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"Descobri a engenharia de produção com a vantagem de ter uma formação técnica"

História de: Gabriel Stoliar
Autor:
Publicado em: 16/10/2015

Sinopse

Em seu depoimento, Gabriel Stoliar conta sobre a sua infância no Rio de Janeiro, a origem judaica, vinda de seus pais para o Brasil, como seu pai ganhava a vida mesmo com dificuldade na língua e as férias em Teresópolis na casa da avó. Fala um pouco sobre as tradições judaicas de sua família e a comida típica em datas importantes. A entrada na faculdade de engenharia de produção, explicando as funções de sua área e o pioneirismo do curso no país. A perspectiva de arranjar um emprego, na época, devido ao crescimento industrial do Brasil nos anos 70. O concurso do Bndes, no qual passou, e todo seu desenvolvimento na empresa pelos 20 anos que trabalhou lá; a introdução dele e de muitos de seus colegas em estatais. Conta sobre o convite para trabalhar na Vale do Rio Doce, o como o modelo da Companhia se encaixou na sua função de engenheiro elétrico, a responsabilidade de cuidar do Centro Administrativo da empresa, que centraliza as funções corporativas e foge da parte mineradora.

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História completa

P/1 - José Carlos Viladarga

P/2 - Claudia Resende

R - Gabriel Stoliar

 

P/1 - Projeto Memória Companhia Vale do Rio Doce, depoimento do senhor Gabriel Stoliar, entrevistado por José Carlos Viladarga e Claudia Resende. Rio de Janeiro, 1º de abril de 2000, realização Museu da Pessoa, entrevista VRD 014.

 

P/1 – Doutor Stoliar, primeira pergunta, vou pedir para o senhor se apresentar: nome completo, data de nascimento e  local de nascimento.

 

R – Bom, meu nome é Gabriel Stoliar, data de nascimento 18 de março de 1954, acabei de fazer 46 anos, e nasci no Rio de Janeiro.

 

P/1 – Os pais do senhor: nomes deles e atividade?

 

R – Meu pai chamava-se Lutar Stoliar, esse nome é de origem romena, ele nasceu na Romênia. Faleceu, infelizmente, em 1991. E minha mãe: Rebekka, com dois “k’s”, (Parece?) Mario Vianna com dois “n’s”. Stoliar. Ela também é imigrante, veio pequena da Alemanha. Se encontraram no Rio de Janeiro, se casaram aqui.

 

P/1 – O senhor sabe o contexto dessa vinda? Um pouco desta história familiar?

 

R – Bom, meu pai veio no início do século, dentro daquela leva de imigração que se falava de ir para a América. Ele só foi pra América do Sul em vez de ir pra América do Norte, então demorou um pouquinho mais pra que os bons tempos chegassem. Era período da depressão, né? E ele veio pra cá pra começar uma vida nova, e trabalhar, etc. A minha mãe, já é um contexto um pouco diferente... Já na fase pré-Hitler, na Alemanha, início da perseguição aos judeus, ela veio para o Brasil em 1933 quando começaram as perseguições nazistas na Alemanha e chegou aqui mais ou menos no fim do ano de 1933.

 

P/1 – Vieram com a família ou ________ sozinhos?

 

R – É, obviamente, a minha mãe chegou junto com a família, porque foi um processo de fuga em que eles se anteciparam e fugiram. E meu pai, já foi uma situação um pouco diferente em que cada vez vinha um, primeiro vinha o pai, depois vieram alguns irmãos e a medida que um ia se estabelecendo, outros mais novos iam vindo, é, se ____ agregando ao trabalho, etc. A minha avó paterna, eu nem cheguei a conhecer, porque no meio desse processo ela faleceu lá e não veio ao Brasil. Pra dizer a verdade, eu também não conheci o meu avô paterno porque ele morreu um pouco antes do meu pai se casar. Inclusive, eu tenho o nome dele, meu avô paterno se chamava Gabriel.

 

P/1 – E eles se conheceram, vieram todos pro Rio de Janeiro, esse foi...?

 

R – É, a família da minha mãe, no primeiro momento, ainda tentou se radicar na Bélgica e foi uma sorte que eles não se adaptaram porque acho que foi um dos primeiros países que Hitler invadiu, de forma que se eles tivessem ficado lá, teriam morrido. E o processo seguinte teve oportunidade de vir num desses navios que vinham para o Brasil, pra Argentina, saltaram aqui, se adaptaram e ficaram. Meus pais, quer dizer, a parte do meu pai é um processo anterior, porque é década de 20, né?

 

P/1 –  E qual a atividade deles, que eles passaram a fazer no Brasil?

 

R – Bom, meu pai foi aquele comerciante, aquele ambulante que vendia é, era o famoso “Salim da prestação”, né? E isso era um fenômeno tanto pra árabes quanto pra judeus. No primeiro momento, ele vendia colchas, roupas, batia de porta em porta. Num período em que as coisas aqui no Rio começaram a ficar ruins, ele tentou em Manaus a vida e durante alguns anos morou em Manaus fazendo esse tipo de atividade, de venda de porta em porta. Depois que juntou algum dinheiro, - não se adaptou em Manaus, lá é um lugar muito quente, inóspito - voltou pro Rio de Janeiro. Aí já conseguiu, encontrou uma situação um pouco melhor, trabalhou nessa atividade até os primeiro anos de casamento. Depois, já casado, etc. e tal, ele fez uma prova, um concurso, ou alguma coisa, eu não me lembro exatamente como é que foi a entrada dele... Entrou na Companhia Brasileira de Petróleo Ipiranga e trabalhou os últimos 20 tantos anos, quase 30 anos, da vida dele na Ipiranga e foi onde ele se aposentou. E, obviamente, ele tinha essa coisa do comércio, então ele entrou como um vendedor de área, depois passou a Inspetor de Vendas, a Supervisor de Vendas, Coordenador. Ele poderia, talvez, ter chegado a algum cargo executivo, não fosse o fato de ser um imigrante que não tinha se alfabetizado aqui. Então ele fez cursos depois, supletivo, etc, pra poder ter, basicamente, o diploma, mas, obviamente, ele tinha dificuldade da língua. Ainda assim, o pessoal dizia que ele era capaz de vender geladeira pra esquimó, então ele se estabeleceu assim. A minha mãe, já é diferente. A minha mãe veio pequena pra cá, então ela estudou aqui. Ela não tinha problema de língua, de sotaque e se formou aqui. Foi professora durante alguns anos, depois trabalhou alguns anos como tradutora da embaixada da Alemanha e, finalmente, ela conta, que trabalhou em escritórios, atividades administrativas, mas praticamente da fase que me lembro da minha vida, quer dizer, que eu já era  uma criança, que quando você já está numa idade que você se lembra, aí ela já não trabalhava mais, passou a ficar em casa.

 

P/1 -  E eles se conheceram como?

 

R – Ah, isso eu não sei. Provavelmente os dois sendo judeus... Havia no Rio de Janeiro uma comunidade ativa, na época, com festas, eventos. Enfim, se conheceram e se casaram.

 

P/1 – O senhor tem quantos irmãos?

 

R – Zero, infelizmente. Eles se casaram tarde. Meu pai era arrimo de família, então se casou em torno dos 40. Quando eu nasci, ele já tinha 40 e poucos anos. Então, em 1991, quando ele morreu, já tinha 79 anos de idade, quer dizer, se estivesse vivo hoje, 1991 pra cá são 9 anos... Ele já deveria ter 88 anos, então, é um (geupe?) de idade grande. E minha mãe teve problemas, dificuldade de ter filho antes de mim. Ela perdeu 2 crianças durante a gravidez, tinha dificuldade de manter a gravidez, então, finalmente, quando eu nasci, disseram: “Bom, chega! Fica por aí.” O que eu particularmente considero muito ruim, ser filho único é muito chato.

 

P/2 – Mas tinha primos próximos?

 

R – Não, mas ter muitos primos, tenho. Meu pai tinha muitos irmãos. Minha mãe só tem uma irmã, mas que também teve 2 filhos, então eu tenho 2 primos do lado materno, tenho vários primos do lado paterno, primos não faltava, faltava irmão ou irmã.

 

P/1 – E o ambiente de casa, que bairro que foi a primeira casa?

 

R – Olha, eu nasci no Engenho Novo. Mas, eu não me lembro ______________, quer dizer, eu me lembro assim de ver a fotografia e me contarem: “É aqui que você nasceu”, porque com 1 ano de idade, em 1955, meus pais se mudaram pra Tijuca e eu morei a minha infância inteira lá até, quer dizer, na casa dos meus pais até me casar. Na Tijuca, na Rua Haddock Lobo, ali, perto de onde era o Colégio Lafaiete da Igreja dos Capuchinhos, aquela região ali perto da Campos Salles, do Clube América, até os 26 anos de idade. Com 26 anos de idade, eu me casei e continuei morando na Tijuca durante mais 16 anos, no Largo da Segunda-Feira. E coisa de uns 4 anos atrás, eu mudei pro Leblon, onde eu moro até hoje.

 

P/1 – E essa região da Tijuca onde você passou a infância, como é que era a relação, os amigos, as brincadeiras, como é que é isso?

 

R – Ah, é um outro tempo, né? Hoje em dia, eu tenho minha preocupação com meu filho, você fica com a sensação de que a qualquer momento, em qualquer lugar do Rio de Janeiro, ele possa ser assaltado, sequestrado, possa, enfim, todas essas coisas que se ouve no jornal. No meu tempo não tinha nada disso, eu andava de bonde, de ônibus com 12, 13 anos de idade e já era totalmente independente. A gente jogava bola, não na rua, eu me lembro que tinha uma, como é que chama, uma barbearia que o camarada ficava muito chateado, porque a gente jogava bola na calçada e aquilo atrapalhava o movimento, ele tinha muito medo que a gente fosse chutar, quebrar o vidro da entrada ou coisa assim. Então a gente fazia uma média com ele e limpava de graça a barbearia pra ele, varria e tal, pro cara deixar a gente mais... Mas assim, mesmo de vez em quando, ele atrapalhava a pelada, furava a bola, mas aquele trecho ali era um lugar muito tranquilo, e, eu me lembro até de terrenos baldios. Você consegue imaginar hoje terrenos baldios em zonas urbanas no Rio de Janeiro? Não tem mais, naquela época tinha. Então, eu me lembro de terrenos baldios, a gente subia em árvores pra pegar carambola, tal. Fica parecendo que eu sou muito velho, mas não é tanto assim, quer dizer, isto é uma história de mais ou menos 30 anos atrás, 30, 32 anos atrás. Era completamente diferente, ninguém tinha preocupação de ser roubado. Na verdade, é, acho que a única vez que eu fui roubado na minha vida, que eu era garoto... Fui na padaria, gostava daqueles biscoitos de polvilho, e andando de volta da padaria pra cá com biscoito de polvilho, veio um moleque e me roubou aquilo, saiu correndo, e eu ainda saí correndo atrás. Hoje em dia, o cara te rouba, leva carro, te leva tudo, e a tendência é você dizer assim: “Bom, não vou reagir porque é perigo de você morrer, tá certo?” Então é outra história. A Tijuca, nessa época, era um bairro super tranquilo, todo mundo se conhecia e, completamente diferente de hoje, né?

 

P/1 – Tinham passeios na família? A família tinha uma rotina de passeios, programas na família?

 

R – Olha, nem tanto, porque meu pai na época não tinha carro, ele só veio a ter um carro quando trabalhava pra Ipiranga, porque a Companhia fornecia um carro pra Equipe de Vendas. Mas até então, era muito raro essa coisa de passeio. Eu me lembro assim, de resquício de memória, meu pai tinha um amigo que tinha carro, era um dos poucos que tinha carro naquela época e, eu me lembro de coisa de passear, tipo, lugares como Urca, Praia Vermelha, entendeu? Fazer piquenique é coisa que hoje em dia é impensável, mas é isso é bem _______, me, isso eu era bem pequeno. De resto, a gente tinha, por exemplo, meu avô, os meus avós maternos tinham um apartamento em Teresópolis, então, todas as férias eu ia pra Teresópolis. Terminavam as aulas no fim de novembro, dezembro, eu ficava até fevereiro, até o carnaval, direto em Teresópolis. Lá eu realmente tinha muitos amigos etc., então, muito eventualmente viajo pra São Lourenço. Eu me lembro do Parque das Árvores e tal, mas isso era esporádico. Eu diria que basicamente o Rio, no entorno de onde a gente morava, e Teresópolis nas férias.

