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Desafios inoxidáveis

História de: Paulo Roberto Magalhães Bastos
Autor: Museu da Pessoa
Publicado em: 10/03/2021

Sinopse

Nascido em Matipó, Minas Gerais. Forma-se na Escola de Minas de Ouro Preto, em engenharia metalúrgica. Na Acesita fez mestrado e trabalhou oito anos na área de produção de silício. Em 1986, assume o cargo de gerente geral de inox. Conta sobre as diferenças entre aço inoxidável e silício, os desafios que enfrentou ao mudar de área. Atualmente é diretor de produções industriais. É casado. 

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História completa

P1 - Então vamos lá. Vou pedir para você me falar de novo o seu nome completo, o local e a data do seu nascimento.

 

R - Ok, é Paulo Roberto Magalhães Bastos. O pessoal me conhece não só na empresa, mas no setor que eu trabalho como Paulo Magalhães. Nasci em uma cidade chamada Matipó, é uma pequena cidade de Minas Gerais, mas que eu tenho pouco vínculo porque a minha infância efetivamente, depois dos dois anos de idade se deu em Manhuaçu até a idade de 15 anos de idade. Então, é o que eu considero a minha origem, a minha formação básica. Eu acho que essa cidade é que realmente me veio a primeira idéia na vida de o quê que é engenharia. Foi na época de construção de estradas e a visão que eu tinha de engenheiro era de duas coisas: tinha que saber muita matemática e que engenheiro construía estradas, pontes e casas. Não mais do que isso. Mas essa paixão de ver obra, essa coisas, era uma coisa fascinante. Então eu sempre tive a idéia assim: acho que eu vou ser engenheiro, mas não sabia nada mais do que isso.

 

P1 - O nome do seu pai e da sua mãe?

 

R - Meu pai chama Olinto Moreira Bastos e a minha mãe Maria Magalhães Mendes, que na realidade era personagem que eu acredito, talvez quem acabou me fazendo caminhar não para a engenharia, mas talvez para a metalurgia, sem mesmo saber. Porque eu sempre tive essa visão da matemática, o fascínio por obras e então a visão de engenheiro era mais minha mesmo. Mas era muito pequena a visão. Mas a minha mãe acabou conhecendo Ouro Preto, foi visitar um irmão dela que estudava em Ouro Preto.

 

P1 - Já na escola de Minas?

 

R - Não, ele não. Ele estudava ainda Escola Técnica de Metalurgia. Metalurgia e Mineração que tem em Ouro Preto. E a minha mão quando foi visitar Ouro Preto ela conheceu as escolas de Minas e colocou na cabeça que, já que ela tinha um filho que falava que ia ser engenheiro, que eu ia formar na Escola de Minas de Ouro Preto. Isso era um sonho de mãe que talvez ela tenha associado mais a conhecer um sonho de menino. E depois disso ela sempre falava: "quando você terminar o curso”, que na época chamava ginasial, “você vai para Ouro Preto,” e porque para entrar na Escola de Minas tem que passar pela Escola Técnica de Ouro Preto. Isso para mim era uma verdade de momento porque eu mal conhecia as cidades em torno de Manhuaçu. E com 15 ou 16 anos eu fui então para Ouro Preto fazer Escola Técnica. Bom, eu tinha duas opções: mineração e metalurgia, que eu não tinha a menor idéia do quê que era nem uma coisa nem outra. Então, mineração pelo menos, eu sou uma pessoa mais urbana então, entre os dois eu imagino que deve ter sido isso. Mas não tinha nenhuma razão. A razão era fazer Escola Técnica só como base e sustentação para fazer. A idéia que a minha mãe acabou me vendendo, o sonho de estudar na escola de Minas de Ouro Preto. Mas só que eu fiz metalurgia e achei fascinante. Aí sim eu vi que engenharia era uma coisa muito mais ampla, porque a engenharia de estradas, de pontes e de casas é que era engenharia civil. E que, no entanto, a metalurgia me ofereceu um fascínio mais interessante do que isso. Daí foi uma lógica. Foi uma lógica sequencial apenas. Acabei entrando na Escola de Minas e, como fiz o curso Técnico de Metalurgia e gostei, eu já fiz o curso de engenharia consciente de que aquilo era um negócio que eu achava que gostava. 

 

P1 - Tinha algum professor assim, que te fascinava que direcionava um pouco a carreira assim?

 

R- Ah, eu tive vários professores que me fascinaram durante o curso de engenharia na parte dos dois primeiros anos, que é a parte muito da engenharia que é mais dura. É basicamente matemática, física e química. Todas as outras disciplinas seja cálculo, geometria, isso tudo no final está dentro do campo da matemática. Tinha o professor Tibiriçá. Que era um professor calculista que tinha um reconhecimento nacional. Péssima didática, mas era um gênio. Não importava. Eu era aluno dele e isso para mim era uma coisa. Como tinha o Dr. Calais, que hoje já passou dos 90 anos, que foi inclusive, paraninfo da minha turma e que a gente encontra a cada cinco anos em Ouro Preto. A minha turma, a gente consegue se encontrar a cada cinco anos em Ouro Preto até hoje. E em todos esses eventos a cada cinco anos, já foram cinco, o último em 2002, quando nós fizemos 25 anos de formado. Mas em todos os eventos o Dr. Calais, que já não mora lá, ele vai aos nossos encontros. Então é uma pessoa que era um matemático, era não, é um matemático brilhante porque ainda está consciente das suas faculdades. Então, mas isso no curso básico porque na engenharia metalúrgica lá, tinha um professor argentino lá de metalurgia física muito interessante professor Juan. Acho que já morreu, mas era uma figura que me provocava muito. Talvez porque eu gostasse muito da disciplina. Assim, Ouro Preto tem figuras lendárias, acho que tem vários professores que me marcaram. Mas no curso básico acho que foram esses dois e no curso específico, já nas técnicas, esse argentino e o, pôxa vida, como é que me foge o nome do professor assim, na área de elementos de máquina, o Dr. Bicalho, que ainda é vivo e mora aqui em Belo Horizonte. O prazer dele em ver a nossa agonia, mas era um engenheiro brilhante. 

 

P1 - E qual que era o mercado de trabalho nessa época?

 

R - Eu fui uma geração privilegiada nesse aspecto. Eu me formei na década de 1970. Década do governo revolução, mas que era em paralelo à industrialização do Brasil principalmente a siderurgia, era a indústria talvez, mais crescente naquela época. Eu fui a geração que viveu o Plano Nacional Brasileiro, do Geisel. É o Plano o PND, e então foi uma geração privilegiada porque emprego, principalmente na área de metalurgia, naquela época, eu me lembro que eu fui bolsista já no último ano de engenharia. As empresas me davam bolsa de estudo já como uma forma de olhar, você fazia muito trabalho vinculado à empresa, mas era muito mais, talvez uma, direcionar, escolher pessoas que ela pudesse querer. Mas quando eu me formei tinha três opções de empresas que eu fiz teste em três empresas e, portanto, tive sucesso em ser convidado para trabalhar.

 

P1 - Quais eram?

 

R - Bom, a Acesita foi uma delas, a Aço Minas e Cosipa, em São Paulo. Em Santos na realidade. Foram as empresas que eu fiz. Mas eu vou fazer um parêntese só sobre Ouro Preto...

 

P1 - Fica à vontade!

 

R - Ouro Preto foi um negócio assim tão importante, porque Ouro Preto foi para mim a Escola de Minas foi, lógico, que o berço tecnológico científico. Mas Ouro Preto foi um berço de vida excepcional por coisas que completaram muito a minha formação. Uma delas, eu vim de uma sociedade de castas sociais, com em todo o interior mineiro, e como eu era na classe menos favorecida eu senti, lembro disso nitidamente. Então as pessoas, o relacionamento, você era filho de alguém, você nunca era você. Você era filho de alguém. E Ouro Preto foi o oposto. Todas as pessoas que lá chegavam jovens, nós não éramos filhos de ninguém. A gente tinha que se estabelecer, porque que diferença fazia saber quem era filho de quem, se alguém estava lá do Mato Grosso, outro do Rio Grande do Norte, e eu de uma cidadezinha do interior de Minas. Então as pessoas acabavam se relacionando através das suas identidades de valores, sem saber por trás o que é que estava de classe social, patrimônio, essas coisas todas. E eu achei isso fascinante. Porque isso me mostrou que a melhor forma de construir a relação é através de uma identidade de valores e não por uma relação social. Isso norteou e norteia até hoje a minha relação íntima com as pessoas, a minha relação de trabalho também com todas as pessoas. Acho que isso foi muito importante na minha formação, de ter o ser humano como a primeira referência, a dimensão maior. Acho que depois vem o lado de outros valores, tipo cidadania, em escala menor a profissão. Ouro Preto acabou me colocando, na minha visão, uma ordem mais adequada de ver as pessoas. Isso me ajuda como pessoa, mas me ajuda muito na relação profissional, na relação dos negócios. Então Ouro Preto tem esse lado para mim, que além da minha formação tecnológica, mais do que a minha formação tecnológica da Escola de Minas, tem esse lado. Eu até tenho dúvida se a minha paixão mora em Ouro Preto ou na Escola de Minas. E eu acho que é Ouro Preto.

 

P1 - Agora, já que a gente está falando em Ouro Preto. Esse grupo de amigos, estudantes que foi se formando. Quem era, e onde vocês se reuniam, onde vocês circulavam?

 

R - Bom Ouro Preto, como praticamente na minha época, todo mundo morava em república, isso é outra coisa interessante porque você sai de casa, tem seu próprio espaço. Acho que tem seu próprio espaço, mas é aí que você vê o contrário, que seu espaço está muito bem delimitado, que existe o espaço do outro e que...

 

P1 - Quer atender?

 

R - Vou precisar.

 

(pausa)

 

P1 - A gente estava falando de Ouro Preto, das repúblicas...

 

R - A república foi um negócio interessante, porque você sai de casa e acha: "eu sou o dono do mundo" e aí você vê que tem muitos donos do mundo e então... Mas isso é um ponto importantíssimo. Eu acho que quando eu falo Ouro Preto, é isso, viver em república também, porque você aprende com 16 ou 17 anos que a fase efetivamente, onde você consegue aprender alguma coisa desse campo na vida, porque no campo da relação humana, aprender depois de mais velho é muito mais difícil, eu imagino que seja. Mas aí é essa coisa do espaço do outro, de saber que o seu direito é amplo mas a fronteira dele é o direito do outro e isso norteia a minha maneira de pensar e me relacionar até hoje. Embora eu não tenha conseguido passar isso para os meus filhos claramente, porque talvez eles tiveram um espaço meio limitado porque criados mais em casa, isso. Eu acho que esse aspecto, viver em república, é isso que eu falo você tem que respeitar o direito do outro. E aí você aprende a dividir as coisas porque você vê as pessoas. Você, acho que tem um grau de necessidade, mas tem pessoas com muito maior necessidade do que você, então você aprende a dividir. Mas você também aprende a receber, porque outros têm menos necessidade do que você e então você aprende a receber, o que é mais difícil. É muito fácil compartilhar doando. Difícil é receber. A pessoa se sente a princípio, poderia se sentir em uma posição inferior. Mas eu acho que isso é um dos segredos, saber receber no fundo é ter humildade. E o paralelo que eu faço com isso é que um antropólogo me provocou um dia na vida, eu aprendi muito com ele, foi que, é o conceito do mar. É o nível zero do planeta, se colocou em um nível mais baixo, por isso ele é grande, se colocou para receber de todos. E quando esse antropólogo provocou muito. E depois e associei muito com a minha passagem por Ouro Preto, você tinha que receber boas coisas e às vezes, não necessariamente boas coisas dos outros. É uma troca fantástica, Ouro Preto. Bom, as noitadas, né? Mas curiosamente não foi a cidade em que eu aprendi a beber. Saí de Ouro Preto e as noitadas, eu sempre gostei da noite. E Ouro Preto, acho que me ensinou isso. Eu sou regido pela lua devido a Ouro Preto. 

 

P1 - Ali é maravilhoso, né?

