer isso, o que é que a gente vai fazer? Tentar explicar para o próximo governo, para esse governo ou para as pessoas que estão no governo, que a gente pode ajudar com a experiência profissional que a gente tem, experiência industrial.

 

P/1 - Eu agradeço. A gente tem mais um tempinho? Bom. É melhor então interromper, eu agradeço pra você o tempo que você gastou com a gente. Se você tiver alguma coisa mais a acrescentar...

 

R - Se eu lembrar, vou escrever.

 

P/1 - Está certo.

 

R - Tem tempo ainda. Quando é que o nosso projeto fica pronto, dezembro?

 

P/1 - É por aí. Agora fechando essa fase de entrevistas, quer dizer, todo o material para texto está pronto, tem mais uma entrevista só, essas longas de duas horas...

[fim da fita 014-B]

 

 



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