 

P/2 – E aí, passava as férias com os avós. Seus pais ficavam na cidade?

 

R – É, meus avós ficavam direto lá. Meus pais subiam no fim de semana, desciam durante a semana pra trabalhar, voltavam no fim de semana e culminava com a semana de carnaval, que ficavam lá direto, e aí terminava as férias. Era sempre aquela tristeza, acabou e tal. Era mais ou menos por aí.

 

P/2 – E lá, o que o senhor fazia durante as férias?

 

R – Basicamente a mesma coisa que eu fazia: jogava bola o dia inteiro. Lá tinha a vantagem que a gente andava muito de bicicleta. O Rio, mesmo com essa tranquilidade da época, não podia mais andar por causa do trânsito. E meus pais não me deixariam, na época, sair livremente andando de bicicleta, embora eu achava que podia ir a qualquer lugar do Rio de Janeiro de bicicleta. Mas no Rio, não tinha essa autorização. Em Teresópolis, a gente rodava a cidade inteira de bicicleta, então isso é uma coisa, assim, que me lembro, a questão de andar de bicicleta. De resto, era piscina e pelada.

 

P/1 – E como era a tradição judaica na família, ou romena. Como é que isso ficou _____?

 

R – Não seria tradição Romena, que seria origem do meu pai, nem tradição alemã da origem da minha mãe, porque os judeus na Europa viviam em grupo, né? Particularmente, no início do século, momento em que meu pai nasceu e cresceu até ele vir para o Brasil, eram aquelas cidadezinhas, que eram os vilarejos em que as populações eram eminentemente judaicas, sofriam de vez em quando perseguições e tal, mas se mantinham fechados. Inclusive, tinha um dialeto próprio, então meu pai se lembrava de poucas palavras em romeno, algumas palavras em russo, porque aquela era uma região de presença russa também. Parece que, inclusive, depois da guerra, aquilo passou a ser da Rússia e não mais da Romênia, embora os documentos de imigração dele registram na Romênia. Até o que ele falava era o iídiche, um dialeto que os judeus falaram na Europa. A minha mãe veio pequena, ela morava numa cidade relativamente maior, porque ________ é uma espécie de subúrbio de Frankfurt, então ela falava alemão. Ela foi educada em alemão, tanto que foi tradutora depois. Aí é outra história. Mas nem num caso, nem no outro, a gente tem a tradição religiosa. Judeu é, em geral, um indivíduo que tem raízes fortes com relação ao seu grupo étnico, a sua origem, mas não necessariamente vinculado a uma fé religiosa forte. Existe uma questão muito forte em relação à tradição judaica, e aí as coisas se misturam um pouco, porque a tradição é no fundo mantida pela religião. Então, por exemplo, eu não frequento sinagoga, tá certo? Eu não costumo, não tenho por hábito de ir rezar, no entanto, por exemplo, na época judaica, existe a tradição de reunir a família para um jantar de família com aquela comida típica, que, aliás, começa a ficar cada vez mais difícil de ter, porque os mais velhos, que sabem fazer, vão morrendo, né? Agora, até já tem lugares que vendem essas coisas, ali na Cobal do Leblon vende tudo. Existe uma coisa de tradição, mais do que de fé religiosa, então, o que acaba acontecendo é que em alguns, algumas festividades, poucas que existem, a mais típica é a Páscoa Judaica, existe a tradição de reunir a família em torno desse evento que acaba sendo muito mais social ou, eventualmente, cultural do que efetivamente religiosos, no sentido da fé. O único dia, e eu passei a preservar ainda mais depois que o meu pai morreu, que eu considero que eu o mantenho realmente dentro de um ótica um pouco mais religiosa é o ida do Yom Kipur, porque é considerado o dia mais sagrado, é o dia em que em tese o indivíduo tem que fazer uma abstinência total, inclusive não comer, tá certo? O jejum etc. Eu não jejuo, quer dizer, eu não mantenho aquelas coisas que tem um caráter efetivamente, é, de ritual religioso, mas nesse dia eu vou à Sinagoga, procuro fazer uma espécie de reclusão espiritual e, principalmente, lembrar do meu pai, porque, nesse dia, existe uma reza pelos mortos e eu acho que é a forma que eu encontro de manter alguma ligação. Eu nunca acreditei em nada disso, mas eu torço pra que isso seja verdade, porque seria a minha única chance e forma de, eventualmente, manter uma comunicação com ele, que era uma pessoa a quem eu era muito ligado. Até hoje me sinto, às vezes, naquele impulso de pegar o telefone, eu falava com ele todo dia pelo telefone. De repente, bom, que bobagem, ele não está mais aí. Mas voltando a tua pergunta, eu dizia que essa parte religiosa não tem. Essa ligação, essa identificação com a origem judaica tem a ver com a tradição, com a cultura, mas que, efetivamente, com fé religiosa, embora digam que essas coisa de alguma forma se misturam.

 

P/2 – Mas e como era então, na sua casa? Na sua infância?

 

R – Da maneira de que eu te descrevi, quer dizer, nós não éramos religiosos, nós não íamos frequentemente à Sinagoga, a não ser em determinados poucos eventos durante o ano e a tradição de ir a alguns eventos com ênfase na Páscoa Judaica de ter o jantar de família, meu avô comandava esse negócio. É óbvio que na época dele, ele obrigava a gente acompanhar, não efetivamente a rezar, porque como as rezas, na religião judaica ainda são mantidas em hebraico, original, a liturgia em torno daquele negócio era mantido no seu todo. Obviamente, com o falecimento da geração mais antiga, a geração seguinte, meu pai, por exemplo, quando passou a comandar o jantar, já não fazia a reza toda. Ele mantinha apenas uma questão de se comentar e de relembrar histórias da Páscoa, que foi a fuga dos judeus do Egito etc., e comíamos em seguida. E começava a festa, alegria e tal. Hoje em dia, nada disto acontece, a gente, na verdade, mantém a comida típica, a reunião da família, mas dizer que a gente reza, já não se faz mais isto.

 

P/2 – A comida típica era só nestas ocasiões especiais, no dia a dia?

 

R – No dia a dia não. Inclusive, porque todo mundo sente saudades da comida da mamãe. Eu não sinto nenhuma, minha mãe cozinhava muito mal. Minha mãe era uma exímia doceira, gosto dos doces dela, mas, a comida de casa nunca foi lá essas coisas não. Nunca faltou nada, graças a Deus, mas se minha mãe ouvisse isso, vai brigar comigo...

 

P/1 – O senhor começou a estudar com que idade?

 

R – Bom, eu comecei a estudar, deixa eu fazer as contas, com 7 anos eu estava no primeiro primário, então são 2 anos antes. Comecei a estudar com 5 anos de idade no Jardim da Infância, na época não tinha essa coisa de Pré-escolar, chamava-se Jardim da Infância. Pré-primário e depois entrava no Primário. Então, com 5 anos, Jardim da Infância e com 6 anos o Pré-primário. A partir dos 7 anos, o curso Primário, passei toda essa fase no Colégio Israelita na Tijuca. Chamava-se Colégio _________, esse colégio já não existe mais, é aonde eu fiquei até o Ginásio em 1971. Eu fiz o curso Vetor, já pensando na Faculdade de Engenharia. Em janeiro de 1972 teve o vestibular pra Engenharia, entrei na UFRJ e fiz o curso de Engenharia de Produção.

 

P/1 – Esse período da escola, você tem alguma lembrança marcante? Coisas que você tenha passado? Pessoas que tenham te marcado mais nesse período?

 

R – Não, assim, alguma coisa muito específica, não. Era um período muito feliz, obviamente. Quando você é criança, não tem responsabilidade nenhuma, só curte, aproveita e se diverte. Tinha muitos bons amigos e foi um período muito bom. Agora, um evento assim que me marcou, eu, assim, nesse momento, pode ser que no meio do papo eu me lembre de alguma coisa, mas foi um período muito bom porque passei muitos anos no meu colégio, basicamente, com o mesmo grupo. Então você cria raízes, amizades muito fortes e até hoje alguns desses amigos eu encontro, alguns ainda me dou, estou razoavelmente próximo. É muito curioso que o meu melhor amigo da época, que estudou comigo a vida inteira e tal, há 10 anos ele imigrou pra Austrália, então a gente agora se comunica por e-mail. Quando ele vem aqui, a gente sempre se encontra, eu ainda não tive oportunidade de ir à Austrália, mas o meu melhor amigo da época continua sendo muito bom amigo meu, só que nós estamos com um universo de distância, um planeta de distância, porque ele está de um lado, eu estou do outro.

 

P/1 – E na sua casa, houve alguma expectativa, que seguisse alguma profissão? Houve alguma ansiedade em relação a isso?

 

R – Olha, sim e não. Sim, no sentido de que como todo bom pai judeu, meu pai dava a vida pra que eu estudasse. Ele podia deixar de comer, mas não deixava de pagar o colégio? Eu acho que isso é uma das coisas muito bonitas da tradição judaica, de que enquanto algumas culturas fomentam do indivíduo ter muitos filhos, pra gerar mão-de-obra e a ajudar no trabalho da casa, no trabalho do campo. Eu acho que a tradição tipicamente judaica, pelos menos, a tradição judaica europeia, é de poucos filhos. No meu caso, é o limite do exagero, sem nenhuma preocupação em relação a trabalhar, mas sim de estudar, ter uma formação forte, de forma que, quando comece efetivamente a entrar no mercado de trabalho já o faça de uma maneira mais fácil. Na medida em que a pessoa já chega ao mercado de trabalho preparada e num nível de preferência, num nível superior. Então eu não me lembro de nenhuma preocupação. Embora, nós não fossemos ricos, pelo contrário, eu não diria que nós chegamos a ser efetivamente pobres, mas éramos classe média baixa, nunca me faltou sustento, nunca me faltou nada, assim, básico e nunca houve nenhuma pressão para que eu trabalhasse etc. Agora, teve sempre aquela questão: “Você vai estudar, vai ser doutor. Que tipo de doutor? Bom, você decide, mas faz o que você quiser, desde que você chegue à Universidade.” A ideia de fazer Engenharia surgiu de mim. Aliás, é curioso como a gente tem visões diferentes do que, efetivamente, são as profissões e, talvez, hoje em dia, a divulgação, por um acesso por televisão, por “NET”, talvez facilite a identificação das crianças ou dos adolescentes com as futuras profissões. Mas na minha época, você falava sobre ser engenheiro, queria ser engenheiro, mas eu não tinha nenhuma ideia do que era ser um engenheiro e queria ainda ser engenheiro eletrônico, porque eu adorava desmontar tudo que era rádio, televisão, não sei o quê, e mexer por dentro. E só dentro da Faculdade, já tendo passado pra Engenharia, no ciclo básico, é que fui descobrir que eu não tinha nada a ver com a Engenharia Eletrônica, nem Elétrica, quer dizer, aquilo lá era o trabalho de técnico em consertos. Bom, aí, já que eu estava lá dentro, comecei a procurar qual outra área da Engenharia teria mais a ver com o que eu já sabia, na época, mais ou menos. Vamos dizer assim, poder identificar áreas que eu não gostaria de trabalhar. Considero que eu tive muita sorte porque, qualquer que fosse a Engenharia, se fosse uma atividade de prancheta, uma atividade de projeto, modéstia à parte, não que eu não tivesse a vocação, eu acho que me viraria em qualquer uma delas, mas eu acho que, rapidamente, me frustraria, acharia muito chato. Eu percebi que gostava da coisa mais econômica, mais dinâmica, do processo de implantação de empresas, indústrias etc., uma coisa misto de Economia com Administração. Definitivamente, não o lado técnico da Engenharia. Por sorte, nessa época, começou no Rio de Janeiro trazendo o modelo da USP, que na verdade já trazia o modelo inglês e o americano _____________ que era a Engenharia de Produção, e que dos engenheiros todos é o menos Engenheiro, quer dizer, é um, durante algum tempo alguns chegaram a margem de engenheiro econômico, mas não é bem isso. Um engenheiro de produção é o sujeito que tem a formação técnica, então é capaz de dialogar e de entender a linguagem, o conteúdo do trabalho dos diversos engenheiros do projeto, mas não é um especialista em projetar ou definir nada. Então eu tenho noções de Engenharia Civil, mas não posso construir um edifício. Tenho uma forte ênfase de Engenharia Mecânica, mas não sou um projetista de equipamentos, e assim sucessivamente. O Engenheiro de Produção é aquele sujeito que faz o meio de campo entre o projeto técnico e a área de custos ou a área financeira da Companhia, quer dizer, aquele que vai procurar organizar o processo de produção para que ele seja feito da melhor e mais racional maneira possível, de forma que os custos sejam os menores, a eficiência e a eficácia do processo de produção, os maiores. E fazer o meio de campo entre o pessoal da administração, que quer gastar o menos possível com o sujeito que está na ponta tentando projetar o melhor produto possível, e, às vezes, não há diálogo. Então essa questão da organização da produção é um espaço a ser ocupado. A minha turma foi, na época, a terceira turma a se formar em engenharia de produção. Fico feliz de hoje, saber que foi uma profissão que se estabeleceu, que hoje é muito demandada, a ponto de minha filha hoje ter decidido fazer engenharia de produção. Juro que não foi coerção, foi uma decisão dela, porque está na moda, porque amigos dela foram fazer e ela recém passou na PUC nesse curso. Então, quando eu me vi num quase dilema de dizer: “Bom, de repente eu tenho que largar isso e fazer outra coisa, Economia ou Administração.”, eu descobri a engenharia de produção com a vantagem de ter uma formação técnica de Engenheiro que é mais forte, vamos dizer assim, do que a de Economia e Administração, nessas questões mais quantitativas e físicas e focando mais pra área econômica, que é onde eu desenvolvi toda a minha carreira profissional. 