 

R - Eu sempre gostei da noite. Inclusive para estudar, para tudo. Mas eu acho que toda sexta-feira e sábado era sair para noitada. É interessante. Foi um período. Mas foi um período importante naquela época. Eu acho que é exatamente adequado para o período da juventude, eu diria, mais que adolescência, de juventude. E Ouro Preto, acho que um período interessante, foi o despertar político meu. Eu cheguei a Ouro Preto com uma visão de como o governo tinha que ter o controle do país, porque a visão do governo militar minha era uma visão positiva. E Ouro Preto é que me despertou muito para liberdade de expressão. Foi onde eu aprendi a ler jornal. Um vício que eu não deixei até hoje de todo dia ler jornal. E isso na república era interessante porque o jornal chegava e tinham três ou quatro esperando na porta o jornal chegar.

 

P1 - Brigando pelo jornal.

 

R - Acho que essa competição, devia ser boa esse negócio. A própria leitura de livros foi Ouro Preto que me ensinou muito. A leitura fora do campo técnico. Toda a minha, antes de Ouro Preto, se tem uma coisa que eu gosto na vida que me despertou antes de Ouro Preto foi música clássica. Eu tive um colega de infância, tive o privilégio de ter um colega de infância que tinha essa qualidade, que eu não tinha essa sensibilidade. Mas que pelo convívio com ele eu peguei. Mas eu não tive, antes de Ouro Preto, por exemplo, o ato da leitura. Eu lia os livros, os romances, mas por uma obrigação escolar, do clube de literatura do colégio, vamos chamar assim. Mas Ouro Preto me despertou assim a leitura sob a ótica da busca do conhecimento, da cultura e do conhecimento humano, esse tipo de coisa.

 

P1 - Me fala uma coisa, que ninguém me falou ainda. Nessa época, lá em Ouro Preto, como é que vocês se vestiam lá na Escola de Minas. Qual que era assim, era jeans, era tênis, ou era uma coisa mais formal? 

 

R - O jeans era uma coisa muito cara naquela época. Eu tenho uma calça Lee, que era a calça da época, era uma só e era a calça mais importante na realidade. Então era o oposto, não era calça para o batente, era calça para um...

 

P1 - Sábado à noite.

 

R - É, era o oposto, né? Eu me lembro que eu tinha uma calça Lee que eu ganhei da minha namorada, que é minha esposa, mas na época era minha namorada. Uma calça Lee fabricada na Argentina. Porque para mim, calça Lee tinha que ser americana, mas já era meio caminho andado. Eu me lembro muito dessa história, dessa calça Lee. Mas calça Lee era isso que eu falei. Não era um negócio, o jeans para bater. Era diferente. Mas eu era da turma da calça extremamente apertada, boca de sino. Tinha muita calça que rasgava, desgastava, e eu não tinha recurso também, e eu tinha o hábito de colocar muito couro nas minhas calças. Mas não tinha nada de moda. Mas faz de conta que era moda. Em Ouro Preto esse tipo de coisa toda era. A gente se sentia permitido fazer. Então, o que eu me lembro muito, mesmo porque a minha esposa, a minha atual esposa, ela não me deixa esquecer, eram as calças apertadas e calças cheias de couro assim, em lugares assim, estranhos. 

 

P1 - Vocês iam muito a campo, já assim na faculdade, tinham as aulas de campo, como é que era?

 

R - Não. Eu fui da última turma em Ouro Preto tipo, o ano letivo era inteiro, os anos pares eram de tarde e os anos ímpares eram era de manhã. Ouro Preto tinha umas tradições muito engraçadas. O campus já tinha iniciado, mas no campus era só o curso de geologia. E por sinal, o último curso que saiu do curso da Escola de Minas, lá de onde é o prédio, é a metalurgia, cujo laboratório ainda está lá, até hoje. É o último que saiu. Então o meu curso foi todo na Escola de Minas, no centro, exceto as disciplinas que eram comuns, tipo, área de mineração, ou coisa assim. Mas voltando à moda, que eu me lembro, era cabelo, cabelos grandes, não tem como negar, mesmo porque eu me formei de cabelos grandes. E eu gostava muito de barba. Usei barba muitas vezes em Ouro Preto.

 

P1 - O frio também lá, né?

 

R - Não. Eu usava mais porque, acho que jovem tinha que... principalmente quem não era rebelde, tinha que ter uma forma de dizer que era um jovem rebelde, sei lá. Porque eu nunca fui um jovem rebelde. A única coisa curiosa, foi que em Ouro Preto foi primeira vez que me nasceu bigode e eu nunca mais tirei na minha vida. Então vestia muito assim.

 

P1 - E vamos já pegar nessa questão da metalurgia. A primeira vez que você entrou em uma siderúrgica, uma usina, você lembra?

 

R - Lembro, mesmo porque, quando eu fiz curso técnico de metalurgia, terminei meu curso técnico de metalurgia, eu já tinha feito estágio, visitas, na Usiminas a Alcan, que era em Ouro Preto. E também, como técnico, eu fiz o curso técnico, mas eu fiz os seis meses de formação profissional, que é estágio em uma empresa. Eu fiz parte dos seis primeiros técnicos contratados pela, na época, Usiba, Usina Siderúrgica da Bahia, que hoje é do grupo Gerdau, mas na época fazia parte desse grande negócio anos 1970, Siderbras. Então eu trabalhei como técnico profissional durante seis meses de estágio. Aí depois eu fiquei mais seis meses como empregado da Usiba, mas aí já estudando, porque eu ia fazer o vestibular no final do ano. Eu não podia me dar ao luxo ainda, de sair direto da escola e não formar no técnico, porque se eu não entrasse no vestibular eu teria que trabalhar, porque a minha família não tinha recursos para me manter em Ouro Preto como os filhos de outras pessoas podiam.

 

P1 - O que é que te apaixonou assim, essas primeiras vezes que você entrou em uma usina?

 

R - Olha, naquela época de estudante, o que me apaixonava era a visão do metal líquido, do metal quente. Isso até me causou certo, a visão da dinâmica da produção. Acho que eram três coisas marcantes: o metal líquido, o metal vermelho, mas sólido e quente, e a dinâmica da produção. Aquele ambiente de coisa muito grande. Eu acho que eu não conseguiria, o metalurgista dificilmente vai ter um negócio próprio porque todo o investimento. Eu gostava daquelas coisas muito grandes. Eu tive, exatamente quando eu comecei a trabalhar como engenheiro, eu tentei de todas as formas ir trabalhar em uma aciaria, exatamente como aquela visão do metal líquido, aquele negócio. Mas por sorte minha, hoje eu digo que por sorte, hoje eu acabei caindo em uma laminação a frio. Já me deram o produto acabado, interface com o mercado mais próximo, acho que foi mais interessante. E eu costumo brincar com os meus amigos da Acesita, quem começa carreira na Aciaria, fica muito rude, né? Não tem chance na vida de se polir.

 

P1 - Mas ali é uma paixão de muita gente.

 

R - É, mas acho que a turma da laminação tem a mesma paixão. Só que são mais polidos para colocar isso. (Risos)

 

P1 - Então vamos falar de Acesita.

 

R - Tem um ponto de Ouro Preto que eu acabei comentando com você que eu achei marcante na minha vida, e que aconteceu em Ouro Preto. Foi exatamente esse despertar para uma consciência política. Isso, em Ouro Preto, eu via, aquelas pessoas todas mais velhas do que eu e todos eram contra o governo e eu dizia: "algo deve estar errado, será possível que só eu estou com o lado certo?" E aquilo, eu comecei a ouvir as pessoas. Principalmente as pessoas que estava quatro ou cinco anos na minha frente assim, ouviam aquelas pessoas e entender e aí criava uma visão crítica. E daí a começar a pegar o jornal não mais na parte de esportes, e passei a integrar. E me lembro até hoje eu encontrei um estudante de jornalismo, que fazia já uma ponta no JB, o JB era um grande jornal que a gente lia até para ler a coluna do Zózimo. Mas esse jornalista, eu virei para ele um dia e falei: "olha, me ensina a ler jornal". E até hoje eu consigo ler um jornal em dez minutos graças à esse cara, das coisas que eu quero, evidentemente. E como eu gosto de política, isso foi uma coisa que eu passei para os meus filhos: “olha, eu sei que não vai te tirar um tempo a mais, e aprenda a ler jornal porque pelo menos você vai ver que não é tão sacrifício assim”. Mas o despertar político para mim foi muito importante, porque eu realmente comecei a ver o valor da liberdade de expressão, qual era o valor da democracia, que todo aquele desenvolvimento industrial e tal era muito bom, mas aquilo não era a essência efetivamente de uma sociedade. A liberdade valia muito mais do que aquilo. Então eu acho que Ouro Preto me despertou para isso uma consciência de cidadania.

 

P1 - O que é que se falava na época? Já se falava assim no Milagre Econômico ou isso veio depois, mas vivia uma euforia?

 

R - Não, acho que essa titulação "Milagre Econômico" veio um pouco depois, um pouco mais no final da época do Delfim Neto, no início da economia, muito mais para caracterizar um período. Dentro do período mesmo, não se falava nisso. Falava-se mais do PND, do Brasil modernizando e o conceito de substituir importações. Eram esses mais os chavões que caracterizavam o período. Depois se chamou esse "Milagre Econômico" acho que muito mais para sintetizar um período. Um milagre um pouco caro, mas seguramente que é uma coisa curiosa, né, você entrar no mérito das corrupções, mas os países da América Latina todos viveram esse Boom de governos militares com acesso a crédito para investir em nos países. No Brasil, deve ter sumido coisa, mas muita coisa chegou à infra-estrutura no Brasil. E isso é um diferencial hoje. É um diferencial do Brasil em relação à América Latina. A própria Argentina teve o mesmo, se endividou e fez muito menos que o Brasil. Nenhum mérito para o Brasil. Fomos menos piores apenas. Mas eu acho que, é só um diferencial isso. A situação brasileira seria muito pior se não fosse essa. Porque o Brasil acabou ficando um país de duas pontas. Como sempre foi, mas nesse campo hoje o Brasil tem alguns setores industriais competitivos mundialmente, como tem uma indústria fina também. Um país que tem um Embraer, que é uma empresa de ponta no segmento dela. Mas ao mesmo tempo em que tem essa loucura toda, essa miséria toda. É muito pouco o que foi feito, mas é muito mais do que o resto. Então no campo nosso do segmento da indústria, que meu momento coincidiu com o momento do país. Diferente da geração que vem formando no final... Da metade da década de 1980 para cá a situação ficou muito difícil, muito diferente. Muito mais difícil.

 

P1 - E você chega direto na Acesita, você trabalhou como trainee, esses estagiários que eles lá estavam de olho, como é que era isso?

 

R - Já no quinto ano de engenharia, as empresas, a siderurgia brasileira estava crescendo muito, tinham vários projetos. Ou empresas que já existiam, em expansão, ou empresas implantando. A Acesita, na verdade é uma outra empresa construída no mesmo lugar, a Açominas, essa coisa toda. E eu, na realidade, no início do quinto ano de engenharia, final do quarto ano, eu me lembro, essas empresas foram para oferecer bolsa de estudo, tal, não sei o quê. Eu fiquei com uma bolsa da Acesita por mero acaso. A Acesita, na realidade, não foi uma opção, não foi bem uma escolha não. Quando eu fui para Ouro Preto, no primeiro ano de Escola Técnica, então ainda eu tinha acabado de fazer 16 anos, por aí, eu tinha um colega de sala que chama Odilon Machado, essa pessoa foi meu colega de sala os três anos de escola técnica. E aí depois nós fomos colegas de sala nos cinco anos de engenharia. Nesses oito anos nós formamos quase uma dupla. E, quando nós estávamos nos formando, ele particularmente, a opção dele era ir para a Acesita, porque o pai dele tinha se formado na Escola de Engenharia de Ouro Preto e tinha sido entre os seis primeiros engenheiros da Acesita. O pai dele nem trabalhava mais na Acesita, quando formou o pai dele já tinha saído da Acesita, mas foi um dos pioneiros da Acesita, um dos seis primeiros engenheiros, o Dr. Renato Machado. Então ele tinha todo esse vínculo. E eu não tinha vínculo absolutamente nenhum. Durante o curso de engenharia eu conheci a Usiminas, uma segunda visita à Usiminas, como estágio e como visita, foi uma empresa que me impressionou muito. Eu fiz estágio na Alcan, conhecia muito bem a Alcan. Eu fiz estágio não em período de férias, mas de semestre. E fiz estágio na Cosipa. Então a Cosipa para mim é que me associava muito o seguinte, bom empresa para mim era fazer aço na realidade, e ela fazia, mas ela ficava no litoral, ficava em Santos. Então eu tinha mais um appeal, assim, da Cosipa pelo Santos. Tanto que quando fui fazer os testes, eu escolhi fazer teste na Cosipa em primeiro lugar, fiz teste na Açominas porque era um mega projeto que surgia naquele momento, e fiz teste na Acesita por causa desse meu amigo. Eu não tinha uma razão específica, mesmo porque eu então tinha, nunca tinha visitado a Acesita, não conhecia esse projeto Acesita, naquela época a gente não tinha Internet, essa facilidade de informação e esse meu amigo é que me falava algumas coisas. E eu fui em um feriado à Timóteo, na casa desse amigo meu, não visitei a planta, mas passando do lado de fora, a usina era muito feia. Não é a Acesita de hoje. É a Acesita que não tinha planos ainda. Era uma usina que não me agradou os olhos assim do lado de fora. Mas, independente disso eu não, isso não me impactou em nada não. Só me lembro dessa imagem. Mas quando eu formei, tive uma coisa interessante. Tive esse meu tio, que foi a referência, que passou por Ouro Preto já era uma pessoa muito experiente na indústria, ele era sempre ligado à indústria de alumínio.

 

P1 - Qual que é o nome dele?

 

R - Geraldo Magalhães. E aí eu me lembro que eu troquei uma idéia com esse meu tio, eu disse, “olha eu tenho a Cosipa, tenho Acesita e tenho a Açominas”. E aí ele tinha que eu tinha que fazer escolha, aí eu disse que sabia que tinha que fazer a escolha, mas eu tenho que te perguntar algo, no que é que você pode contribuir. Aí ele disse: "eu vou lhe dizer para onde eu não iria".  Mas foi muito interessante, ele disse: "eu não iria para a..." Mas não tinha nada ver com a Açominas, ele me disse porque óbvio, ele disse que ela está na terraplanagem, ela não existe. Vocês, a turma sua que for para lá, você vai para outra indústria que está operando. Quando ela entrar em operação você vai para ela porque aí você terá anos de experiência e vai encontrar os seus colegas lá com uma série de treinamento a mais apenas acadêmico. Você vai ser um engenheiro experiente. Eu achei esse paralelo dele simples, objetivo. E disse então eu tenho a Acesita e Cosipa. Bom, a minha tendência era Cosipa. Mas eu também não tinha razão para ser Cosipa ou Acesita. A Acesita, como eu disse, eu era bolsista dela no quinto ano, mas não tinha que devolver dinheiro, não tinha que fazer nada. Você tinha que devolver a bolsa se você não fosse para aquela empresa. Mas a empresa que você fosse normalmente reembolsava para pagar a bolsa. A necessidade de engenheiro, principalmente na área de siderurgia no Brasil, era muito grande, então era uma maravilha. Mas a Cosipa tinha algo mais, tinha Santos, né? E a Cosipa era maior, eu conhecia, tinha feito estágio. Tinha um engenheiro formado em Ouro Preto, contemporâneo meu, quatro anos na minha frente, que foi um grande parceiro de discussões políticas da época de engenharia. Ele me despertou muito esse lado político. Então era uma pessoa que eu conhecia. E eu não conhecia ninguém na Acesita. Mas eu tinha esse meu grande amigo que ele inexoravelmente ia para a Acesita. Ele realmente quase que implorou para eu trabalhar na Acesita com ele. Como Cosipa e Acesita, na realidade, eu estava começando e eu acabei optando pela Acesita. Evidentemente acabei optando. Mas eu fui lá fazer o processo, completar o processo segurei os meus dois outros processos, a Açominas e Cosipa, e segui o processo Acesita até o final, e nesse intervalo eu tive que seguir um pouco da Açominas também, na Cosipa eles me deram mais tempo. Mas a opção era minha era mais de ir conhecer a empresa, entrevista final, essas coisas. Mas quando eu cheguei na Acesita, eu conheci o projeto da Acesita Aço Planos, na nova empresa que estava construindo. Era uma empresa quase que ao lado da outra. Era uma empresa que eu ia estar começando com ela. Mas era diferente da Açominas, ela estava em construção. Já tinha muito avançadas, não era uma empresa em terraplanagem de e Construção Civil. Era uma empresa com todos os galpões levantados, equipamentos acertados em fase de teste, essa coisa toda. Aí é que me deu a idéia do que é que era Aço Silício, Aço Inox, pela primeira vez, com mais propriedade ouvir falar disso. Aí, realmente, quando eu fiz a entrevista lá e conheci um pouco, eu já voltei, já não mais pensando no meu amigo, mas analisando a minha questão. Bom, a Açominas eu já estava com essa idéia. Então eu não dei sequência ao processo da Açominas e acabei ligando para a Acesita dando retorno, aceitando a proposta. Aí começou essa história.

 

P1 - Aí você muda para Timóteo?

 

R - Sim, aí mudei para Timóteo. É uma cidade meio... Era uma cidade um pouco empoeirada na época. E a cidade tinha uma coisa que eu não gostava. Que por sinal é uma coisa que eu não gosto até hoje: é uma cidade quente. 

 

P1 - Todo mundo fala. (risos)

 

R - Mas se Timóteo tivesse um clima bom seria o paraíso, porque tudo é fantástico, mas na época eu tinha uma visão completamente diferente. Na realidade a minha visão era muito mais profissional naquela época. Uma empresa, uma empresa com um novo projeto, tecnologia americana, era ponta, aço inox, aço silício. Então isso era que contava. Eu era solteiro, mas independente disso, a minha, que é a esposa hoje, eu tinha certeza de que ela iria para qualquer lugar que eu fosse.

 

P1 - Ela é de Ouro Preto?

 

R - Ela é de Ouro Preto. 

 

P1 - E como é que ela chama?

 

R - Nadja. E aí eu fui para Timóteo. Aí eu fui trabalhar na laminação a frio de silício. Sempre com um por quê não Aciaria? Sem saber que fui premiado na realidade. Mas aí foi muito interessante porque eu fiquei. Aí teve uma coisa que me incomodou porque dentro da laminação a frio de silício, eles me deram a carreira técnica. Eu gostava de engenharia, mas eu gostava de produção. Eu não queria a carreira técnica ali do engenheiro mais no campo dentro da pesquisa. Eu queria fazer parte da produção. Porque eu gostava era da dinâmica da indústria. Mas aí foi não tive alternativa. Foi o que me deram e falaram que aquilo era o meu perfil. Mas eu não acho que era o meu perfil. Talvez o relativo fosse, comparado com o grupo que estava lá, eu até acho que era mesmo. Eu tinha talvez o pessoal tivesse menos domínio da técnica de engenharia do que eu. O grupo que coincidiu de irmos para o mesmo lugar. Escolheram-me nesse período. Então eu estava nos primeiros meses assim: na laminação a frio e eu queria ir para a aciaria, da carreira técnica, queria trabalhar na produção. Era muito interessante.

 

P1 - Só para pontuar uma coisa. O seu amigo, o Odilon ou o Renato?

 

R - Não, o Renato era o pai do Odilon.

 

P1 - Tá, ele entrou na Acesita também?

 

R - Sim. Ele foi o primeiro. 

 

P1 - Ele trabalhava com você então. Em outra área.

 

R - Na Acesita sim, mas em outra área. Não tive nenhum colega. Na minha turma nós fomos nove para a Acesita. Foram 11 para a Açominas. E o que o meu tio falou aconteceu: 10, 11, 12 anos depois partiu a Açominas. Então, quando partiu, eu já tinha muita experiência real. Mas foi muito interessante, porque embora eu tivesse essa dicotomia, estava na laminação, estava na carreira técnica e queria produção. Daí aconteceu que na realidade, foi o momento certo de estar na carreira técnica porque foi o momento que a Acesita estava fazendo a absorção da tecnologia do Estados Unidos.

 

P1 - Agora eu queria que o senhor falasse um pouquinho disso, porque é bastante na gestão do Dr. Amaro, né, do plano diretor de expansão, e tem essa questão de apreensão de uma tecnologia. Eu queria que o senhor falasse um pouco. Tem muita gente que chega nessa época.

 

R - Então, o que era interessante, e é que na Acesita nem os engenheiros mais experientes não sabiam nada de aço silício, no caso onde eu estava e nem de aço inox. Todo mundo estava lá para aprender. Eles tinham uma experiência industrial. Então nesse campo aí, até acho, que os recém-formados, a gente tinha até uma vantagem, porque a gente tinha uma bagagem acadêmica mais recente, mais atualizado. Então foi muito interessante esse processo. E foi um projeto muito bem produzido. A Acesita realmente tinha um plano mestre, um Masterplan, e que era muito mais a engenharia, a concepção do projeto, mas tinha o fornecedor de tecnologia que é a Armco Steel, que era, na época, então dos anos 1970, o fabricante de inoxidáveis e aços siliciosos de ponta no mundo. Então eles compraram a melhor tecnologia, um grande projeto da _______ na França, uma grande fornecedora de tecnologia, equipamentos todos modernos, de ponta. Era a siderúrgica no momento no Brasil. Eu dizia: "Poxa vida!" Mas depois que eu estava lá é que eu comecei a ver tudo isso, isso era uma paixão para mim. E nesse processo de absorção de tecnologia, também, eles criaram a metodologia. Não foi um negócio que não tinha um método. Tinha um método. Outra coisa importante. Então, nós fomos preparados para saber receber. Então, nós tínhamos tempo para estudar, primeiro a bibliografia, depois as práticas que vieram da Armco Steel, e atrás disso tinha uma estrutura. Contrataram o professor da UFMG, o professor Paulo Roberto Cetlin, que é um dos brilhantes professores até hoje do departamento de metalurgia, o Paulo Cetlin, com “ce”. O Paulo Cetlin, que é hoje ainda, só que ele dá aula no curso de mestrado da UFMG. Mas o professor Paul Cetlin foi inclusive contratado e era um consultor que organizava a transferência dessa tecnologia. Tinha toda uma rotina de estudo, tinha toda uma rotina de fazer planejamento do estágio que a gente estava qual que era o próximo. Era um projeto de engenharia a transferência de tecnologia. Olha, foi um projeto de engenharia muito bem feito. E isso aí acabou complicando um pouco a minha carreira porque eu fiquei nesse grupo técnico e o professor Paulo Cetlin, talvez, a única coisa que nós tínhamos em comum era o nome porque era um sujeito muito acadêmico. Mas era uma pessoa fascinante. Mas eu digo assim, comum o meu estilo era mais de energia e ele sempre “Paulo, não você, eu quero é isso, você vai estudar isso”. Aquilo era uma agonia. Mas ele, quando chega no final do ano, por influência dele a Acesita me deu um presente, que eu dizia, agora eu não acredito. É um presente de grego. Me mandaram fazer o curso de mestrado. Eu já queria passar para a produção achando. Mas eles diziam: "não! Você vai fazer o curso de mestrado".

 

P1 - Foi implementado...

 

R - E foi muito engraçado porque o gerente geral da usina me chamou.

 

P1 - Quem que era?