 

P/1 - _______________ que ano mais ou menos _____?

 

R – Vestibular foi no fim de 1972, início de 1972, o meu primeiro ano de faculdade foi em 1972 e eu tinha 18 anos. Isso é uma decisão na altura do final do segundo ano, porque no terceiro ano da faculdade você já tinha que optar pelo curso Civil, Mecânico, ou no caso, Produção. Então, isso é uma decisão do final de 1973. Em 1974, portanto, eu entrei na Engenharia de Produção.

 

P/2 -  Como é que era a perspectiva de mercado de trabalho pra essa área específica?

 

R – Olha, eu diria o seguinte, a perspectiva de trabalho de uma maneira geral era muito boa, porque era a época do milagre. Havia toda uma preocupação com o fato de que se estava se vivendo numa ditadura, de que a economia era fechada, o ensino era limitado sob certos aspectos porque não havia... Naquela época, qualquer coisa era considerada subversiva, mas em compensação, do ponto de vista de emprego, era uma época de expansão brutal e rápida da economia brasileira, quer dizer, a década de 70 foi chamada a década do milagre porque o Governo Militar optou por trazer recursos e dentro daquele modelo de substituição de importação, produzir tudo e qualquer coisa aqui no Brasil. Então é uma fase em que estava se implantando todo tipo de indústria, liderado pelas estatais, quer dizer, se eu for fazer uma estatística, vou chutar aqui, mas diria que, talvez, 90% das pessoas da minha turma foram pra estatais, que eram os grandes contratantes da época: Petrobrás, Eletrobrás, Furnas e, no meu caso, Bndes. Fiz o concurso pro Bndes, então não havia muita preocupação em não encontrar emprego. Com relação à Engenharia de Produção em si, é como te falei, eu me sinto hoje muito feliz de verificar que minha geração de Engenheiros de Produção foi pioneira em termos de Brasil, em particular no Rio de Janeiro. Talvez, essa formação generalista, fez com que a gente pudesse ser meio que coringa nas empresas e isso gerou uma aceitação, uma demanda crescente. Tanto que hoje, quando há concursos, por exemplo, no Bndes, Engenharia de Produção, uma das que mais oferece vagas, pela característica do camarada que vai analisar projeto em geral, poder ter um enfoque econômico financeiro e um conhecimento básico de, praticamente, qualquer setor produtivo. Então não havia preocupação de emprego, acho que preocupação de emprego existe hoje, que nós estamos passando uma fase, graças a Deus, de retorno a um processo de crescimento da economia de expansão depois de 10 anos, talvez, 15 anos de muita recessão, muita falta de emprego. Então, talvez, a geração de hoje, essa que está se formando agora, e que realmente tinha muita dificuldade de ponto de vista de: “Pra onde eu vou quando eu me formar? A competição é muito grande etc.” Espero que, sinceramente, não deixa de ser uma visão egoísta de pai, que daqui a 5, 7, 8 anos, - quando minha filha, meu filho, vão estar, se Deus quiser, se formando - o mercado de trabalho já esteja suficientemente absorvedor de recém-formados de forma que eles, também como eu, não tenham dificuldades pra se colocar. Daí se sustentar e crescer profissionalmente vai da cabeça e do esforço de cada um.

 

P/1 – O senhor comentou dessa, uma parte dos seus colegas de trabalho eram de faculdade e acabaram entrando em estatais, né? As estatais estavam num momento também de crescimento de absorção de mão-de-obra qualificada e ______?

 

R – Sem dúvida, na década de 70, essa chamada década do milagre, vamos dizer assim, a locomotiva do processo de investimento no Brasil e de crescimento da economia era o Governo. Então, as estatais eram os carros chefes desse negócio, sempre com uma enorme vantagem que era o foco na capacitação, no treinamento, que é uma coisa que, infelizmente, as empresas privadas não têm historicamente. É uma coisa que na Vale do Rio Doce a gente tem tentado manter, porque na época de estatal ela tinha essa característica de uma ênfase, uma concentração de esforços em investimentos, no treinamento das pessoas, na capacitação das pessoas, e eu diria que a grande vantagem, na época, de se trabalhar em estatal era não apenas porque elas eram o centro dinâmico da economia, que era definida e puxada pelo governo, uma consequência dos centros de excelência em termos de formação de pessoal de capacitação técnica etc. Eu fiquei quase 20 anos no Bndes antes de vir pra VRD. Realmente não me faltaram oportunidades de fazer cursos, especializações, treinamentos, então isso era uma coisa muito valiosa pra mim.

 

P/1 – Investimento na mão-de-obra?

 

R – Investimento na capacitação de pessoas, qualquer que fosse o nível.

 

P/1 – O senhor chegou a fazer algum estágio no período de faculdade ou?

 

R – Fiz, quer dizer, eu comecei a história a partir do concurso pro Bndes, mas, na verdade, quando eu entrei no Bndes em 1978, já tinha 2 pra 3 anos de formado. O meu primeiro estágio foi justamente no final de 1974, quando estava terminando o primeiro dos 3 anos de Engenharia de Produção, que, na verdade, é o terceiro ano do curso na Federação das Indústrias do Rio de Janeiro que tinha dentro dela uma consultoria em organização industrial, mas era uma coisa de âmbito estadual. Tinha até um convênio com a Federação das Indústrias do Espírito Santo, então a gente trabalhava, basicamente, Rio-Espírito Santo, que se chamava Ideg. Originalmente, era Instituto de Desenvolvimento da Guanabara, depois, quando acabou a Guanabara, pra preservar a sigla, ficou Instituto de Desenvolvimento Econômico e Gerencial. Mas, basicamente, é o que hoje são os Sebraes, porque o Sebrae enquanto Órgão Federal de Apoio a Pequena e Média Empresa, ele em cada estado tinha os chamados Agentes Sebrae, e o Agente Sebrae para o Rio de Janeiro era o Ideg que era ligado à Federação das Indústrias. Depois, isso evoluiu a Federação, se desvinculou o Sebrae e criou o Sebrae Rio, que está aí até hoje. Eu tenho amigos que trabalharam comigo no Ideg que estão hoje no Sebrae-Rio. Então eu comecei em área de consultoria dentro da Federação das Indústrias, dentro do Ideg e trabalhei nisso 2 anos, 2 anos e meio. Entrando em pequena e média indústria no Rio de Janeiro, analisando a parte de organização, a parte de custos, exatamente aquilo que a Engenharia de Produção foca, que é a organização da produção, da empresa. Essa é uma época que já se sofria no Brasil por conta da crise do Petróleo estava muito na moda a questão da economia de energia. Então o Ideg fez um convênio com uma firma inglesa, chamada (FS____ Fill Manager Consulted?) que era especializada em diagnósticos de consumo de energia, justamente pra evitar desperdícios, otimizar, reduzir custos etc, e, eventualmente, substituir combustíveis derivados do petróleo por outros tipos de forma de energia. Esses caras vieram, montaram o convênio com o Ideg, e eu era na época o Engenheiro que fazia o elo da equipe brasileira com os ingleses. Trabalhei nisso mais uns 2, 3 anos. 1976, 77, 78, e aí foi quando fui atraído por amigos meus que já tinham entrado no Bndes mais ou menos na época que eu tinha entrado no Ideg, começaram a me seduzir com a ideia e que estava correta, de que o Bndes era, na época, para uma pessoa com a formação como a minha, o lugar ideal se eu quisesse me desenvolver em termos de conhecer a economia brasileira, participar desse processo de crescimento da economia, porque ali é que todas as decisões eram tomadas e que você participava, efetivamente, desse processo. Esperei o primeiro concurso que apareceu e no final de 78, teve um concurso, que eu fiz e entrei pro Bndes. E aí, foram quase 20 anos de Bndes até 1997, quando eu fui convidado pra trabalhar na CVRD.

 

P/1 – O que era o Bndes nesse momento que o senhor assumiu? Qual que era o sentido geral dele, a função que ele cumpria dentro do Governo? Financiador?

 

R – Principal financiador, o Latu Sensu, tanto no ponto de vista de créditos de empréstimos quanto de aporte de capital nas empresas do Brasil. O Bndes é o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico, que a partir de 1982 ganhou o S e passou também a se chamar Social. Era o principal instrumento de governo para alocação de recursos nesse processo de investimento e crescimento das empresas brasileiras. Então, praticamente, todos os projetos macroeconômicos do ponto de vista de estruturação de setores, microeconômicos de ponto de vista de estruturação de empresas, e projetos de infraestrutura passavam pelo Bndes. Eu entrei em 1978 através da Fibase, porque na época a parte de apoio via (Écote?), via capital, era dividida em 3 subsidiárias conforme os setores. A Fibase cuidava de insumos básicos, então eram os projetos dos setores básicos da economia, tipo, química, petroquímica, metalurgia, papel, celulose e cimento. Havia uma outra, chamada Embramec, que cuidava da parte de bens de capital, produção de equipamentos e uma terceira empresa, que era a Embrasa, mais próximo do que é a Bndespar hoje em dia, que era o braço voltado mais pra mercado de capitais, pra bolsas de valores,empresas já de giro mais rápido, bens de consumo e que foram as primeiras a terem capital aberto no Brasil. Essas 3 empresas se juntaram em 1982, foi uma reestruturação do sistema Bndes e foi criada a Bndespar: a Bndes Participações, que existe hoje. 

 

P/1 – Em 1982?