 

R - A usina nessa época tinha dois gerente geral. Tinha a usina que funcionava que era o Dr. Frederico Meyer, e tinha a usina Nova Planos que estava sendo construída e que era o Dr. Ruy Heinisch. Aí o Ruy Heinisch me chamou na sala dele e me disse assim como um grande presente que ele estava me dando, ele dizia: "você foi o escolhido", mas me parece, eu não sei se é muito certa a minha leitura, eu nunca perguntei isso para ele, por sinal não temos relação. Mas na área da usina que já funcionava, já existiam várias pessoas fazendo curso de mestrado. O ____________ naquela época era um negócio assim, o top. E na área de planos não tinha nenhum engenheiro, nem na área de inox, nem no silício, nenhum. Eu acho que, na época, o Ruy Heinisch, foi cobrado talvez, pela alta administração. Porque ele tinha que mandar alguém. Mas ele me chamou na sala dele, porque eu não tinha a visão que ele achava que aquele era o momento talvez. Eu acho. Até hoje eu tenho essa dúvida. Mas foi muito interessante porque comigo ele foi fantástico. Ele me chamou e falou: "olha, você foi o escolhido." E eu tive que fazer uma cara de feliz. Mas ele falou tanto assim, você foi escolhido por isso, por isso, ele foi descrevendo tanto, que no fundo, o Paulo Cetlin é que influenciou essa escolha. O perfil que ele traçou meu, eu disse que era o perfil o Paulo Cetlin acha que eu tenho. Mas aí eu peguei, pedi a ele um tempo para pensar e ele disse: "não, vai pensar, mas..." falou das condições de mudar para Belo Horizonte, então, naquela época você ficava um ano em Belo Horizonte estudando por conta da empresa, tudo normal. Então era muito bom sob esse aspecto. Mas na realidade não era o que eu queria. E eu me lembro que eu cheguei em casa, e recém casado e minha mulher, ah, tinha várias coisas acontecendo. Eu era recém casado, mas minha mulher já estava grávida de, não sei quanto tempo, um mês. Mas foi em setembro, não me esqueço até hoje, em setembro de 1978, porque eu tinha acabado de conseguir da Acesita, o meu apartamento, um apartamento zero quilômetro, naquela época em um bairro Recanto que existe até hoje. Um condomínio fantástico para aquela época, um apartamento novo. Minha mulher tinha acabado de montar o apartamento e eu cheguei em casa e falei para ela: "fui o escolhido". E eu me lembro que ela riu muito, pela maneira como eu estava colocando. E ela falou e aí? Aí eu falei bom, eu estou pensando, mas acho que no final... A questão profissional estava legal, aí eu falei, “eu vou lá e faço esse curso”. Eu falei, puxa vida, eu vou mudar para Belo Horizonte, eu não gostava de cidade grande e ainda o meu apartamento que eu acabei de conseguir da Acesita. Naquela época a Acesita construiu esse bairro porque era muita gente que estava chegando na cidade. Então conseguir o apartamento não era um negócio fácil. Daí eu falei, dessa eu não vou abrir mão. Aí eu fui lá no dia seguinte, no dia seguinte, eu não lembro. Bom, teve um detalhe que quando eu voltei para a área, todo mundo me dava os parabéns e o único que achava que tinha o parabéns era eu. Que não achava que tinha sido o escolhido. Mas é muito interessante. Depois então eu procurei o Dr. Ruy Heinisch e falei: "olha, eu estou muito satisfeito e tal, só tem um problema, só que eu acabei de receber o meu apartamento, e vou ficar em Belo Horizonte durante um ano, quando eu voltar, puxa vida!" Ele disse: "nós vamos manter o apartamento para você, vamos criar uma solução". Mas não era essa a regra, não podia. Ai eu senti que ele teve dificuldade lá, porque a coisa não se resolveu muito rápido. Empresa estatal hoje tem dificuldade, imagina o pessoal, né, acha? Bem, o resumo da ópera é que nesse intervalo, eu vim para Belo Horizonte, e ele falaram: "tudo bem você mantém o apartamento, mas você vai pagar o aluguel dele". Acho mais do que justo. Mas aí eu tinha um amigo acabando de casar, e eu aluguei o apartamento para ele mobiliado e vim para Belo Horizonte, aluguei o apartamento mobiliado e deu tudo certo. Bom, mas aí eu fiz o mestrado na UFMG, e o Paulo Cetlin, que não era do curso que eu escolhi, porque aí eu vim para a UFMG e me especializei em metalurgia física que era o meu campo mais importante na época, e ele era da área de conformação. Mas ele, me monitorou durante o mestrado todo, ele me acompanhava como um padrinho. Então eu falei, eu pensava comigo, “eu tenho certeza absoluta de que eu estou aqui por causa de você”. 

 

P1 - Agora Paulo, sempre foi voltado para a laminação a frio nesse começo de carreira?

 

R - No começo de carreira foi. Aí eu fui fazer o mestrado. E voltei para a laminação. Não, eu já vim fazer o mestrado, estudar metalurgia física por causa de aço silício. Por causa da laminação de aço silício.

 

P1 - Qual era assim, nessa época de 1977, 1978, 1979, qual era a dificuldade de se fabricar aço silicioso aqui?

 

R – A Acesita, na realidade, já fabricava aço silício, o Brasil através da Acesita, para o mesmo fim, que são os aços elétricos. O aço silício é o aço dedicado à fabricação de máquinas elétricas. É o núcleo dos motores, dos transformadores, essa coisa toda. Não é um aço trabalhável, fica só no núcleo de máquinas elétricas. Mas o aço silício a quente já era o um produto que… Mas já existia o aço silício a frio. Que era essa tecnologia americana. Que conseguia umas propriedades muito melhores do que o laminado daqui.

 

P1 - O Brasil importava nessa época?

 

R - O Brasil importava um pouco de silício, mas era pouco. O Brasil se satisfazia com esse aço silício laminado a quente. Mas isso eram dias contados. Então a história da Acesita, tinha produtos longos predominantemente, mas tinha uma produção apenas para o mercado brasileiro de chapas siliciosas a quente. A Acesita tinha um pouco da tecnologia de aço silício, de propriedades magnéticas, essa coisa toda, que tinha que ter o aço. Mas a tecnologia de laminação a frio ninguém tinha na Acesita. Então o estudo muito mais aprofundado era exatamente para poder absorver a tecnologia, que no fundo, quando a gente fazia o mestrado, que foi o último exatamente por isso. Essa equipe técnica da Acesita já tinha uma outra pessoa que tinha feito curso de mestrado e que acabou sendo o meu mentor técnico na minha carreira profissional. Exatamente por nós dois lidarmos com aço silício muito mais. E nessa brincadeira eu fiquei oito anos na carreira técnica de aço silício de laminação a frio, com um detalhe muito interessante. Todos os anos, no natal, sagradamente todos os anos. Mas antes de contar essa passagem... Aí quando terminou o curso de mestrado, tem tanto lance engraçado que você vai lembrando. Aí quando terminou o curso de mestrado, eu voltei para Timóteo feliz da vida, eu adorava a usina. Em julho, nas férias, eu não fiquei de férias, fui para a usina. Fiquei na usina, não tirei férias. Eu poderia sair de férias escolares. Mas eu fiquei na usina esse período todo. Aí, no final do ano quando eu cheguei me lembro bem por que era aniversário do meu pai. Foi dia 22 de dezembro, cheguei na Acesita e mal me sentei na minha mesa e eles me chamaram lá. Eu tinha terminado o meu curso de mestrado, ok, parabéns para você e tal. Bem, no dia "x" de fevereiro você está indo para os Estados Unidos para a primeira missão técnica. Eu falei: "não acredito!" (Risos). Eu sabia ler em inglês relativamente bem, por causa dos livros técnicos, mas não falava praticamente nada. Até conseguia entender alguma coisa de vocabulário por causa da leitura, mas não falava! 

 

P1- A primeira missão?

 

R - A primeira missão do pessoal técnico. O pessoal de produção já tinha ido, o pessoal de engenharia de equipamento já tinha ido. Mas chegou a época da turma que ia pegar o problema da tecnologia dos processos de fabricação. Os fundamentos, aquele negócio todo. Aí foram dois meses de loucura, porque tive que ficar estudando. Eles me deram um curso de inglês evidentemente, mais dois meses. Mas foi muito bom. E foi sempre assim. Mas eu te contei uma outra história.

 

P1 - Você ia falar do Natal, e aí foi essa.

 

R - Ah, não, o que eu fazia todo ano no natal. O resumo que eu te falei do silício é que eu fiquei lá oito anos e meio na laminação fria de silício, sempre na carreira técnica. Mas aí, quando eu entrei no processo de absorção de tecnologia, eu tive várias missões nos Estados Unidos, recebi várias missões dos americanos lá. Então foi um período de crescimento profissional excepcional. Grandes amigos nessa relação profissional. Um mentor, um excelente, que era considerado o pai da tecnologia de aço silício no mundo, e eu me relacionava com ele. Pôxa, eu achava aquilo fascinante, né, um menino de 27 anos e ele um cara que defendeu tese de mestrado dele na década de 1950 em aço silício e grão orientado. Na indústria era considerado o pai do aço silício e do grão orientado da tecnologia americana. Então era muito interessante esse negócio. Eu tinha um amigo que era meu par, era o Marco Antônio Cunha, que até hoje está na Acesita na área de pesquisa e é o guru do aço silício na Acesita, é um doutor, ele tem curso de doutorado na Inglaterra. Um cara tecnicamente, em aço silício um das autoridades internacionais. Mas resumo da ópera, eu me lembro que nesse oito anos de silício, apesar dessa dinâmica da carreira técnica que foi muito boa, de partir todas as unhas juntas com o pessoal da produção. Eu vivia muito o piso da fábrica, eu gostava muito de ir para lá. Eu era uma pessoa da carreira técnica, mas se deixasse eu passava o dia inteiro em cima dos equipamentos vendo produto, discutindo com os operadores. Desenvolvendo as práticas e essa coisa toda. E foi muito aprendizado. E foi interessante, porque aí veio a partida da laminação a quente, e aço silício eu fui um pouco deslocado na parte só de silício junto com a laminação a quente, então também desenvolvi muito com a laminação a quente. Aí todo ano, na época do Natal, não no dia de natal, mas antes do Natal, eu me lembro que todo ano eu ligava para a secretária do gerente geral, que era o Ruy Heinisch. Ligava lá e pedia para falar com ele, era final de ano, e eu passava lá para desejar um bom natal para ele todo ano. Mas na verdade eu desejava o  Bom Natal e: "Dr. Rui, deixa eu explicar um negócio para o senhor, eu gostaria de passar para a área de produção em uma oportunidade e tal." E ele falava: "Paulo, eu já sei disso e no momento certo isso vai acontecer." Eu fiz isso oito anos. Foi muito engraçado. E algumas vezes eu arrumava a solução embaixo, com o gerente da laminação a quente, eu arrumei a solução, tal, e eles não deixavam que eu saísse da laminação fria de silício e não tinha jeito. Foi muito engraçado, entendeu? E aí, teve um dia o gerente de planos, a estrutura da empresa já era outra, aí nessa época o Ruy Heinisch já era gerente geral de toda a usina e o Dr. Frederico já era o diretor. Então tinha um outro gerente no lugar dele, que foi o meu primeiro modelo profissional efetivo. Foi um engenheiro, por sinal não era engenheiro era eletricista, mas foi um engenheiro gerente de produtos, porque tinha laminação fria de silício, a laminação fria de inox e a laminação a quente com ele. Aí teve um famoso Natal que eu fui lá para falar a mesma coisa e era ele. Eu falei: "olha, eu vim aqui durante vários anos falar para o Ruy Heinisch, e agora estou falando para você a mesma coisa. Olha, o dia que tiver uma oportunidade, o meu negócio é esse, mas fique tranquilo que eu vou continuar quieto lá." E acho que foi isso aí. Aí tive a grande surpresa, que foi em julho de 1986, esse gerente de planos que substituiu o Dr. Ruy Heinisch mas ligado ao Ruy Heinisch, essa coisa toda, me chamou na sala dele lá para ter uma conversa comigo. Fui lá normal, como várias vezes eu ia lá para ter uma solução de uns problemas, alguma coisa, discutir alguma coisa. Vários chefes chamam você na vida. Chefe, acho que tem mania de chamar os outros. Acho que eu faço também uma coisa dessas. Mas aí aconteceu um negócio interessante, que essa pessoa falou para mim assim: "olha Paulo, nós todos sabemos aqui que você quer ir para a produção, e achamos que agora é o momento de convidar você para ser da produção".

 

P1- Em 1986?