 

R – Em 1982. Foi uma reforma administrativa do governo, em uma época que estava se reduzindo o número de empresas estatais, já era um prenúncio do processo de privatização, quer dizer, muito antes do Governo Collor implantar formalmente a partir de 1990 o programa Nacional de Desestatização no Brasil, já de 1984, 85. A Bndespar já é o Governo Sarney e tinha como missão começar a vender ativos que estavam considerados, vamos dizer assim, exagerada e desnecessariamente nas mãos do Governo. Então o processo de privatização ou o programa de privatização, na verdade, nasceu aí, e o Bndes também foi pioneiro nesse negócio. As primeiras privatizações no Brasil, particularmente em alguns setores específicos, como, química, papel e celulose etc., foram feitos no período de 1985 a 1990, ainda antes da existência do programa oficial de desestatização. Mas a tua pergunta se referia ao papel do Bndes e desde que foi criado, sempre foi o principal, e quase único instrumento do governo de fomento e alocação de recursos no processo de investimento das empresas. E o que é que nós fazíamos? Eu entrei como analista de projetos, então a gente, quando havia um projeto de investimento do governo num determinado setor da economia, numa determinada região, nós formávamos uma equipe de análise e íamos lá estudar a questão da localização dos insumos, dos custos, do processo, da tecnologia e fazer pareceres com relação a viabilidade. Eventualmente, se houvesse discordância com relação a algumas das questões se procurava adaptar o projeto etc., de forma que ele atendesse aquelas regras e diretrizes de governo pra a implantação daquele setor, é, eu fiz isso de 1978 a 1982 o foco era esses setores da Fibase, né, setores de insumos básicos, química, petroquímica, papel, celulose. Em 1972, quando houve essa reforma e o Bndes ganhou o S, foi criada uma área nova chamada Finsocial, área de projetos sociais, que é um fundo. Hoje existe o Cofins, a contribuição social sobre o lucro, ela é uma mistura do antigo Finsocial com mais um tributo. O Finsocial foi uma ideia de governo, na época, em que foi estabelecido por uma lei de que todas as empresas tinham que recolher ao governo zero vírgula, alguma coisa, que eu não me lembro o número inicial do seu faturamento para esse fundo, que tinha por finalidade exclusiva o investimento em áreas sociais. E o gestor desse fundo e portanto, o aplicador desse recurso, era o Bndes. Então o Finsocial foi criado dentro do Bndes para, em analogia ao que era feito nos projetos da área econômica, analisar projetos e acompanhar a implantação desses projetos mediante a inversão desses recursos. Eu fui na época convidado, então, da Bndespar e fui pro Bndes. Foi quando, pela primeira vez, eu assumi um cargo executivo e virei Gerente de Projetos, que é a primeira instância executiva no sistema Bndes, que coordena a equipe de engenheiros, economistas, contadores, advogados que fazem a avaliação dos projetos, e fiquei nessa área do Finsocial até 1985. Em 1985, foi um período pré-plano cruzado, né, em que a economia já estava num processo, embora com inflação alta, bastante dinâmico, e eu achei que estava na hora de ter alguma experiência privada. E recebi um convite na época, pra ir trabalhar numa empresa de médio porte, metalúrgica aqui no Rio de Janeiro, e fui pra lá pra ser Diretor Financeiro, quer dizer, Diretor é um cargo pomposo pra uma empresa de porte médio, mas eu cuidava da área financeira. E aí, foi uma experiência muito interessante em termos de ganhar conhecimento da dinâmica de uma empresa privada, - pra quem tinha feito toda carreira no setor público - mas foi um período meio ingrato porque foi da euforia à depressão. Era um período de crescimento, houve um “boom” de crescimento durante poucos meses no início do plano cruzado. Com o congelamento de tablitas, deu no que deu aquele excesso de demanda e essa euforia por uma demanda exagerada sem capacidade de resposta do setor produtivo em tão curto prazo. Aquela repressão de demanda e de preço acabou pela implosão do plano cruzado - vocês são mais novos, mas com certeza se lembram. E o plano cruzado fez água. Por isso que eu digo, da euforia à depressão os negócios começaram a ficar muito ruins pra todas as empresas. Antes que eu tivesse a chance de, eventualmente, me consolidar fora do Bndes numa empresa privada que era, na época, o que eu imaginava que iria acontecer, a situação inverteu e havia muito estava de licença, eu tinha 2 anos pra decidir se voltava ou não. Terminaram os 2 anos no pior momento e hoje reconheço que foi a sorte da minha vida, porque aí eu voltei por Bndespar. Nesse momento, justamente na fase que antecedeu todo esse processo de mudança na economia brasileira, de privatização e etc., de reestruturação industrial no Brasil, eu voltei pra Bndespar com a cabeça, do meu modo de ver, muito mais evoluída porque eu tive 2 anos do lado real da vida, do lado privado da economia, e reiniciei de alguma maneira a minha carreira no sistema Bndes, voltando como gerente na Bndespar na área de capitais. E daí pra frente, toda minha carreira foi feita nessa área, quer dizer, Gerente. Depois eu virei chefe de departamento ou Superintendente em 1991, já cuidando, inclusive, do planejamento geral da empresa. Em 1994, eu fui promovido a diretor, então já trabalhava num nível executivo principal da Cia dentro do Sistema, gerindo a carteira de investimentos, gerindo e gerando porque o objetivo era reciclar a carteira, gerar recursos, depender cada vez menos do orçamento da União pra você se tornar mais autossuficiente na reciclagem desses recursos, e reutilização em novos projetos. Foi um período muito fértil do ponto de vista de criatividade, de geração de ideias, de geração de produtos. Nós trabalhávamos muito intimamente ligados à CVM regulamentando novos produtos financeiros no Brasil. Foi a época em que nós introduzimos dentro do sistema a utilização de derivativos, essas famosas opções de compra, venda e todas as montagens de produtos financeiros debêntures envolvendo implicitamente o uso desses conceitos onde os próprios instrumentos financeiros chamados de derivativos e nós realmente tivemos sorte e sucesso em fazer boas operações, quer dizer, gerar carteira, crescer a carteira e com isso, isso dá um bom você passa a ser um pouco mais conhecido e culminou em 1997 com a Vale já privatizada em me convidarem pra ser diretor da Cia onde eu estou, graças a Deus, até hoje. Agora, se você pergunta de fatos curiosos, realmente me lembro de alguns que aconteceram. Embora trabalhando dentro do Bndes, nunca trabalhei diretamente na área de privatização porque a área da Bndespar que é uma área de investimentos diretos, uma área de capital, é uma área que compra, não é uma área que vende. A parte de privatização era uma área que estava incumbida de vender as empresas. Então, indiretamente, de alguma forma nas discussões, na formatação dos projetos de privatização dentro do programa, de alguma maneira, nos comitês, eu tivesse acesso e até participasse de algumas discussões, não era atribuição minha cuidar da área de privatização. E foi um período, vocês se lembram? Muito tumultuado, politicamente, quer dizer, a resistência política, a ideia da privatização era muito grande. Eu nunca achei que a privatização no Brasil era por mudança ideológica, quer dizer, não é porque, de repente, que as pessoas ficaram mais privadas na sua cabeça, na sua forma de ver o mundo. A decisão na época, tomada pelo governo Collor, foi simplesmente porque o governo faliu, quer dizer, o governo não tinha mais grana pra sustentar um processo de crescimento e desenvolvimento baseado em dinheiro de governo, porque esse dinheiro não existia mais. O governo estava literalmente insolvente na medida em que ele não podia mais investir, não podia sequer pagar as folhas de custo. Aquele fenômeno típico de o custeio ser maior do que a capacidade de arrecadar do governo, não vou em tecnicalidades do economês, mas vocês veem jornal todos os dias, entra naquela roda viva de emite moeda, emite títulos e dívida interna, dívida externa. O modelo que foi brilhante na década de 70, o governo comandar um processo pesado de investimento no Brasil faliu. E você não tinha outra alternativa que transferir isso pra mãos privadas. Mas é óbvio que, politicamente, era inconveniente porque em mãos privadas o foco é lucro, o foco é você gerar ganhos o mais rápido possível e mesmo que grandes Companhias como é a Vale do Rio Doce tenham compromisso sociais e de fomento nas regiões que elas atuam, a ótica privada não é uma ótica voltada a uma atuação reestruturante ou social. Isso vai da cabeça de cada empresário que pode ser um pouco mais ou menos preocupado com essas questões. A ótica do lucro, obviamente, passou por um processo de enxugamento brutal das estatais a medida que elas iam sendo privatizadas. Demissões em massa e etc., tal. Então, havia uma resistência natural e muito grande contra a privatização, e não podia deixar de ser dentro do Bndes com meus amigos, então o debate intelectual em torno disso era até agressivo por pessoas que defendiam arduamente a importância da privatização, porque estavam focadas na questão da ruptura com o modelo estatal e a perspectiva de você desenvolver o país, como agora se espera que vá finalmente conseguir num modelo privatizado. E não era só aqui, isso estava acontecendo no mundo inteiro. Outros estavam olhando sob o foco mais da crise social que a privatização poderia vir a gerar, o aumento do desemprego etc., da maneira abrupta como foi aberta a economia de forma que o processo foi meio traumático, dizendo que era um absurdo que estavam fazendo tudo errado que iam desnacionalizar a economia e esse debate era que de alguma forma existe até hoje naquele momento era muito agressivo, em qualquer roda de conversa no bar onde fosse. E aí foi realmente muito engraçado porque só pra citar 2 processos recentes. Na privatização da Light e na privatização da Vale, a Bndespar entrou no grupo comprador e realizou a montagem do grupo, então atuou negociando no lado da compra e não da venda. E no meio de um conversa com um dos meus amigos que estavam nervosos e agressivos com relação à privatização, é um absurdo o que vocês estão fazendo com relação a privatização, bastava saber que a pessoa era do Bndes; dizer isso é uma vergonha. Quando ele estava no auge eu disse a ele: “Mas eu não tô vendendo, tô comprando.” Aí aquilo, realmente, deu um nó na cabeça dele, nunca mais ele falou naquilo. E de fato, no caso nosso da Vale, o governo tinha, sei lá, 60% do capital da Vale e hoje com os 20 e tantos restantes que tem, está ganhando muito mais do que ganhava. É óbvio que a ótica privada pra ganhar dinheiro é infinitamente mais focada, muito mais eficiente etc. Não adianta, dependendo da análise que fizer, você sempre vai encontrar fatos positivos ou negativos. O pessoal que era contra brigava muito, batia muito. Eu dizia: “Não entendo porque você está me criticando, porque eu não estou comprando, eu estou vendendo.”

 

P/1 – Chacoalhava todos os argumentos dele. Scliar, nesse período que você estava, 1978, 79, inicial, o Bndes também participava de financiamentos do próprio setor público estatal, ou não?

R – Feliz ou infelizmente sim. Felizmente, porque ele foi o grande alavancador dos grandes projetos públicos, particularmente, de infraestrutura. Infelizmente porque, do ponto de vista de crédito, os estados, que eram os principais clientes estavam falidos. Então a gente chamava aquilo da carteira Ibama, porque só tinha mico, eram coisas “irrecebíveis”. E aí não tem jeito, você não consegue fazer um estado falir, não consegue cobrar, começam renegociações etc., ao ponto de, eu confesso que não me lembro exatamente em que ano em que governo, o Bndes, praticamente, houve sucessivas restrições. Chegou um ponto em que o Bndes estava praticamente proibindo de dar crédito ao setor público, o que foi resgatado agora. Já nesse processo de privatização, quando haviam condicionantes do tipo: a gente reabre o crédito ao Estado se ele se comprometer com o processo de privatização das suas empresas e o saneamento das contas públicas estaduais e municipais. Então se resgatou um pouco esse processo de investimento do setor público. Mas o Bndes, sem dúvida, toda infraestrutura do Brasil, foi montada com dinheiro do Bndes. Infelizmente, esse dinheiro não retornava, porque em geral infraestrutura, com raríssimas e honrosas exceções, não é um negócio que dê retorno. Sempre foi um papel de governo, e financiamento ao setor público sempre foi problemático do ponto de vista da 

 

P/1 – Do retorno.

 

R – Da carteira, da gestão de um banco. Mesmo sendo Estado, mesmo sendo governo: era um banco. E um banco emprestar pro setor público é complicado. 

 

P/1 – Teve algum projeto da Vale, ou alguma “Joint Venture”, alguma, mas como o Bndes sempre ______________

 

R – A Vale, quer dizer... Veja, todos os grandes projetos, como eu disse, no Brasil, utilizaram de uma forma ou de outra recursos do Bndes. Então a Vale, historicamente, tinha relações com o Bndes, tinha contratos com o Bndes, mas a Vale sempre foi uma empresa rica, que utilizou pouco proporcionalmente. A Vale sempre teve capacidade de alavancagem própria por ser a maior exportadora no Brasil. Ela sempre teve muita facilidade de captar recursos no exterior, né, a um custo bastante baixo em relação ao custo médio do dinheiro pro Brasil e, além disso, ela também tem permanentemente oferta de recursos pelos grandes bancos que veem nela um bom risco de crédito. Mas é óbvio que na composição do "funding" ideal, você não vai perder uma oportunidade de negociar com o Bndes, até porque é de interesse do Bndes através das negociações dos projetos, viabilizar certos setores ou certos arranjos de planejamento industrial no Brasil. Agora, eu particularmente estive envolvido em 2 negócios, diretamente, na época do banco, com o pessoal da Vale, tanto que algumas  das pessoas que trabalham hoje comigo já me conheciam do Bndes. O projeto da Bahia Sul, que é um projeto de celulose, porque era uma associação Suzano, Feffer, Vale do Rio Doce e Bndespar. Então nós já éramos sócios e tínhamos inevitavelmente trabalhos conjuntos, trabalhos ___________. No Bndes, já participava com a camisa Bndes, Bndespar, no caso, do conselho da Bahia Sul. Quando eu fui pra Vale, continuei no conselho. Não houve dissolução de continuidade, eu só mudei de camisa, tirei a camisa do Bndes e pus a camisa da Vale do Rio Doce, mas continuei. Então, esse é um projeto através do qual eu tive bastante contato com o pessoal da Vale. E um outro projeto, que está até em crise no momento, que é o Salobo, um projeto do cobre no Pará, que eu também, pelo Bndes, participei de algumas discussões, na formatação de contrato no desenvolvimento desse projeto. Mas a Vale tem excelentes relações com o Bndes, embora de alguma forma, de uma maneira até privilegiada, Como outras empresas, ela não dependia tanto do Bndes, mas sempre houve uma relação excelente na composição de "funding" pra Companhia de contratos com o Bndes etc.

 

P/1 – Esse processo todo do final dos anos 70, dos anos 80 mesmo, avançando a década de lançamento de debêntures com a abertura um pouco do capital da Vale.

 

[Troca de fita]

 

P/1 – Isso, o Bndes participou disso de alguma forma ou não?

 

R – De abertura do capital da Vale, que eu me lembre, não. Quer dizer, a Vale abriu seu capital já há muitos anos, não me lembro o ano exatamente, mas a Vale é uma Companhia aberta há muitos anos e depois fez um registro em Nova York de ADR nível 1 que agora nós estamos caminhando pra fazer o chamado “upgrade” que é elevar do nível 1, que é um nível em que somente investidores e institucionais participam pro nível 2 ou 3 que é um nível de bolsa de valores que o mercado em geral participa, porque a ação passa a ser listada na bolsa, mas o Bndes, pelo que me lembro, não participou da abertura do capital da Vale, que já é uma empresa que foi pioneira nesse processo.

 

[Pausa]

 

P/1 – E a ingerência política nos financiamentos do Bndes isso existia muito ou nem chegava até vocês? Como é que era isso aí?

 

R – Depende do que você chama de ingerência política, porque até ingerência política que em geral é uma coisa que tem um tom pejorativo, pode ser uma coisa positiva no sentido de planejamento governamental da economia. Então, como é que você faz isso? Depende da época. Na década de 70, a interferência política era total, porque quem definia o que ia acontecer na economia brasileira era o governo. Na época, existiam as SPIs que eram os sistemas de Planejamento Industrial, se não me engano, onde a nível de governo e reuniões entre Bndes, IPEA, Ministério ou Secretaria do Planejamento da época, eles meio que, como a economia era fechada, avaliavam qual era o potencial de consumo no Brasil pra determinados produtos na medida em que o objetivo era substituir a importação, então dizia assim: “O setor tal precisa de 4 fábricas, porque o tamanho, a tecnologia hoje dispõe. Pra aquela fábrica, é tantas unidades por ano, então aqui cabem 4. Setor B são só 3, setor C precisa de 10. E, assim, o governo mapeava a economia brasileira e definia a prioridade. Então, nesse sentido, a interferência era total, havia muita crítica em relação a escolha dos grupos empresariais, que eram os chamados eleitos pra liderarem esse processo com dinheiro subsidiado etc. Bom, nessa época, como eu não participava do nível executivo decisório, não cheguei a participar de nenhum processo de discussão se deveria ser o empresário A ou B. Eu estava, nessa época, analisando projeto e vendo, sob a ótica técnica, se o projeto era correto ou não. Não cabia me envolver na discussão do empresário em si. Então, enfim, é uma época de efetiva interferência enquanto a definição da própria economia estava nas mãos do governo. Anos 80 foi a década da crise, há uma fase de transição de um modelo em que tudo dependia do governo pra uma fase em que ele já não aguentava, já começaram as pernas a balançar. E dentro do próprio governo, começam a haver questionamentos do modelo da manutenção de uma economia fechada, da necessidade de, pelo menos, aqueles que estão se beneficiando com o apoio governamental e do dinheiro de longo prazo a custo baixo se estabelecerem com competitividade, com competência industrial, e nem todos os grupos empresariais que foram, como eu disse, eleitos pra liderarem determinados setores, determinados projetos, tinham vocação ou cacoete de empresário moderno, modernizante, que se atualizasse tecnologicamente etc. E aí, foi a época que o Bndes foi chamado de hospital, em que se tentava não deixar quebrar aquilo que tinha sido construído, mas uma época de uma discussão muito forte com relação: “Ah, será que não é melhor deixar quebrar os que são ineficientes e tentar recomeçar? Mas aí, você tem um problema de que você meio que sucateia todo o esforço, todo o dinheiro que tinha sido posto. A década de 90 aí é completamente diferente, porque passa a ser lei da selva. Na hora que a perna não apenas tremeu como arqueou e o governo não mais aguentou sustentar esse processo e a economia abriu, aí não adianta se o camarada produz um produto por 10 vezes o que você consegue trazer de fora, não há barreira alfandegária que proteja a ineficiência. E aí, na pancada, houve uma mudança total de comportamento. Interferência política no mal sentido da palavra, no sentido de vem cá, ajuda aqui, não sei o que. Eu acho que o Bndes, de uma maneira geral, sempre foi muito protegido em relação a isso, quer dizer, é uma instituição que não vou botar a mão no fogo por ninguém, não vou afirmar categoricamente. Definitivamente, não possa ter havido qualquer coisa de irregular nesse sentido. Mas o Bndes sempre se protegeu muito disso, sempre teve uma ótica muito técnica nas suas decisões. A estrutura não facilitava a corrupção, pelo contrário, como eram sempre colegiados. O próprio presidente do Bndes, embora em um regime presidencialista na sua estrutura, não é presidencialista na sua decisão. O presidente do Bndes não tem alçada pra praticamente nada, ele não tem poder de assinar e liberar, a não ser que, tecnicamente, tenha passado em todas as instâncias. Então, pode ser que no sentido que eu comecei chamando de pejorativo, do que você chamou de interferência política, de beneficiar estado A ou B, empresa A ou B, empresário A ou B faz parte da dinâmica econômica. Grupos tentaram fazer lobby, não sei o que, mas eu diria que o Bndes, nesse metiê, era uma instituição sempre muito protegida. Se acontecia alguma coisa nesse sentido, era na malha. Na estrutura, eu sempre fiz parte da estrutura do corpo técnico. Eu nunca presenciei nada nesse sentido a não ser no sentido proativo, quer dizer, o governo define uma estratégia e o Bndes é o instrumento de governo e, nesse sentido, ele tem que seguir aquilo. Então, mas aí é jogo aberto, passa a ser cartilha, ser regra naquele momento da instituição que você tem que focar no setor A, B, ou C, no estado A, B, ou C porque faz parte da tua política de governo, tá certo? Então, por exemplo, nessa fase recente do Luiz Carlos Mendonça de Barros, ele foi pra lá fazer a privatização estadual. No ciclo anterior, com o Modiano, o Sérgio Zendron, o banco gastava 120% de dedicação, quer dizer, tô falando uma coisa matematicamente impossível, mas é pra vocês entenderem na privatização do nível federal. Então aí seria a interferência de governo nos desígnios da Instituição por definição, quer dizer, enquanto instrumento dessa própria política.

 

P/1 – Como é que foi a definição do papel do Bndes nesse processo todo das privatizações, quer dizer, foi natural o Bndes tentou modelar isso _______

 

R – Eu acho que foi, tem gente que acha que foi ótimo ter sido assim, tem gente que se arrepende porque todas as críticas às privatizações acabam de alguma forma voltadas ao Bndes. Mas eu acho que não havia no Brasil algum órgão mais isento, mais capacitado do que o Bndes pra fazer isso. Então a questão é, no momento em que o governo decidiu montar um programa e o programa tinha regras, rituais técnicos, etc., tinha que ter auditoria e tal, tinha que ter um órgão gestor. Eu acho que se você olhar pra um mapa estatal ou instrumental de governo no Brasil, era óbvio que o Bndes era a instituição mais qualificada pra tal. Agora, esse processo tem limites, limites políticos, limites de time, você pode fazer a privatização de diversas maneiras. E muita gente diz: “Bom, o Bndes perdeu a oportunidade, o Bndes ou o governo, através do Bndes, de, por exemplo, reordenar os setores industriais, dar escala a eles, uma dinâmica mais moderna, não sei que, meio que rearrumando a casa antes de vender de forma que já vendesse rearrumado. Hoje você vê nos setores que a Vale está envolvida com aço, papel, celulose, petroquímica. Nós não estamos, mas está acontecendo a mesma coisa, como as empresas foram privatizadas uma a uma sem nenhum arranjo prévio, e aí seriam 2 razões: uma era a pressuposição de que a melhor maneira de você se tornar, mais ou menos, isento nesse processo, não ser acusado de ter beneficiado A, B ou C. É você dizer assim: “Bom, eu vendo, depois esse troço em mãos privadas pela ótica da eficiência, vai acabar se reestruturando. A outra razão pra que isso tenha sido feito dessa maneira, era a urgência de se fazer o processo dado que o governo precisava arrecadar e o tesouro precisava cobrir déficits. Então a urgência, a pressa desse cronograma casada a uma postura de vamos dizer assim, em tese, imparcialidade nesse processo, fez com que hoje: se há uma crítica que é feita ao modelo de privatização, é o fato dele não ter arrumado a casa e os setores antes de vender, coisa que em alguns outros países se fez. Agora, se você analisar os processos em si, a lisura, a organização dos processos de venda mesmo sujeita a variáveis que são temporais ou exógenas, eu acho que o Bndes fez um belíssimo trabalho.

 

P/1 – O senhor participou diretamente desse processo _____________

 

R – Isso eu já tinha dito. Diretamente não, porque eu era responsável pela Bndespar, pela carteira de investimentos “direct”, então eu não estava na área de privatização. Indiretamente sim, porque os processos de privatização, o conteúdo dos processo de privatização era discutido nos seus aspectos técnicos nos comitês e eu, como Gerente, Superintendente e no final diretor da Bndespar, participava desses comitês também porque, eventualmente, quando se trata de privatização de algumas empresas, que algumas pessoas tinham trabalhado na análise, no acompanhamento, então essas pessoas eram consultadas. Em alguns casos, eu fui consultado, como outras pessoas, por se tratar de uma empresa que eu conhecia. Agora, a privatização não era responsabilidade minha, acabou sendo, como eu comentei aquela curiosidade, no lado comprador, tanto no caso da Light, no caso da Vale, porque a Bndespar foi chamada a participar da viabilização do grupo comprador. Então, a ótica da análise, o “day after”, era como é que se estruturava o grupo de controle, o acordo de acionistas, a organização da empresa após a compra, e não o processo de venda. No caso da Vale do Rio Doce, e da Light, recentemente, foi vendida a participação da Bndespar. Na Vale, até hoje existe um acordo entre a Bndespar e o clube de empregados. A Bndespar participa do controle da Vale do Rio Doce.

 

P/1 – E por que a Bndespar foi chamada pra participar desse processo de compra?

 

R – Porque a Bndespar, dentro do Bndes, era o braço de investimento de capital. Então na hora que você está comprando ações de uma empresa, quem investe na aquisição de ações, quem tem o “know how” dentro do Bndes de acompanhar empresas sob a ótica de acionista é a Bndespar. Então, na hora que o próprio modelo de privatização previu a participação do Bndes na complementação, na viabilização de sustentação financeira do grupo comprador, então é a Bndespar, que é de dentro do sistema, a indicada pra fazer isso.

 

P/1 –  A fazer isso. E o Bndes resolveu participar do programa de privatização da Vale como comprador, em que momento que foi essa decisão?