 

R - Isso foi em 1986, em junho de 1986. Ah, foi um dos dias mais interessantes da minha vida porque eu falei: "o quê?" Mas até então sempre fiquei na carreira técnica. Eu acabei virando coordenador da metalurgia de silício, tinha três engenheiros que trabalhavam comigo, comigo eram quatro. E o máximo que era o grupo mesmo era esse. E aí ele falou assim: "ok, mas nós queremos que você vá ser o gerente, o chefe de divisão." Só que o chefe de divisão era o chefe da fábrica inteira. Da laminação inteira. E embaixo tinha os gerentes, que seriam os chefes de sessão hoje, chama gerente, mas na época chamava chefe. E tinha o supervisor e depois os operadores. Mas aí eu pensei, eu, “eu nunca comandei ninguém”. Fiquei um pouco assim, já ia começar a minha carreira num nível geral chefe da divisão de laminação. Mas eu tinha realmente oito anos. Sem falsa modéstia, eu tinha muita bagagem técnica, eu conhecia todas as linhas, eu tinha partido com todas as linhas, conhecia e equipe toda e tinha uma relação já muito grande dentro da fábrica e então, falei para ele: "Poxa vida, fiquei muito satisfeito, pôxa e tal." Aí eu comecei a falar e ele disse: "você não entendeu nada." Eu falei: "por que eu não entendi nada?" "Eu não estou te convidando para ser o chefe da laminação fria de silício." Aí eu disse: "então desculpa, eu estava aqui todo empolgado." "Nós estamos te convidado para ser o chefe da laminação a frio de inox." Aí eu realmente, foi uma noite sem dormir. É lógico que eu ia aceitar, porque era a divisão de laminação que todo mundo queria na Acesita. Mas a única coisa que eu me lembro do inox, é que quando chovia eu passava por dentro do galpão do inox para não molhar para chegar no estacionamento. A minha vida toda foi silício. Eu nunca, evidentemente quando mergulhei no silício na minha vida, eu conhecia o inox assim de passagem, não conhecia nada. Conhecia as pessoas. Meu negócio era silício. Eu realmente me senti um pouco inseguro pela primeira vez na minha profissão. Eu balancei e eu falei assim: "olha, pode parecer o óbvio, mas você me dá uma semana para pensar?" Eu pedi uma semana para pensar. 

 

P1 - Mas olha só, você falou que todo mundo queria estar no inox. Por quê?

 

R  - Ah, porque o inox sempre foi o produto, o inox tem um appeal próprio. Em termos de engenharia, de tecnologia, ele é muito curioso porque o que tem de tecnologia de engenharia. O silício é o produto que tem a maior tecnologia agregada. 

 

P1 - Ele é mais difícil de fazer?

 

R - Muito mais complexa metalurgia. Mas o inoxidável, embora seja um produto cuja metalurgia seja mais simples, a qualidade superficial, a essência do produto. Ele é uma paixão. É um produto que é uma paixão. E fazer com a qualidade especial do inox, ele é muito sofisticado. É um produto sofisticado sob esse aspecto, não da engenharia estrutural da metalurgia. Esse aí, o silício é muito mais tecnologia, o inox é muito mais. 

 

P1 - E o que é que te balançou assim para estar indo? É completamente diferente?

 

R - Não. Porque sair de uma posição, nunca ter gerenciado uma planta. Nunca fui chefe de um grupo de pessoas, nunca tinha feito uma análise de custos na minha vida, nunca tinha gerenciado pessoas, comandado hierarquicamente pessoas. Eu tinha um grupo de engenheiros que trabalhavam comigo, mas o nível de relacionamento era muito mais fácil. Eram todas pessoas de um nível. E eu tinha uma certa maturidade em relação à esse grupo. E nesse outro grupo tinha pessoas muito mais experientes que eram o chefe de produção, que no primeiro dia chamava de chefia de seção. Mas ó que depois, enquanto eu estava raciocinando com silício, eu tinha uma segurança da minha bagagem, da minha experiência profissional. Não só do meu conhecimento técnico, mas da minha experiência profissional. Então eu tinha uma âncora. Eu teria tempo para absorver esse outro lado da gestão. Eu nunca tinha feito gestão. Mas quando ele falou realmente que era a laminação fria de inox, aí foi um misto de, ficou muito difícil. Aí eu tinha uma outra coisa que no silício, ainda no silício, eu não só estava indo para uma de gestão, mas para pegar uma fábrica inteira. Era gerente, chefe de divisão que tinha quatro chefes de seção embaixo, supervisores e depois operadores. Era entrar muito em cima. Então, eu queria ir para a produção, mas não com tanta pretensão, eu acho.

 

P1 - Quantos anos você tinha nessa época? Só para gente pontuar? Mais ou menos.

 

R - 1986? 34 anos. É, 34 anos. Relativamente também como chefe de divisão, eu era jovem na Acesita, seria jovem na Acesita. Não tinha um chefe de divisão na Acesita com 34. Acho que até hoje é difícil de ter, o que seria o gerente N2 hoje, um gerente de fábrica hoje. Já tem na Acesita. Sabe que eu não sei se tem? Acho que não tem nenhum ainda não. E era uma coisa curiosa, porque eu pedi uma semana para pensar e como a divisão de aço inoxidável estava sem titular, o "ti ti ti" que se dava é quem ia para essa posição. E tinham 1000 candidatos, mil hipóteses. E às vezes o pessoal estava sentado e discutindo aquilo e eu não pude mais participar dessa discussão porque eu já sabia que era eu. Não sabia se eu ia aceitar, mas sabia que eu era o que tinha sido escolhido. E eu sempre fui muito reservado no campo profissional. Sou extremamente reservado nessas coisas assim. Então aquele negócio me deixou muita coisa, porque o inox para mim era um desafio muito grande, chefia de divisão era um desafio grande. A gestão era um desafio grande. Em um nível de divisão era o segundo desafio, e o segundo o inox, que eu não conhecia nada. Nessa semana eu nunca li tanto sobre inox na minha vida. Acho que eu li todos os catálogos que existiam na Acesita, vários arquivos técnicos. Consegui uma pessoa que me conseguiu uma análise, os resultados de custos da área de inox. Fui aprender o sistema de custos, e eu fiz isso tudo em uma semana. Para ver se eu ia aceitar, porque eu não era louco! Eu me senti realmente inseguro dessa vez, entendeu?

 

P1 - Agora me fala uma coisa, tem várias pessoas, pelo que eu já conversei com o pessoal da Aceita, tem várias pessoas que dão uma guinada na carreira em 1986 dentro da Acesita. Qual é o contexto que a Acesita estava vivendo assim, você consegue identificar alguma coisa?

 

R - Nessa época?

 

P1 - É.

 

R - A Acesita estava tendo uma mudança, eu diria do início quando partiu para uma área de planos, foi uma gestão muito técnica. Esse gerente, que na época chamava gerente e seria um superintendente hoje, o William Maluf, ele foi talvez o primeiro profissional que eu vi estabelecer um modelo de gestão. A Acesita tinha um modelo de gestão. Da administração por objetivo, o famoso A.B.O. Mas isso era um instrumento, uma ferramenta. Eu falo o exercício, a visão gerencial mais ampla de rentabilidade do negócio, de business, a visão de negócio. O primeiro gerente que eu percebi isso nele na Acesita, não que os outros não tivessem, talvez eu não tivesse percebido, mas foi o William Maluf. Ele gerenciava os recursos para obter os resultados. Esse tipo de coisa me fascinava na relação com ele. Mas eu não trabalhava com ele porque eu era da área técnica, eu só tinha esse fascínio de ver as abordagens dele. Mas eu não sabia que ele tinha uma admiração profissional por mim, e depois ele me contou porque é que eu fui escolhido, depois que eu aceitei. Que era a minha, como era coordenador da metalurgia e ele era o gerente desses produtos, todo mês tinha uma reunião com todos os gerentes e ele que era o gerentão, onde eu mostrava a performance técnica do produto. E ele tinha uma visão de que eu dava a abordagem, tudo bem, uma abordagem técnica dos fundamentos, mas qual era o efeito daquilo, o resultado nosso, a performance da empresa. Porque na minha visão é só assim que tinha sentido, eu nunca tive um apego à técnica tanto, não era a minha área. E ele falou assim: "eu te escolhi te observando naquelas coisas e depois te observando no seu comportamento com a relação com as pessoas e no seu relacionamento pessoal lá fora...". Eu não sabia disso e ele me contou. Aí uma semana seguinte eu voltei para a sala dele para dizer para ele: "ok, eu vou aceitar." E pensei comigo: “Seja o que Deus quiser”. E eu acho que foi naquela época, talvez a coisa mais inusitada naquela época na Acesita. Porque quando eu voltei para a usina, as pessoas que trabalhavam comigo estavam indignadas comigo porque eu sabia e permiti que eles ficassem discutindo outras hipóteses e nunca ter dito nada. As pessoas, de não ter compartilhado muito com eles. Eu sempre fui muito reservado. E acho que foi assim, uma surpresa de uma pessoa de carreira totalmente técnica, não da linha do inox ia subir à gerência da divisão do inox, que seria assim, naquela época, eu acho que o sonho de qualquer homem de usina. Até hoje a laminação fria de inox e a gerência desejada, ela é o coqueluche da empresa. O paralelo que a gente fazia do inox, aquela loirinha. O visual. Pode até não ser bonito, como o silício, mas tem mais conteúdo. Isso é uma brincadeira do pessoal.

 

P1 - O pessoal fazia essa brincadeira?

 

R - Fazia, principalmente mais o pessoal comercial da geração dos anos 1980 fazia muito esse negócio. Quem não lida com a loirinha nessa empresa... Mas o inox tem um peso. Desde que criou-se um projeto desse produto, o valor agregado do produto e grande coisa. Até hoje é o carro chefe da empresa. Hoje são 70 por cento da receita da empresa?

 

P1 - Qual era o mercado nessa época que você assume como gerente?

 

R - O mercado de aço ou o mercado de aço?

 

P1 - De aço. 

 

R - A Acesita tinha uma capacidade muito próxima do mercado brasileiro. O projeto Acesita foi feito para a substituição de importação. Um projeto com a visão de crescer muito. Tanto que os espaços existem até hoje para crescer. Mas um projeto que como foi substituição de importação, ele era um projeto que era muito próximo ao tamanho do mercado brasileiro. Bom, a América Latina sempre foi muito pequenininha. A Acesita exportava inoxidáveis de silício como exportação spot. Nunca foi um exportador permanente, porque também ele não tinha aço permanentemente. O mercado interno caía a demanda, a Acesita começava a exportar. Nesses anos a Acesita efetivamente não era um exportador. Não tinha aço para isso. O tamanho do aço inox da Acesita, naquela época, a linguagem da Aciaria seria cento e sessenta mil toneladas, cento e oitenta mil e os produtos finais davam cento e vinte mil toneladas de produto final. Os produtos vendidos por ano. Linguagem ano. Então, para o mercado brasileiro era um grande produtor, mas não era um exportador. Era uma empresa doméstica na realidade. A Acesita era uma empresa doméstica. Embora com essa tecnologia os contratos com a Armco foram de longos anos, durou muitos anos. Agora a Acesita teve uma absorção de tecnologia muito boa e tem uma performance técnica muito boa e aprendeu muito com a Armco. Muito interessante que em outras posições já na empresa, no início dos anos 1990 eu cheguei a buscar tecnologia no mundo, que tinham acabado de comprar. Eu fui encarregado da tecnologia de silício, buscar um parceiro tecnológico no mundo pós-privatização, eu com a minha equipe. Nós fizemos dois grupos, um que foi para a parte asiática e o outro grupo Europa e Estados Unidos. Eu fiquei nesse grupo ocidental. Então eu estive na Armco e sem nenhum demérito da Armco. Mas a Acesita, a Armco jamais poderia ser um fornecedor de tecnologia para a Acesita. A Acesita tinha um inoxidável muito melhor do que o dela e já tinha aços siliciosos, já tinha produto no mercado que a Armco não tinha. A Acesita tinha realmente suplantado a Armco e muito. Nós poderíamos. Talvez ser um suporte tecnológico para eles. Então foi tanto que eu voltei do Estados Unidos e o relatório foi dos Estados Unidos. O mercado americano de hoje não tem hoje um produtor de aço inox silício para ser um fornecedor de tecnologia. Acabamos quando então acabamos tendo um contrato com a Kawasaki Steel. Nessa época foi analisada a Ughini. Usinor que não aceitou vender tecnologia e acabou sendo Kawasaki. Mas acho que história da Acesita, a Acesita é uma empresa que não é por falta de emoção, porque isso você tem sempre. Mesmo na carreira porque isso foi em 1986. Eu era então, fiquei gerente da laminação a frio de inox, foi uma situação muito interessante porque aí, com esse gerente de planos, então o chefe da laminação a frio de inox, que era o meu chefe anterior e tinha o chefe da laminação a quente que nós éramos amigos. Só que de silício eu já conhecia bastante e estava começando a aprender de inox. A equipe que eu fui gerenciar no inox era a área de relacionamento, eu nunca vi um negócio tão ruim em termos de ambiente de trabalho. Era muito agressiva, a relação não era boa. Eu acho que o único mérito que eu tive no inox silício foi consertar tentar a ajudar essa relação, mexer um pouco com as pessoas sobre esse lado. E isso me deu um tempo para aprender um pouco de inox, pelo menos o suficiente para gerenciar esse grupo. Com o tempo acho que eu coloquei as pessoas, direcionei a carreira das pessoas que não davam para continuar lá, seja em outros lugares da empresa ou até, em última instância sair da empresa e consegui montar uma equipe mais interessante. Mas eu sei que no final de dois anos, dois anos não, isso foi em julho de 1986, em dezembro de 1988, 1986, 1988, em meados de 1988, aliás, em julho de 1988, exatamente dois anos, esse gerente de planos sai da Acesita. Então eu tinha dois anos e aí nós ficamos até dezembro, de julho a dezembro revezando os três a substituição do gerente, e em dezembro eles me convidaram para ser o gerente de planos. Então aí eu tinha 36 anos e a cena era meio engraçada porque gerente, o título gerente da Acesita que seria o superintendente hoje, isso foi em 1988, então eu tinha 36 anos. Mas o gerente mais novo deveria ter, eu com 36 anos, uma pessoa de 50, 58, para mim era um senhor mesmo, né? Então eu sentava naquela mesa com o pessoal até com, só ouvia, porque era muita experiência daquela turma. Tinha o gerente de produtos longos, tinha o gerente da Aciaria, redução essas coisas, tinha o gerente geral, mas aí foi uma carreira meio meteórica nesse período na Acesita, entendeu? Mas foi interessante. Depois disso aí foi a turbulência diminuiu. 

 

P1 - Aí você passou a superintendente dos planos... Vamos fazer um salto assim, 1994, 1996 Eletrometal, o que é que é Eletrometal?

 

R - Aí na realidade veio a privatização, eu continuei, fui convidado a continuar na empresa como um dos superintendentes, continuei na empresa nessa função de superintendente de produtos planos e aí, a Acesita comprou a Eletrometal. Bom, nós éramos quatro superintendentes que fomos convidados a continuar na Acesita.

 

P1 - Quem que era?

 

R - Era o José Carlos Xavier, Geraldo Janes, Rui Santiago e eu. E na privatização saiu muita gente da empresa. Foram 1800 pessoas em fevereiro de 1993. Entre a privatização em outubro e fevereiro de 1993, foram 1800 pessoas. Fizemos parte de gerenciar esse processo, foi uma experiência, não deixa de ser uma experiência. Fazer isso e tentar fazer bem. Não é muito simples. Eu então fiquei junto com essas três pessoas como gerente na base industrial de Timóteo tínhamos nós quatro, superintendentes, chamados então de superintendentes depois da privatização. E a Acesita, logo em seguida passou a ter participações de outra empresa. Então saiu, o primeiro a sair foi o Geraldo Janes, depois saiu o José Carlos em seguida, depois saiu o Rui e fiquei eu, que embora fosse, de idade, o mais novo deles, tinha superintendência de planos que era realmente a superintendência de maior peso na empresa porque tinha a laminação a quente, então tinha todo o ponto de venda de produtos carbono, inox silício e a interface. Bom, logo depois eles compraram a Eletrometal e eu estava fazendo uma leitura que bom, eu estou ficando por causa da, fiquei na superintendência, mas também eu estava muito satisfeito na Acesita. Eu gostava do que eu fazia. Aí veio a idéia da Eletrometal. Eu só tive a notícia. Não participei do processo de avaliação da Eletrometal, participei depois de pronto, quando a Acesita fechou o negócio.

 

P1 - A Acesita comprou a Eletrometal.

 

R - Comprou o controle. Inicialmente o controle. E aí então o presidente da Acesita que era o Dr. Brummer, e o diretor industrial que era o meu chefe, me chamaram para uma conversa e me convidaram para ir para lá para ser o diretor industrial da Eletrometal. Que tinha uma visão já de alinhar o negócio Eletrometal, que é uma empresa já de produtos longos e não de produtos planos, mas produtos longos de alta liga, alinhar com os negócios Villares. Onde a Acesita também tinha interesse de entrar em participação com a sociedade.

 

P1 - Deixa eu te perguntar uma coisa, uma ignorância minha. Qual é a diferença, produtos planos, produtos longos, qual... 

 

(interrupção da entrevista)

(continuação)


P1 - Bom doutor Paulo, então a gente está continuando a nossa entrevista, né? E a gente já tinha falado um pouco da Eletrometal. Eu acho melhor dar uma recuperada nisso. Desse contexto assim que a Acesita tem outras empresas, como é que é isso?

 

R - Bom, na realidade, pós-privatização, depois de definido uma série de direcionamentos da Acesita, a Acesita fez algumas inserções no mercado com aquisição de outras participações. Dentro dessas participações, uma delas foi a Eletrometal, que era uma empresa de aços longos especiais. Mas essa inserção na Eletrometal, de certa forma, estava vinculada a uma visão de diretoria da época. Estava associada a alguma coisa com a Villares. Então, a minha ida para a Eletrometal, foi depois da aquisição feita da Acesita. Aí eu fui convidado para a diretoria industrial nessa empresa, mas já com certo direcionamento de analisar o mercado de aços longos especiais no Brasil. Que na época seria então a Eletrometal e a Villares, que tinha duas pequenas usinas também ligadas a esse tipo de mercado. O mercado era um mercado, era não, continua sendo, um mercado pequeno para três pequenas usinas na época. Então, além de buscar da Eletrometal uma melhoria de performance, uma reorganização com esse foco da própria performance dela, eu tive também trabalho ligado à reconfiguração industrial, associado com a Villares de transformar o atual plano da Eletrometal - São Caetano, que era a origem da Villares, que ainda fazia longos especiais, e Sorocaba, uma parte de uma planta da Villares em Sorocaba, tentar fazer uma nova configuração industrial sinérgica com essas três plantas, já que o mercado era menor do que as três. E ainda tinha por fora uma empresa do grupo Gerdau, que também atuava um pouco nesse mercado. Bom, esse estudo foi um estudo conjunto, Villares e Acesita. Na verdade, na Acesita eu acabei sendo a mesma pessoa de quando eu fui para a Eletrometal e concluímos o projeto de reduzir as três plantas em uma única planta que acabou sendo escolhida, a planta da Eletrometal. E a idéia era ter um negócio comum. Mas isso acabou, em termos de configuração industrial, o meu papel acabou aí, mas depois a diretoria de administração da Acesita e Villares tiveram discussões de participação, onde essa história culminou com a Villares. A Acesita passou, portanto, a Acesita cedendo todos os seus direitos, saindo da Eletrometal. Na minha visão foi positivo para a Acesita. Possivelmente tenha sido para a Villares também. Mas o que importa é que a gente reafirmou um pequeno negócio no Brasil chamado o mercado de aços longos especiais. Bom, retornei à Acesita e muito pouco tempo depois, em 1996, e logo dois meses depois, fui convidado a voltar para a Usina, em Timóteo, mas com um papel na superintendência de infra-estrutura. Infra-estrutura significava na realidade engenharia, significava suprimentos, planejamento de controle da produção e pesquisa. Na verdade, todas aquelas áreas funcionais da empresa que não estavam associadas às linhas de produto de inox e silício, que sempre foi o tipo de atividade que eu fiz na Acesita. Bom, para mim pessoalmente, acabou sendo uma grande oportunidade, porque era a única área, na área industrial, era talvez o tipo de atividade que eu nunca tinha lidado que era engenharia, pesquisa, a parte de suprimentos e a parte de planejamento e controle da produção. Logística de transporte também. Isso acho que completou a minha formação industrial. Eu fiquei nessa atividade até quando da entrada da Arcelor. Na época Usinor, hoje Arcelor. Fiquei na função de superintendente do turno. Eu diria que ela foi importante na minha formação industrial. Complementou, foi bastante interessante sob esse aspecto. Não era a minha grande paixão, mas como momento foi fundamental. Acho que isso me deu uma base, em termos industrial, plena. 

 

P1 - Qual é a grande mudança com a entrada da Usinor na usina? 

 

R - Bom, acho que tiveram. A inserção da Acesita na Arcelor, de certa forma, teve um outro direcionamento. Parte coincidente, o inox nunca deixou de ser um direcionador na Acesita. Eu acho que a Usinor, na época, Usinor, ela deu muito mais velocidade e determinação, que o negócio da Acesita principal era o aço inoxidável. Isso aí foi acho que a grande mudança. Quais são os marcos que evidenciam isso claramente? Bom, primeiro a Acesita saiu dos negócios. Já vinha saído dos negócios que ela tinha entrado. E nessa administração Arcelor, ela saiu completamente de todos os negócios, focando em si mesma, aços planos especiais. Mas a Arcelor claramente deixou claro que aços planos especiais, mas uma empresa de aço inoxidável. Bom, o que é que isso representou? Isso representou uma efetivação de uma decisão, de um estudo que já existia há vários anos na empresa, que era sair de uma linha de produtos longos, barras. Já existiam vários estudos tentando imaginar essa coisa, mas é a mesma coisa, o mercado de longos no Brasil era um mercado muito menor do que a capacidade instalada. Esse mercado era um mercado que nunca tinha chegado, lá pelos idos de 1998, nunca tinha chegado a 800 mil toneladas, e era um mercado que tinha uma capacidade salário de mais de um milhão em duzentos. Ou seja, o Brasil tinha mais de 50 por cento da capacidade de mercado, ou seja, ninguém ganhava dinheiro. Os atores eram Villares, a Gerdau, com o braço Piratini, a Mannesmann e a Acesita. E um pouco a Açominas.

 

P1 - E não tinha mercado externo? Ou não valia a pena?

 

R - Olha, produtos longos, não é um produto que comporta muito mercado internacional porque o preço de venda, a relação preço de venda-frete, não é muito atrativa. O frete passa a ficar muito pesado. Diferente do aço inoxidável, que é um aço que, por exemplo, de comércio mundial porque o preço do frete, por mais caro que seja é relativamente baixo comparado ao preço do aço inoxidável. Bom, voltando à questão então, antes da Acesita, a Mannesmann tinha tomado uma decisão de descontinuar a linha de produtos longos dela. A Mannesmann foi a primeira. Isso ajudou, mas não foi suficiente. Ainda ficou uma oferta pelo menos 30 por cento maior do que a demanda. Mas independente disto, o que é que é tão importante? Para a Acesita, ela só tinha o que ganhar saindo desse mercado. Então houve a decisão de descontinuar produtos longos. A partir dessa decisão, e com o direcionar de crescer em inoxidável, eu acho que daí para frente era as duas coisas que faltavam. Daí construir foi mais fácil. Não vou dizer que foi fácil. Mas nós sabíamos para onde íamos, portanto, era fácil fazer o caminho.

 

P1 - Deixa eu te perguntar uma coisa. Deixar o negócio como os produtos longos e focar no inoxidável, teve alguma resistência do pessoal de chão de fábrica, um apego, sabe aquela coisa de: "ah, mas nós sempre fizemos isso"? O senhor percebe alguma coisa?