 

R – Olha, em tese, a Bndespar jamais entraria em nenhum dos grupos se você tivesse conseguido agrupar ou arregimentar a totalidade do dinheiro necessário. E o outro aspecto é que o modelo previa que era considerado ideal, que os empregados em cada uma das empresas grandes, organizados num clube de investimentos ou de alguma maneira, participassem do controle e da gestão da nova companhia justamente pra amenizar a crítica ao processo em si de transferência do controle da mão do Estado para mãos de empresário ou empresários, ou seja, dentro do comando da nova empresa, pra defender os interesses e direitos dos empregados, os próprios empregados teriam assento na administração. Então, seja pra complementar o volume de recursos necessários que em alguns casos, se tratando de companhias muito grandes, você não conseguia arregimentar o total de dinheiro necessário. A Bndespar se colocava como uma espécie de “stand by” pra completar o dinheiro necessário. Aí fica parecendo esquisito você dizer: “Bom, mas é o governo pagando o próprio governo.” Mais ou menos, porque esses caixas se comunicam, mas não são um caixa único, então uma coisa é você estar falando do governo federal resolvendo um problema do tesouro com o Bndes administrando a sua carteira de ativos. Para o próprio Bndes, uma aquisição de uma privatização se é um bom negócio pra um empresário que está comprando é um bom negócio para a carteira da Bndespar. Então, de alguma maneira, participar como comprador do processo de privatização, é uma decisão de investimento sábia, prova que pega a Vale do Rio Doce, a valorização os dividendos que foram pagos, que tudo isso está retornando multiplicado para o próprio governo através da Bndespar. E aí, é obvio que por definição, é também uma participação temporária porque daí pra frente, a Companhia está se consolidando etc., não vai faltar quem compre esse lote e você possa reciclar esse dinheiro de volta aos cofres públicos. A lógica é essa. Se naquele momento, que a Light ou a Vale estivesse sendo privatizada. Pra arrecadar aquele montante que foi precificado pelo governo, com sério, como justo pela venda, se você sentisse demanda suficiente, o Bndespar __________, diversos projetos, diversos casos não, não precisou participar. É que por Companhias muito grandes em alguns caso, você faz do limão uma limonada, quer dizer, da necessidade de você apoiar, transforma aquilo num bom investimento para o próprio Bndes.

 

P/1 – A relação com a Investvale, com os funcionários, como é que foi?

 

R – No início, foi uma relação imposta pelo próprio modelo, quer dizer, foi definido que para viabilizar a participação dos empregados no processo, a Bndespar daria o "funding", coparticiparia e faria um acordo dentro do acordo, de forma que quem geriria aquela posição da Bndespar dentro da Vale, dentro do grupo da Valepar, é a Investvale. Então foi um modelo criado e definido assim numa negociação antes da privatização. De fato, a Bndespar não mais, exceto por receber informações e acompanhar passivamente o que estava acontecendo na Companhia, não mais participou da gestão da Vale dentro do acordo entre empregados e Bndespar, isso foi totalmente delegado à Investvale. Então, no Conselho da Vale, quem se faz representar e quem participa e depois presta contas à Bndespar é a Investvale, são os representantes dela do ponto de vista operacional e de gestão. Do ponto de vista patrimonial, as ações da Bndespar estão se valorizando nesse processo e em algum momento ela vai vender e realizar esse ganho.

 

P/1 – A privatização da Vale, no dia da privatização dela, você acompanhou da onde Stoliar, da própria Bolsa?

 

R – No dia que a Vale foi vendida, eu estava nos Estados Unidos e acompanhei por tela de Internet etc. Não sei se vocês se lembram, o leilão da Vale foi interrompido e retomou “X” semanas depois. No dia que começou o leilão, eu estava no Rio, no escritório do Bndes, nós estávamos acompanhando... Não fui, vamos dizer assim, ao tumulto da Bolsa. Eu estava no chamado “back office” acompanhando do escritório do Bndes junto com o grupo que acompanhava o leilão. Aí foi interrompido, aquele “Ah! Oh! Outra vez”, liminar, isso, aquilo, parou tudo. “X” semanas depois, foi no dia 6 de maio de 1997, foi o leilão definitivo, não que eu tenha tão boa memória, porque hoje nos documentos que a gente lida está registrado em vários deles, essa data. Eu estava nos Estados Unidos numa daquelas apresentações que se faz a investidores estrangeiros, de ativos brasileiros que estão à venda, da carteira da Bndespar, não sei o quê, Se não me engano, era um evento da própria ___________________ que, por coincidência, fazia parte do grupo coordenador da venda e nós estávamos, eu sei lá, Miami ou coisa que o valha e acompanhando. E aí veio aquela surpresa porque ninguém imaginava na época que o grupo chamado Consórcio Brasil, da CSN do Benjamim, viesse a adquirir. Todo mundo considerava que era pulo de 10, que o grupo do Antonio Ermírio ganharia.

 

P/2 – Por quê?

 

R – Porque tinha se preparado mais tempo, tinha se dedicado mais tempo, estava junto com os japoneses e outros grupos de mineração estrangeiros junto com ele, então se imaginava que ele seria mais ousado. Esse Consórcio Brasil, formado já mais ao final da privatização, acabou sendo mais ousado, mais alavancado, e comprou. Naquela época, se eu não imaginava que esse Consórcio ganhasse muito, menos eu imaginava que viessem a me convidar alguns meses depois pra vir pra Vale do Rio Doce. E confesso que foi uma surpresa, inclusive, porque, quer dizer, pela minha formação, pelo tipo de trabalho que estava desenvolvendo pelo relacionamento que eu estava tendo naquele momento, muito focado no mercado financeiro, particularmente, no mercado de capitais. Inclusive, os convites apareciam, graças a Deus não foram poucos; sempre eram de bancos, de empresas financeiras, de empresas de gestão de ativos, e eu achava, quer dizer, eu tanto não aceitei, que não, vamos dizer assim, não saí do Bndes até a ida pra Vale. Eu achava que o natural é que em algum momento algum desses convites viesse numa composição de trabalho com uma remuneração a me seduzir e eu acabaria saindo, como várias pessoas acabaram fazendo no Bndes. De repente, um dia me aparece o convite pra Vale e eu disse assim: “Mas Vale é uma empresa industrial, como é que eu me encaixo nesse negócio?” E aí me explicaram o modelo, como é que está sendo organizada a nova estrutura da Vale, a ideia do Centro Corporativo que é pelo qual eu sou responsável. Um centro que aglomerasse e centralizasse as chamadas funções corporativas entre as quais e, principalmente, a área financeira com o caixa centralizado com toda a parte de captação e aplicação de recursos, não de investimento em projetos. Isso é função da gestão financeira da Companhia, centralizada. Mesmo assim, eu achava aquilo estranho. Aí começaram a me falar de alguns números, por exemplo, hoje a Vale do Rio Doce tem praticamente 1 bilhão e meio, não errei não, é 1 bilhão e meio de dólares em caixa aplicados financeiramente com “Free float”, giro de recursos financeiros à disposição para os investimentos, e a sustentação do custeio da Companhia. Um bilhão e meio de dólares de giro é mais do que o patrimônio, não giro, que o patrimônio de muito banco de  ____________ muita Instituição Financeira no Brasil. E é uma Companhia que eu já conhecia, que me atraia enquanto líder nos seus negócios, enquanto era uma equipe que eu sabia que era de altíssima qualidade. Então, de repente, aquele troço, é meio que nem quando a sabedoria popular cita algumas coisas, que quando passa um cavalo já selado na sua frente, você tem que montar e ir. E aí eu fui. Confesso que aprendi muito nesse período e, inclusive, porque comecei a me dedicar confessadamente a áreas que eu, eventualmente, tinha alguma formação acadêmica por conta da ______________ de produção etc., mas não tinha experiência nenhuma. A área de Recursos Humanos é subordinada ao Centro Corporativo. Hoje, graças a Deus, tenho uma equipe formada que é de primeiríssima linha e que resolve tudo, mas eu nunca podia me imaginar algum dia na vida totalmente focado em finanças, cuidando e resolvendo problemas de área de Administração, Recursos Humanos ou Informática, Jurídico. Sim, porque de alguma maneira quem negocia contratos já tem o cacoete de olhar sob a ótica jurídica, mas jamais sob a ótica do conteúdo jurídico em si. Eu não sou advogado, mas então eu tenho toda a área financeira, jurídica, recursos humanos, administrativa e toda a área de planejamento e controle, bom, esta sim está intimamente ligada à área financeira. E estou aí a quase 3 anos. 

 

P/1 – Esse conceito de Centro Corporativo, como é que ele foi formado? Ele quebrava uma estrutura anterior, modificava uma estrutura anterior? Como é que isso funciona?

 

R – Outra vez, sim e não. Sim, no sentido de que como a Vale é muito grande e ela tem atividades descentralizadas, então você tem o Sistema Norte com Carajás, São Luís; o sistema Sul com Belo Horizonte, com Itabira, Vitória, fora outras atividades no Paraná, (Macarena?) o alumínio, você tem bases na Europa, você tem sociedades na França, você tem, a Vale sempre foi muito grande, uma série das atividades que começou centralizadas e normatizadas pelo Centro Corporativo no sentido de homogeneização, economia de escala e ganhos etc., era descentralizada. Eram feitas de maneira mais ou menos autônoma pela Vale. Bom, isso gera alguns graus de flexibilidade, mas gera conflitos, gera riscos de dentro de uma mesma Companhia, de você estar tendo comportamentos diferentes do ponto de vista financeiro, jurídico etc. Então, um dos conceitos por trás da ideia de Centro Corporativo, era de centralizar, padronizar, homogeneizar. E é óbvio que se você está numa fase de transição, que você vai pela privatização ocupar uma empresa, o novo dono quer trazer pra si a rédea o comando. Então, de alguma forma, o Centro Corporativo é a rédea, é o lugar onde você está vendo o todo da Companhia, onde está centralizando as questões de maior risco, dinheiro, os contratos e etc. De outro lado, esse conceito de Centro Corporativo é um conceito moderno na administração de Corporações. O nome corporativo já explica isso, quer dizer, as grandes corporações no mundo tendem a ter um “Corporated Center” que aglomera esse tipo de função e procura pelas vantagens da centralização. Obviamente, você tem que ter bom senso de, sabe, dosar até que ponto a centralização não passa a ser, invés de um ganho de escala, uma prisão. Quer dizer, você tem que centralizar, vamos dizer assim, o cérebro. Tem que centralizar funcionalmente, operacionalmente... Você pode e deve, perfeitamente, ter o atendimento descentralizado por uma questão de flexibilidade, agilidade e rapidez. Então, centralizar não significa que o camarada em São Luís, pra fazer qualquer coisa, tem que pedir a benção aqui. Não é isso. Ele vai ter a estrutura lá, só que essa estrutura vai ser supervisionada, coordenada e normatizada por aqui, de forma que o camarada lá vai estar usando um procedimento que, garantidamente, é coerente com os interesses da Vale como um todo, porque o padrão que ele tem que seguir é estabelecido aqui. A flexibilidade se dá na operação e não na concepção dos sistemas dos procedimentos ou das regras. Então a ideia do Centro Corporativo é essa: é você trazer a rédea, ter a visão do todo, ter uma maior homogeneidade no comportamento dentro da Companhia e, principalmente, ganho de escala, economia de custo.

 

P/1 – Quando o senhor chegou pra ter esse cargo, levar essa tarefa adiante, isso tinha uma equipe? Como é que foi a montagem disso, esse pessoal trouxe _______?