 

R - Não. Eu acho que a preocupação que teve ao nível de fábrica foi efetivamente o fechamento de uma fábrica. O fechamento de postos de trabalho. Não houve nenhuma resistência com relação à tradição e tal, porque já havia uma consciência de que esse era um mercado que o país tinha uma sobre capacidade. O que acho que existiu, foi uma tentativa de retardar essa saída, porque essa linha de produtos diluía custos fixos. E acho que essa pessoas pensavam: "se eu sair, o que é que vem para o lugar disso?". Mas a Usinor, com a determinação de nós vamos crescer em inox, o que se sabia era o seguinte é sair e descontinuar essa linha de produto, e crescer em aço inoxidável. Então o papel aí, industrial, aí sob a coordenação do diretor industrial da época que veio da Usinor, o Bernard Del Litto, era como construir essa saída e crescer no inox. Bom, eu fui brindado nessa época porque nesse momento eu já tinha sido convidado nessa época pelo novo diretor industrial para voltar para o meu expertise, que era produção. Então eu fui convidado para retornar para superintendente de produtos e aço inoxidável. Consequentemente, como o negócio era crescer no inox, tendo voltado a essa superintendência, eu fui o aliado permanente do Bernard Del Litto, para construir essa solução. Nós tínhamos um direcionamento, ele tinha a experiência e eu tinha o conhecimento da casa. Então eu acho que foi fascinante, porque nós construímos o crescimento de aço inoxidável, com o nível de investimento relativo extremamente baixo. Agregando a Acesita a uma capacidade maior em inoxidável, e ao mesmo tempo, preservando um diferencial da Acesita, que é a flexibilidade das suas instalações industriais. Eu acho que essa é a melhor parte da história industrial da Acesita que eu vivi, foi esse momento. Se eu fosse olhar meus 27 anos de empresa, a que é que eu atribuo a melhor parte da história da Acesita. Acho que a década de 1970, quando a Acesita, na visão dos gestores da época direcionou a empresa a para aços planos especiais e nesse final da década de 1990, início dos anos 2000, o direcionamento... Aí sim 100 por cento de aços planos especiais, saindo de produtos longos, barras e crescendo em inoxidável. Acho que a solução industrial encontrada foi extremamente criativa. A empresa não mudou a sua capacidade global de aciaria, manteve a mesma capacidade, mas totalmente dedicada. Como é que eu sintetizaria isso, essa passagem, né? O que é que aconteceu? Nós tínhamos o quê? Ao descontinuar a linha de produtos longos, eu tinha um volume de aço da aciaria, um volume de aço, cerca de 200 mil toneladas destinadas esses produtos longos. Então, nós precisaríamos direcionar para produtos planos. A nossa aciaria era capaz de fazer isso em aços comuns e transformar em placa. Mas nós não tínhamos laminação a quente com essa capacidade para transformar as placas em bobinas a quente. Produto que seria o semi-acabado para produtos planos. Então, a primeira, o primeiro equacionamento nosso é assim, como crescer a capacidade da laminação a quente de 600 mil para 800 mil toneladas de maneira a absorver essas 200 mil toneladas que eram de produtos longos. Então, essa engenharia foi brilhante. Porque hoje, quem olha acho tudo muito simples, mas a gente fez uma série de reparos e mantivemos a mesma laminação a quente que nós temos hoje e o pulo do gato, a saída foi a seguinte: hoje eu tenho bobinas a quente de treze toneladas. Vamos aumentar o peso da bobina quente para 25 toneladas. Isso significou o quê? Em termos de aciaria, simplesmente cresceu o comprimento da placa. Em termos de laminação a quente, nós mantivemos a mesma linha, os mesmo equipamentos, a mesma configuração. O que nós tivemos que fazer, evidentemente foi um novo forno de reaquecimento de placa, porque as placas passaram a ter o dobro do seu comprimento. Então precisava de um novo forno de reaquecimento de placa. O único equipamento novo que nós compremos, embora seja específico, foi um forno de reaquecimento de placa. Na linha propriamente dita, nós tivemos que repotenciar o laminador acabador, aumentar a potência dele do laminador Steckel. Basicamente esse foi o projeto que foi feito. E por que basicamente? Isso simplesmente foi isso, porque a Acesita, no passado, sempre teve a visão de que um dia isso poderia acontecer, então, entre 1997, quando a Acesita fez um investimento na laminação de tiras a quente, porque ela teve que fazer uma mudança da bobinadeira final, ela já fez a mudança com a visão de uma bobina até 30 toneladas. Então, a laminação de tiras a quente foi um projeto relativamente simples, e não alterou a configuração industrial. Basicamente esses foram os dois pontos. Então isso a gente respondeu a primeira fase: com transformar aquele aço que era para longos em produtos planos. Mas aí surgia a segunda pergunta, mas nós queríamos aço inoxidável. Então, a aciaria tudo bem, poderia fazer isso em aço comum ou em aço de condição mecânica, mas nós queríamos fazer aço inoxidável. Aí eu acho que também, aparentemente quem vê hoje fala: “mas que solução simples!”. Eu diria que essa simplicidade é que está o brilhantismo dela. Nós fizemos 38 cenários na aciaria, até chegar e descobrir uma solução aparentemente muito simples. Nós já tínhamos naquela época dois convertedores. Convertedor é onde se fabrica o aço propriamente dito. Um convertedor era o convertedor clássico, chamado Convertedor LD que fabricava exatamente os aços para longos, barras, os aços siliciosos e os aços carbono. Esse convertedor, ele economicamente, tecnologicamente, não seria atrativo para fazer inoxidável. Por outro lado, o outro convertedor, que era usado para aço inoxidável, que é o convertedor chamado convertedor MRLT, é um convertedor que tem a flexibilidade de fazer tecnologicamente e economicamente o inoxidável, mas ele não tem restrição de fazer esses outros aço, que são os aços carbono e siliciosos. O que nós fizemos então, foi tirar o convertedor LD, fazer nele o convertedor clássico, solução mais prática e economicamente viável que é o convertedor chamado AOD, e transferimos toda a produção de inox para esse convertedor, de maneira que aí eu posso fazer inoxidável nesse convertedor, o novo AOD, que substituiu o LD, e o MRPL que nós fazíamos inox, podemos fazer o quanto quisermos de inoxidável. Então hoje, qual a lógica de produção da Acesita? O convertedor AOD ficou destinado ao inoxidável, 400 mil toneladas, e esse convertedor que antes fazia inoxidável MRPl, faz os aços siliciosos, os aços carbonos especiais e faz um complemento de inoxidável que nós precisávamos. Então, creio que a única empresa que tem a flexibilidade na aciaria e na laminação a quente, nesse conjunto que o circuito a quente completo na Acesita pode fazer 100 por cento de inoxidável. Pode fazer o volume de aço carbono que quiser, e o volume de aço siliciosos que quiser. Então nós temos a siderúrgica mais flexível para três produtos especiais. 

 

P1 - Agora, me fala uma coisa. A chegada do Del Litto, porque tem uma coisa que eu já ouvi muito que é assim, vieram poucas pessoas...

 

R - Eu acho que o apronte a Usinor, talvez eles tenham vivido algumas experiências, talvez eles tenham vivido algumas experiências no passado, mas independente disso, acho que a aproximação deles, a aproximação que eles fizeram com a Acesita foi muito bem feita. Vieram quatro pessoas: o presidente Jean Yves Gilet. Veio, o que é natural que seria o controller financeiro Jean Descamp veio um engenheiro especialista na área de pesquisa, que foi o Marcos Mantel para assumir o centro de pesquisa. Muito com o objetivo de conhecer o que a Acesita fazia de pesquisa e ao mesmo tempo fazer a sinergia com o centro de pesquisas francês que é muito forte.  E veio o diretor industrial também, que é natural que viesse, e veio uma pessoa que acho que a Acesita foi muito feliz. Porque veio um especialista tanto em aço inoxidável quanto maciço silício, que foram coisas que ele teve sob a sua gestão durante a sua carreira, mas é uma pessoa humana, com uma liderança muito forte e ao mesmo tempo com um saber ouvir, saber conhecer as pessoas, perceber as pessoas muito fortemente. Então quer dizer, essas quatro pessoas vieram para a Acesita e fizeram uma, utilizaram as competências que a empresa tinha. Eu acho que isso surpreendeu a todos nós, então eles foram muito bem recebidos. E eu não conheço nenhum caso de resistência, de nenhuma coisa dessa natureza. Foi uma simbiose perfeita. Eu acho que a única coisa que nós tivemos foram algumas dicotomias muito mais de provocações culturais, de tentar explicar porque que algumas coisas eram assim, diferente da França, né? Porque eu sempre coloquei uma pergunta, respondi com uma pergunta que é: "por que é que a França não fazia como nós". Isso é mais uma mera provocação, mais uma...

 

P1 - O fiasco da Copa do Mundo está nesse...?

 

R - É, o problema é que nós tínhamos perdido a Copa do Mundo. Mas até para isso nós tínhamos uma resposta. Perder para os franceses que não tinham nenhuma tradição em futebol não nos incomodava nenhum pouco. O problema seria se nós tivéssemos perdido para a Argentina.

 

P1 - Nossa senhora! Ia ser terrível mesmo!

 

R - Mas realmente, a minha grande convivência, evidentemente, foi com Bernard Del Litto, que na realidade, me convidou muito pouco tempo depois que ele estava, efetivamente só foi fazer qualquer mudança na organização industrial em maio de 1999. Então, no final de 1998 a maio de 1999, o que ele fez foi o diagnóstico da planta. Então outra coisa importante: ele soube fazer o diagnóstico. Com isso ele pôde conhecer as pessoas. Em paralelo ele convidou quatro técnicos franceses, cada um de uma especialidade, que vieram ajudar a fazer um diagnóstico, que tiveram aqui exclusivamente para fazer um diagnóstico da linha de produtos da Acesita. Com um papel claro que é que eles vieram fazer, uma avaliação da performance industrial, desde matéria prima até um produto acabado, do inoxidável e dos aços siliciosos da Acesita. E foi um trabalho feito em conjunto com os técnicos da Acesita. E ao final desse diagnóstico ele tinha uma visão de performance das linhas de produtos da Acesita. Ao mesmo tempo, como ele trabalhou com as pessoas, ele tinha uma visão do corpo técnico e gerencial da Aceita, ele teve a chance de conviver com as pessoas. Ele só vem então implementar uma mudança de organização em maio. E, em fevereiro, ele me convidou então, me antecipou um convite dessa possível futura organização que também ele não tinha ela completa. Me antecipou o convite apenas para que eu voltasse para a área de produção, para o aço inoxidável. Isso foi talvez, a partir de fevereiro até maio, e me permitiu construir com ele essa organização que foi implantada em maio. E fizemos isso desde maio. A gente implementou uma organização totalmente focada em performance industrial. Esse foi o eixo da organização, ela estava simplesmente em linhas de produto, com o conceito de responsabilidade única de custo, qualidade e atendimento a cliente.

 

P1 - Agora, me corrija se eu estiver errada. Me parece que tinha uma preocupação grande também nessa área da pesquisa. Eu vejo várias pessoas dizendo assim: "ah, a gente começou a estudar mais para publicar coisas". Algumas pessoas já me falaram isso. Tem de fato isso, ou é uma percepção meio atravessada?