 

R – Bom, tinha, e foi uma das primeiras coisas que eu falei aqui. A Vale do Rio Doce, no universo estatal, é sem dúvida uma das mais bem equipadas Companhias em termos de seus recursos humanos, quer dizer, equipe muito boa. Resultado inclusive do que eu falei que era a cultura nas estatais de muita dedicação ao treinamento, capacitação de pessoas. Equipe de primeiríssima. É claro que a mudança de modelo, a mudança de enfoque implica na necessidade de você oxigenar, trazer sangue novo, novas visões e novas cabeças. Então o que se acabou tendo que fazer foi uma mescla, foi aproveitar as melhores cabeças e complementar trazendo gente de fora, com “know how” específico ou ____________ específicos em certas coisas. No primeiro momento, pra trabalhar junto comigo e eu poder olhar a Companhia, não com os meus olhos, porque isso era muito arriscado porque eu não conhecia as pessoas e poderia cometer enormes injustiças, mas com os olhos de pessoas que conheciam e já estavam dentro da instituição, eu selecionei algumas pessoas chaves que foram sem dúvida meus diversos braços direitos. Ao mesmo tempo, eu trouxe pra lugares chave, pessoas de fora com “know how” específico e visões que, vamos dizer assim, de alguma forma, complementaram e modernizaram a Companhia. No meu caso, não há exemplo mais fácil que  dar que no próprio nível da Diretoria, que fica diretamente relacionada comigo. Quer dizer, a parte de Planejamento e controle está na mão do Otto Marques, que é um cara de dentro, de carreira, conhecido e respeitado dentro da Companhia. A parte Financeira, originalmente, ficou com a Inês também, uma pessoa de dentro que conhecia profundamente a Companhia, os seus processos, seus contratos, que estava fortemente envolvida com o processo de privatização do Bndes, o que era fundamental na medida que o Bndes ainda tem resíduo de ações para serem vendidas e a Inês está lá, tanto, vamos dizer assim, para o que ela tinha que fazer do ponto de vista interno da Companhia, quanto o que teria que ser feito do ponto de vista externo para venda das ações, extremamente bem qualificada, e a visão externa quem estava trazendo era eu. Então, se pegasse alguém do mercado pra ser _____ financeiro naquele momento, aí realmente, talvez eu estivesse desperdiçando em termos de conhecimento e massa críticas. Por outro lado, para as outras duas funções que são o Jurídico e a parte de Administração e Recursos Humanos, vieram pessoas de fora. O Jurídico é o (Pedro Marian?), vale puxar o saco, porque é um sujeito brilhante, entendeu? Um cara que tem uma formação excelente, ímpar, porque no momento em que você tem tanta essa questão da importância da internacionalização, ele é o sujeito que estudou fora, fez Mestrado e Doutorado em Londres. Depois trabalhou nos Estados Unidos, se não me engano, por 3 anos, num escritório de advocacia americano totalmente envolvido com as questões de Mercado de Capitais, a (SCI?), que é a CVM deles. Então ele conhecia todos os meandros desse negócio e isso era um “know how” que a Vale não tinha, então foi uma coisa de grande valor de agregação pra Vale. E na área de Recursos Humanos e Administração, tinha a Carla Grasso, que era ex-secretária da Previdência Privada do Ministério da Previdência, que trouxe toda uma bagagem também pra essa área de Administração e Recursos Humanos, inclusive, dando grande apoio para a questão da valia, um fundo de pensão, que era o (metier?), que ela supervisionava no Ministério. Então, nada mais equilibrado do quê 2 de dentro, 2 de fora, e esse é que é o processo da dinâmica da transição. Você procura manter as equipes. As equipes da Vale, repito, de excelente qualidade. Não tive nenhuma decepção aqui que eu dissesse, assim: “Pô, mas esse que é o cara que vocês me disseram que era bom?” São bons mesmo. Mesclando com oxigênio novo e gente de fora trazendo bagagens complementares. E, assim que se fez o processo, acho que de alguma forma deu certo.

 

P/1 – Isso que você colocou da visão do Centro Corporativo, essa visão do todo da Companhia, quer dizer, qual é? Você poderia dar uma síntese, um pouco qual sua visão dessa Companhia ao longo desses quase 3 anos?

 

R – Não, essa questão da visão do todo, eu não estava falando do conteúdo em si, mas mais da questão da forma de gestão. Porque se você tem áreas encarregadas por diversos negócios... Se a gente comparar com o futebol, é tipo assim: o atacante quer marcar o gol dele, quer viabilizar o projeto dele, quer aquela área. Então o cara que cuida de Papel e Celulose, o que cuida de Minério de Ferro, da Logística e assim, sucessivamente, a visão do todo vem do sentido de que em algum momento você tem que otimizar o ganho da Companhia como um todo. E existem momentos em que você tem que priorizar algumas coisas em detrimento de outras. Verdadeiramente, a Vale do Rio Doce hoje não sofre ainda dessa questão, porque é uma Companhia que está com disponibilidade grande de recursos pra investir e também uma disponibilidade ainda maior de crédito, de forma que não é, vamos dizer assim, pela restrição financeira que essa questão de priorizar se coloca, mas discussões que estão nos jornais de se a Vale deve se manter, eminentemente, apenas nos seus assim chamados “core business” ou negócios principais, que seria o minério e a logística, e deve se desfazer dos chamados negócios colaterais como é o caso de papel, celulose, alumínio, não sei o que, “versus” uma outra corrente que diz que não, que a Vale deve ao máximo manter “uno”, esse conjunto de excelente qualidade, e procurar aumentar ao máximo a rentabilidade e a geração de valor que esse conjunto de ativos permite. Essa é uma discussão típica de otimização do todo. Aí se você fizesse a pergunta pro cara que está na área, ele vai ter uma visão dela, então o Centro Corporativo é o instrumento que a administração tem pra fazer, quer dizer, é um termômetro do efeito sobre o todo. É quem analisa o balanço como um todo, é quem analisa a contribuição de diversas áreas, é o controle da Companhia, tá certo? E as decisões de prioridade ou de comparações, decisões relativizadas do ponto de vista de que fazer uma coisa, eventualmente, significa não fazer a outra, o instrumental pra tomar essa decisão partiu da visão corporativa. Então, quando eu disse que o corporativo é quem tem a visão do todo, é no sentido instrumental, da forma mais do que do conteúdo. Do ponto de vista do conteúdo, é uma Companhia, eminentemente, voltada pra mineração com um potencial enorme de crescimento e logística, que é a área que sem dúvida a Companhia vai crescer mais, no horizonte visível. Uma área grande de desenvolvimento de metais ou de minerais no conceito mais amplo, não ferrosos. Além do minério de ferro, cobre, ouro, eventualmente, outros minerais dada a riqueza da província de Carajás, e aí sim outros negócios que hoje se está fazendo um enorme esforço de reestruturação, desengargalamento, melhorias, agregação de valor, mas que não, necessariamente, se manterão no futuro como parte da Companhia, porque são coisas que podem, se for o caso, serem isoladas e vendidas sem interferir no “quórum” ou vamos dizer assim, na espinha dorsal. Não, essa discussão depende de uma série de fatores e os ativos que a Companhia tem são de excelente qualidade. A gente sabe que são setores que estão em reestruturação e é óbvio que se apropriará ou reterá para a Companhia um valor maior na medida em que você decida vender, você venda a sua fatia depois de reestruturado o setor, você tendo participado dessa reestruturação. Se você vender antes, você venderá por um valor menor, porque uma peça isolada, sem dúvida, vale menos do que ela no contexto de um todo. É a mesma coisa que você está falando de vender uma porca “versus” um automóvel, dentro do automóvel têm porcas, mas o valor da porca ali não está medido como o valor de uma porca isolada ou de um parafuso isolado, está medido no contexto de um carro que tem “design”, que está andando, que foi protegido para objetivos muito mais amplos que meramente de uma porca. É mais ou menos essa a comparação. Agora, a Companhia é focada, eminentemente, na atividade de minério de ferro, é uma Companhia riquíssima nesse sentido, quer dizer, uma Companhia que gera de 100 a 120 milhões de dólares por mês. Então é uma Companhia privilegiada e com uma base logística que foi criada, originalmente, para par sustentação ao processo de manuseio e transporte desse minério. Mas que cria o potencial pra gente, no momento em que o Brasil, finalmente, está acordando pra importância das ferrovias e dos portos e não na exagerada dependência às rodovias. A Vale está como candidato natural a ser o maior participante desse mercado no Brasil. Então se, futuristicamente, a gente pudesse, isso não é uma visão só minha, quer dizer, de alguma forma, comprei uma visão que era muito divulgada pelo próprio doutor Eliezer. A Vale, alguns anos atrás, poderia ser vista como uma Companhia mineradora eminentemente de minério de ferro com ativos de logística para sustentar o seu negócio. Talvez daqui a 5, 10 anos, a Vale vai ser vista como a maior Companhia brasileira, quiçá no contexto internacional de logística, transportando e exportando, dentre outras coisas, minério de ferro etc., que continuará sendo muito importante. Mas no ponto de vista de crescimento, nesse momento, o foco é a logística. Então do ponto de vista do conteúdo, seria por aí.

 

P/1 – Deixa eu passar mais uma pergunta em relação a privatização, já encerrando. (risos) De alguma forma, você participou da discussão em torno, se iam pulverizar as ações. (Corporation?) como é que é isso, passou de alguma forma por aí ou não?

 

R – Não entendi.

 

P/1 – Dispersar as ações, na venda de ações pulverizadas da Vale. Isso passou de alguma forma pelo Bndes essa discussão ______________?

 

R – Não, passou sem dúvida, mas é uma questão de definição de modelo. As empresas brasileiras sempre tiveram tradição de um comando centralizado, de um núcleo de controle. Esse controle ou era exercido pelo Estado no âmbito das empresas estatais e algumas tem capital misto, mas o comando é do Estado, ou empresas familiares que se formaram e cresceram em torno de um patriarca ou de uma matriarca e depois a família, como é o caso dos Matarazzo, dos Ermírio de Moraes etc., em que você tem um núcleo familiar que, efetivamente, detém o comando e o controle da empresa. As Companhias estatais, ao serem privatizadas, poderia ser privatizadas com a opção pela mudança do modelo, quer dizer, o Estado saía enquanto núcleo controlador e atomizada dessas ações e transformando essas Companhias nas chamadas “Corporations” abertas, onde não haverá a identificação de um grupo de controle, haveria eventualmente a participação de um sócio estratégico que dominasse a tecnologia específica daquele setor mas a gestão e o comando dessa Companhia seria como no modelo típico é o modelo americano do “Management” dos executivos, tá certo?  A Assembléia Geral que elegeria os executivos e, permanentemente, avaliaria o desempenho desses executivos. Se tivesse tudo indo muito bem e os acionistas achassem que estavam muito bem remunerados: ótimo, renovava o mandato dos executivos. Caso contrário, trocava o “management”, mas sócio era sócio investidor, tá? E gestão e comando, profissionalizado executivo. Isso chegou a ser discutido. Como eu te disse, não participei diretamente da discussão da modelagem da privatização, mas o que eu ouvi é que na discussão entre Governo e técnicos do Bndes que estavam modelando a privatização, chegaram a conclusão que dado a história do Brasil, a cultura desse grupo de controle, de que a forma de maximizar e mais rapidamente, maximizar o valor arrecadado, vender as empresas, passava em se manter a lógica do grupo de controle. Aí sem entrar em tecnicalidades porque você desenvolveu todo um mercado de capitais com ações preferenciais ações ordinárias, agrupadas em acordos de acionistas ou na mão de famílias, então era mais fácil. Ao invés de você meio que reestruturar tudo e mudar a concepção do modelo de comando das Companhias pra depois vendê-las, você venderia o núcleo de comando e num segundo momento, aquilo que excedesse ao comando, atomizasse no mercado secundário pra prover, ainda que complementarmente, uma postura de empresa de mercado. É, e isso foi feito, mas com essa característica de que nas grandes empresas como o volume de capital era muito alto e como se você fosse vender pra um único comprador, que viesse de alguma forma a fazer o papel da família dominante, você ia acabar vendendo pra estrangeiro, porque era quem tinha o dinheiro. Então criaram esse modelo de controle compartilhado e o resto da história que gente já falou, formou-se os grupos de privatização e esses grupos têm nas sua mãos o comando, o controle no sentido do comando, e as demais ações são colocadas, então, no mercado de capitais para que você tenha transparência, acesso, liquidez etc. Claro que hoje existe um problema, porque são poucos grupos no Brasil que atuam em quase todos os setores que são privatizados. Então, praticamente, tem alguns personagens que estão nos diversos grupos de controle compartilhado nos diversos setores e empresas, ao mesmo tempo que cria um emaranhado societário complicado de se lidar e também porque em alguns casos, isso cria alguns conflitos que precisam ser superados, caso você decida, efetivamente, por conglomerar. Então, nós estamos também às vésperas de uma reprivatização, talvez o nome não se aplique, porque você não estaria mais passando das mãos do Governo para mãos privadas, mas dentro das mãos privadas. O pessoal vai se rearrumar pra dar escala e comando mais focado, centralizado, de fora,  que você conglomera o aço e alguém fica com ele. Quando eu digo alguém, pode ter, dependendo do modelo, 1, 2, 3 grupos liderando, mas não vai ser mais aquela coisa dos grandes grupos estarem participando simultaneamente de tudo e com isso, você sofrendo pela perda de escala, porque as empresas ficam atomizadas e sem escala. Talvez você tenha que conglomerar o aço, conglomerar papel e celulose, atingir a escala internacional competitiva e, de alguma forma, rearrumar isso de forma que você identifique as lideranças por setor. Então em vez do grupo A estar em 3, 4, 5 setores, ele vai, talvez, estar em 1 ou 2, troca com o outro que estava nesses mesmo 4, 5 setores, ele fica com aqueles que o outro não ficou, você passa a ter ganho de escala e mais foco. Eu acho que é esse o momento que nós estamos vivendo no Brasil, da discussão da reestruturação societária e industrial que está sendo chamada por alguns de reprivatização ou segundo ciclo de privatização.