 

R - Não, eu acho que a pesquisa da Acesita ela tinha que se construir por si só, ela não tinha nenhuma referência externa até então. Porque, no Brasil, nós somos a única empresa de fabricação de aços especiais. Ao estar num grande grupo com experiência na área de pesquisa, de novos produtos, de desenvolver tecnologia, isso acho que criou uma referência. A Acesita tinha um brilhante corpo técnico, mas eu imagino, que esse grupo, o que eles não tinham é uma gestão de pesquisa, eu inclusive, a pesquisa era uma subordinada minha, porque a minha vivência de pesquisa é nenhuma. Foi a área de infraestrutura que me deu a pesquisa. Então não era um eixo da empresa, o núcleo de desenvolvimento. A pesquisa não, ela conhece ligação com uma referência externa, com uma boa referência externa, não só do centro de pesquisa mas o Ersid então da época, um dos melhores de Siderurgia do mundo. Isso criou para o pessoal um referencial. E a partir daí, houve essa área de pesquisa ficou subordinada ao diretor industrial o Bernard Del Litto e eu, uma clareza de dividir a pesquisa, o que é que era pesquisa voltada para o processo, voltado a planta de desenvolvimento do processo e um outro eixo que era o desenvolvimento da aplicação dos produtos da Acesita. E um equilíbrio 30-70. 30 processos e 70 produtos. Era uma coisa mais para fora. Para o que está acontecendo no mercado, aplicar o produtos. Então isso inverteu a referência de vir. As necessidades são demandadas pelo mercado e não nós fazendo coisas que podem ser aplicadas no mercado. Eu acho que houve essa inversão sim. O Bernard acho que foi muito feliz nessa inversão. Então acho que essa história, eu diria que a melhor parte da configuração industrial, associada com essa que teve nos anos 1970 foi essa. Hoje, realmente, em termos de aços especiais, em termos de inoxidável, particularmente nós somos líderes em atendimento do mundo. A Acesita é o melhor serviço de atendimento a cliente no mercado de aço inoxidável. Pode ter uma ou outra empresa igual à Acesita. Mas não tem nenhuma melhor nesse campo. Em qualidade somos uma empresa world class, nossos produtos são no mínimo iguais a qualquer bom produtor. E não somos ainda líderes em custo. Somos no grupo. Na indústria do inox mundial não. Mas estamos entre as três empresas mais competitivas em aço inox no mundo.

 

P1 - As outras duas?

 

R - A _________, na Espanha e a (Otocum?) que está na Finlândia. E a Acesita, estamos na terceira posição. As _________ tem um diferencial de custo também em relação à Acesita. Por enquanto!

 

P1 - Por enquanto! Gostei disso! É... o que mais?

 

R - É, acho que o desfecho dessa história é que a Acesita voltou, a Acesita resolveu uma dicotomia do passado. A empresa era muito técnica, ora era muito gestão. A Acesita soube equilibrar, eliminar essa dicotomia. Ela tem hoje o equilíbrio de uma gestão bem focada do lado técnico, mas sem perder a visão de business que é necessária. Então, eu acho que essa dicotomia desapareceu e a empresa soube encontrar o equilíbrio. Não só isso da área industrial, mas também na área comercial. Eu acho que a Acesita encontrou um equilíbrio. Acho que isso foi muito bom. Essa especialização por linha de produto também criou um expertise na empresa de responsabilidade única pelos custos, pelo atendimento e pela qualidade. Isso nos deu uma cultura de custos muito maior do que a até então existente. Eu credito a esse período também a cultura do custo. De buscar o custo custe o que custar é muito forte. Porque, na parte técnica da qualidade dos produtos, a Acesita já era uma empresa de boa qualidade. De atendimento a cliente já era uma boa empresa. Mas daí a sair daí para ser líder, eu acho que foi um pouco resposta às provocações francesas. Que eu acho que são muito positivas. Nós brasileiros respondemos muito bem quando somos provocados.

 

P1 - O senhor Gilet falou assim que encontrou aqui pessoas com uma capacidade, um potencial cultural de inteligência muito grande.

 

R - É, eu acho que o que eu tive de retorno do próprio Gilet, do Bernard é que eles perceberam que a empresa tinha boas ferramentas e modernas ferramentas de gestão. Essa não era a questão da Acesita. Nesse momento que eles chegaram, tecnicamente a empresa não estava focada. Então isso foi feito. E aí se encontrou esse equilíbrio. Tanto que as ferramentas de gestão da Acesita são basicamente as mesmas. Mas o que eu acho que eles me transmitiram que me surpreendeu muito fortemente é vontade de aprender do corpo técnico e gerencial da Acesita. Nós tivemos então, nesse período, logo depois desse diagnóstico que eu comentei com você, foi feito um contrato de assistência técnica para o fornecimento da Ugine para a Acesita. Nós fizemos essa assistência técnica por três anos e atingimos todas as metas. Na verdade nós não atingimos as metas. Nós superamos todas metas em um prazo muito menor esperado e acho que sim, esse tipo de provocação da parte francesa realmente, a capacidade de resposta nossa é muito grande. Acho isso é importante da cultura brasileira. Nós temos velocidade. Nós estamos acostumados a raciocinar com muitas variáveis ao mesmo tempo, porque nós vivemos em uma sociedade onde até raças nós temos muito, tudo nós temos muito. Estamos acostumados a lidar com poucas equações e com muitas variáveis. Então a velocidade de resposta é muito grande. O Bernard, eu ajudei ele a compilar uns trabalhos com registro da passagem aqui. É impressionante o quanto ele atribui essa capacidade de progresso ao fator humano da Acesita. Fator humano esse que está associado à cultura desta casa que ela nunca perdeu. A Acesita sempre foi uma empresa de excelentes técnicos. Alguns períodos ela ficou sem direcionamento. Bom, o desfecho dessa história é que, no final de quatro anos, o Bernard estaria se aposentando no grupo Usinor. Nessa época já transformado em grupo Arcelor. Ele não tinha interesse em continuar a carreira dele. Ele ia se aposentar. Se ele fosse continuar a carreira dele eu tenho certeza, embora ele não tenha me dito, tenho certeza de que ele preferia continuar à frente da Acesita. Um ano antes da saída dele o Jean Yves Gilet, estaria exatamente deixando o Brasil para assumir uma posição no grupo para todos os setores novos. Bom o Gilet como o novo presidente estava indo para o lugar dele, Luiz Aníbal, e o Bernard Del Litto, seguramente foi o grande provocador dessa história. Eles então me convidaram e após um anos da saída do Bernard eu iria para a diretoria de operações industriais, a qual eu estou na frente. Desde a saída do Bernard, primeiro de novembro de 2002, eu estou à frente dessa.

 

P1 - O que é que mudou? Ao assumir a frente da diretoria? Né, no lugar no Bernard, né? O que é que significou assim para a sua carreira?

 

R - Olha, em termos de carreira, foi curioso, porque no momento em que o Bernard me convidou, lá no início de 1999 para voltar para a área de produção de inoxidável, não era essa a minha expectativa mais. A minha expectativa, eu achava que não era, a minha expectativa de fase industrial eu considerava, que em infra-estrutura ela estava encerrada. Eu já estava pensando muito em estratégia, em ir para a área de estratégia da Acesita ou até mesmo a área comercial. Era alguma coisa assim que me passava. Tanto que a primeira vez que ele me chamou para uma conversa eu disse para ele que se fosse um convite eu agradeceria. Bom, ele não disse nada e voltou uma semana discutindo, mas dentro de um outro contexto mais amplo. E aí, ao invés de uma resposta eu falei, “bom vamos trabalhar juntos, vamos construir e vamos ver no final”. E eu, construindo a organização com ele, chegou na organização o que eu acreditava nela e aí voltou essa vontade de retomar a carreira industrial. Evidentemente que aí eu vislumbrei a perspectiva de retomar o caminho de carreira na empresa na área industrial. Que acabou culminando, eu chegando a diretor industrial de fato. Diferente do que eu fazia para o que eu faço hoje, evidentemente que eu não tenho mais o tempo disponível que eu tinha antes para participar do dia-a-dia da usina. Mas também não é mais esse o meu papel, eu tenho que ceder espaço para as pessoas. Bom, o que é que é diferente? Primeiro o poder do sentido de você operar tecnicamente. Você é a última instância, você está sozinho. Eu não tinha mais a quem comunicar. Eu não posso comunicar ao presidente um problema de natureza operacional, porque esse problema não cabe ao presidente. A primeira experiência foi essa, obter um grande problema na planta e eu perceber que não tinha mais a quem comunicar. Eu não poderia comunicar ao presidente um problema que era meu. Eu era a última instância nesse caso. Eu acho que essa foi a única mudança, o único momento que eu senti da mudança mesmo. O resto, eu fui preparado. A partir do momento que eles me convidaram um ano antes. Eu fiquei sabendo com um ano de antecedência. Foi divulgado abertamente na empresa seis meses antes. E eu tive um ano com o Bernard Del Litto, com quem eu já vinha trabalhando a três anos, na prática, como superintendente de inox, mas um pouco como assessor. Então foi todo um processo para uma transferência quase que natural. O que, evidentemente eu aprendi muito do Bernard Del Litto, eu acho que ele lapidou bastante a minha carreira, a minha formação profissional. Mas eu sempre tive consciência que no momento em que ele saiu, que eu estava assumindo o lugar de diretor industrial, eu aprendi muito com ele. Eu ia fazer muito uso do aprendizado dele, mas o modo de ser era o meu, que foi construído ao longo de 27 anos. Mas eu tive três pessoas que foram modelos na Acesita ao longo da minha carreira. Primeiro era um gerente, que seria equivalente ao superintendente hoje, que seria o William Maluf, foi a pessoa que me convidou inclusive, para sair de uma carreira técnica para uma carreira de produção. Foi com quem eu aprendi os primeiros estilos de gestão. E depois um diretor industrial da Acesita que me marcou muito foi o Edgar Góes Monteiro, que foi o diretor da Acesita, que preparou a Acesita para a privatização. Aprendi muito com ele. E fui brindado, depois de quatro anos ao lado do Bernard, que é uma pessoa não só tecnicamente como um industrial brilhante, mas uma pessoa com uma dimenção humana muito grande. Ele evitava a qualquer momento a visão de cultura imperialista que pudesse dar o estilo da Acesita, ficar sendo inserida dentro do modelo Arcelor. Embora nunca deixasse de ser uma pessoa extremamente firme. Muitas vezes demasiadamente firme, mas sempre com esse respeito de igualdade na dimensão humana. Acho que a passagem da minha direção industrial foi um pouco suave, natural. Eu acho que foi no momento que eu já tinha maturidade para isso. Bom, acho que os resultados da empresa dizem isso. O próprio Gilet, o atual presidente da Acesita, e o doutor Luís Aníbal, me deram esse retorno com um ano à frente da gestão e agora praticamente com quase dois anos. E a performance internacional da empresa acho que é a melhor resposta a isso.

 

P1 - Você acha que tem mais alguma coisa Paulo, que está faltando?

 

R - Olha, eu acho que essa história, para mim, porque sempre uma coisa me guiou na Acesita. Eu sempre, e creio que todos os gestores da Acesita sempre tiveram, não sei se todos perceberem isso, mas uma coisa que eu percebi desde o primeiro momento, é que essa empresa sempre teve no seu fator humano um diferencial muito forte. E eu me credito a uma certa capacidade de saber junto com as pessoas, junto com elas fazer resultado. Acho que na Acesita isso é, sabendo usar esses recursos, usar no sentido positivo, produtivo da coisa não é difícil.

 

P1 - Posso fazer uma última pergunta? 60 anos de Acesita. Eu estou pedindo para todos os diretores. Se você fosse mandar uma mensagem para os funcionários que estão lá e os funcionários antigos, o que é que você falaria para eles como diretor?

 

R - Olha, nesses 60 anos, todos os que passaram por aqui tiveram um grande mérito de fazer com que essa empresa sobrevivesse 60 anos. Todos nós temos que ter esse reconhecimento pelas gerações que nos antecederam. Nós, da geração atual, tivemos o mérito de fazer a virada da história da Acesita. Em 2003, efetivamente, a empresa teve um resultado, um lucro líquido estritamente operacional. Um resultado, portanto, eu diria, estruturado. E a grande comprovação disso, é que em 2004 que está simplesmente consolidando isso. Eu diria que nós somos a geração que estamos segurando a perenidade dessa empresa pelos anos que vão vir. Eu atribuo às gerações que passaram, mais a geração atual, teve esse privilégio de fazer isso. Para mim, o grande diferencial que eu percebi nos 27 anos de Acesita foi o fator humano. A Acesita tem, realmente, uns empregados que em todos os níveis... Porque nós tínhamos muita afeição no passado. Mas hoje nós temos afeição, temos auto-estima por trabalhar na Acesita. Ou seja, nós agora temos orgulho de ser Acesita. Acho que o que eu diria para todos os empregados da Acesita é que a gente tem razão de se orgulhar de trabalhar na Acesita.

 

P1 - Então, obrigada pela entrevista. Na hora!

 

R - Pois é, eles estão me ligando exatamente por causa do táxi. 

 

Fim da entrevista




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