 

P/1 – Stoliar, qual que é o seu cotidiano hoje de trabalho? Como é que é o dia a dia, não só de trabalho, mas dia a dia mesmo?

 

R – Olha, eu diria... Se eu for dizer que é tranquilo, vão diminuir meu salário. A ideia é de que a maior tormenta não foi a fase de transição, em que você entra pra liderar um processo de mudança de uma cultura, de uma organicidade ou de uma organização estatal para o modelo privado, focado ______, priorizado pelo interesse dos acionistas privados, expresso através do comando pelo conselho de administração. O executivo tem que fazer esse meio de campo entre a estrutura, entre o pessoal, entre a cultura da casa, que é quem efetivamente está produzindo e fazendo tudo acontecer com uma nova visão de vida e de mundo pra empresa com as desconfianças mútuas que são bastante peculiares dessa transição, quer dizer, o pessoal que está embaixo sempre vai, assim: “Quem é esse cara que comprou a minha empresa? O que é que ele quer? Onde é que ele quer chegar?”. E o cara está lá em cima dizendo: “Não, esse pessoal está acostumado a comer e dormir, porque estatal só come e dorme.” Não é o caso da Vale, eu já disse que é uma Companhia muito bem preparada, mas o executivo fica ali no meio, de alguma forma, organizando esse pessoal, quer dizer, “Não, a vida continua.” A Companhia tem seus objetivos estratégicos, ela tem que persegui-los. A diferença é que agora o foco tem que ser muito mais voltado para resultados, rentabilidade, retorno, e agora tem quem manda, porque quem manda é o dono. Então as decisões estratégicas são tomadas ao nível dos sócios, e o executivo é uma espécie de tradutor dessa decisão para o pessoal operacional em termos de fazer aquilo que o sócio quer. Reciprocamente, o executivo também tem que fazer o caminho inverso, mostrar que a Companhia tem uma cultura, um conhecimento e uma sabedoria própria e que, normalmente, se o que o sócio quer fazer, não bate exatamente com aquilo que, tecnicamente... Eu não estou falando de benefícios e da questão salário, não é isso, eu estou dizendo o seguinte: do ponto de vista técnico, estratégico, do ponto de vista da cultura e do conhecimento do desenvolvimento das atividades daquela Companhia, naquele setor que ela atua, se vem alguma coisa de cima que é rejeitado pela parte de baixo, você também tem que levar em consideração, saber traduzir isso em estudo, quantificações pra convencer os sócios. Peraí. De repente, o caminho não é esse.” Então eu diria que o executivo, a minha metáfora que eu fiz de futebol antes, o meio de campo desse troço, quer dizer, tem que dosar. Tem hora que o sócio está no ataque e a estrutura está na defesa, dizendo: “Calma, esse cara está querendo fazer as coisas de uma maneira errada e tem o vice-versa.” Muitas vezes o que a estrutura quer, ocorre de implementar coisas, porque lhe são típicas, mas vai contra o interesse dos sócios porque vai estar, eventualmente, colocando capital naquilo que não é prioritário naquele momento sob a ótica do grupo de controle. Então, é fazer esse meio de campo. Quando eu disse que as coisas estão um pouco mais tranquilas, é porque, obviamente, o primeiro momento tudo é novidade. Você vem de fora, o pessoal da Companhia não te conhece, não conhece os sócios, está certo? E você está num momento de muita entropia, muita mudança ao mesmo tempo: mudança de procedimentos, demissão de gente, mudança de tudo. De conteúdo e de forma. Ao longo desses 3 anos, a gente aprende como os sócios dirigem a Companhia, como interagir melhor e se comunicar com as equipes técnicas e vice-versa. Eles aprendem a conviver com a gente e esse processo acaba numa dinâmica que acalma. Está tudo resolvido no, acabei de dizer, existe um processo em andamento de mudança de estrutura de controle societário das Companhias, pode acontecer também com a Vale do Rio Doce. Isso causa alguma apreensão entre o pessoal, mas é um processo natural. A Companhia é acima de tudo muito sólida, muito bem estruturada, muito bem implantada e que vamos chamar assim, independente de quem é o dono do seu capital, ela tem o seu destino mais ou menos traçado e eu acho que ela está perseguindo esse destino com muita eficiência. Então é mais ou menos por aí.

 

P/1 – E lazer, pra descansar disso, como é que, qual o seu dia a dia?

 

R – Bom, o que ultimamente tem me esfriado a cabeça é Tênis. Meu “hobby” no momento é Tênis, infelizmente, eu aprendi a jogar muito velho, embora eu acho até que eu esteja evoluindo no esporte. É claro que é muito mais fácil quando você aprende garoto, mas eu estou completamente viciado em Tênis. Se me dá um tempinho, eu quero jogar Tênis. Se está passando na televisão, eu vou ver Tênis. Se houver um vento de Tênis por perto que eu possa ir assistir, eu vou querer assistir. De resto, caminhar, correr de vez em quando. Durante algum tempo eu nadei, eu não tenho tido tempo de nadar. Quando tem a chance, quando tem uma piscina de __________, eu estou num hotel tem uma piscina, eu vou dar uma nadada. E sempre que tenho chance, eu gosto de viajar. Viajar mais que puder. Mesmo as viagens a trabalho, pra mim já são uma, uma...

 

P/1 – Oportunidade, né?

 

R – Um “relax”. Mas bom mesmo é viajar de férias, (Risos) Pena que são 11 meses de trabalho, 1 de férias. Então é isso. Do ponto de vista assim de atividade física o que tem me mantido funcionando é o Tênis. De resto, descansar. Você descansando, aí você tem cinema, leitura. Não precisa ensinar as coisas boas, todo mundo sabe.

 

P/1 - (Risos) O senhor é casado né, Stoliar?

 

R – Eu sou casado.

 

P/1 – O senhor conheceu sua esposa onde, como é que foi?

 

R – Conheci aqui no Rio, através de amigos, aquela coisa de sair grupos de amigos e tal. Ela era muito amiga de uma outra menina que eu conhecia, e nós já saíamos em grupo há algum tempo. Um dia saindo juntos, eu a conheci. Aí isso é uma longa história. (risos) Mas a gente, basicamente, tipo assim, começou a namorar em 1977. Foi um ano muito traumático pra mim, que foi o ano que meu pai morreu. Viemos a casar em 80. Eu sou uma das pessoas que pode dizer que trouxe Frank Sinatra pra cantar no meu casamento, porque no dia do meu casamento, ele estava cantando no Maracanã. Foi um tumulto, trânsito louco, não sei, mas aí eu aproveito pra dizer que eu trouxe o Frank Sinatra pro meu casamento. (Risos) Foi no dia 26 de janeiro de 1980. Estamos casados, portanto, há 20 anos, fizemos 20 anos de casados agora em janeiro, e temos 2 filhos maravilhosos. A Renata que está agora com 17  pra 18 anos, vai fazer agora 18 anos em abril, e que já está na PUC, já é universitária, acabou de entrar na faculdade e o menino, que é o Flávio, que está com 15 pra 16 anos. Então, quer dizer, esposa e 2 filhos.

 

P/1 – Então deixa eu ver, você acha que dá pra fazer?

 

P/3 – Vai.

 

P/1 – Dá? Então, tenho 3 perguntas pra encerrar doutor Stoliar. (risos) A primeira pergunta é assim: Se fazer uma avaliação da sua trajetória de vida até o momento, mudaria alguma coisa nele? Alguma coisa o senhor mexeria nessa trajetória de vida?

 

R – Se eu mexeria? Eu acho que não. Eu acho que assim, “lato sensu”. Eu me considero um felizardo, porque eu sou uma daquelas pessoas que conseguiu se formar e trabalhar naquilo que gosta. Claro que não é um mar de Almirante, nem um céu de Brigadeiro 24 horas por dia, você acaba ao longo do tempo fazendo coisas que você não gosta também. Mas eu digo assim, como estrutura de vida, eu acho que eu sempre tive muita sorte de me dedicar tanto a nível acadêmico quanto profissionalmente àquilo que eu gosto, então tanto no Bndes quanto na Vale, eu não mudaria o meu foco de vida. Eu não tenho nenhuma revolta do tipo estou onde não queria estar. Ao contrário estou lidando com aquilo que gosto. Dá pra melhorar? Dá. Muito. Tem muita coisa que eu acho que dá pra fazer, mas eu não mudaria a estrutura de vida. É, também a medida que você vai ficando mais velho, vai aprendendo a dosar um pouco mais. Então eu modestamente hoje, não me considero um cara exageradamente estressado. Tem muita gente que acha que você em determinadas posições tem que se consumir, se destruir por estresse, não sei o que, eu acho que eu sempre trabalhei muito, mas sem, vamos dizer assim, pelo menos nos anos mais recentes, ter perdido a visão do que eu tenho, que é estar próximo a minha família, de que esse equilíbrio é fundamental. Tenho a sorte de ter um mulher que eu gosto muito, tenho filhos ótimos, então acho que isso tem mantido o equilíbrio, que claro, eu não estou careca à toa, (risos) não estou de cabelo branco à toa, mas eu diria que não estou exageradamente estressado como contrapartida ao fato de ter atingido uma posição de executivo ou de direção de uma grande Companhia. Agora, você sempre tem a ambição de poder de ter um pouquinho mais de prazer, um pouquinho mais de lazer, né? E tirando essa questão que a gente sempre acha que tem que saber utilizar um pouco mais o tempo disponível pra atividades mais prazerosas do que pura e, simplesmente, do trabalho como estrutura de vida. Acho que eu sou um felizardo sob qualquer aspecto que você queira considerar. 

 

P/2 – Qual é o seu sonho?

 

R – Fluminense ganhar algum dia, voltar pra primeira divisão, sei lá. (riso) Não, esse é um sonho muito medíocre. Não sei, eu acho que quase todos os meus sonhos estão muito bem realizados. Meu sonho é ter saúde e poder continuar  por mais anos, vivendo e tendo o que eu tenho hoje. Não tenho grandes ambições não, embora seria bom que o Fluminense voltasse a ganhar.

 

P/2 – (Risos)

 

P/1 – (Risos) Uma última pergunta, o que o senhor acha de ter participado? O que achou de ter participado desse Projeto Memória Vale do Rio Doce e ter dado esse depoimento?

 

R – Como eu não sei exatamente qual foi o critério de seleção e quem da Companhia vocês selecionaram. E assumindo que nem todos mundo da Companhia vai ter essa chance, eu me sinto até vaidoso, porque eu tenho relativamente pouco tempo. Uma companhia que foi fundada em 1942... Alguém que chega só ao final de 1997 ter a chance de participar de algo que vai ficar registrado como a memória da Companhia, eu me sinto orgulhoso, vaidoso. Foi bom.

 

P/1 – Então...

 

P/2 – Muito obrigada.

 

P/1 – Muito obrigado.

 

R – Acabou?

 

P/3 – Só um momentinho. (risos)

 

P/2 – Agora sem perguntas.

 

P/1 – Agora não é pergunta é só que tem que fazer uma fotinho.

 

P/3 – A fita está no final, mas eu vou ter que chamar o rapaz pra gente fazer uma foto digitalizada pro material.

 

P/2 – É rapidinho. Não doeu, doeu?

 

P/1 – A parte dolorosa já passou.

 

R - _________________ só pra ver como saiu?

 

P/1 – Tá, eu mostro pra você.

 

P/2 – Vou pegar mais uma água.

 

R – Foi bom?

 

P/1 – Foi ótimo.

 

[Fim da entrevista]

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