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História de: Bernardo Pinto Paiva
Autor: Sophia Donadelli
Publicado em: 13/06/2021

Sinopse

Bernardo Pinto Paiva nasceu no Ceará e ainda emprego foi em uma fábrica de roupas e seu pagamento era em mercadorias. Estagiou em um banco e na Shell, onde foi efetivado. Foi trabalhar na Brahma, onde passou por diversos cargos e cidades. Trabalhou na Argentina. Participou de importantes mudanças na empresa.

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História completa

Projeto Memória Viva AmBev

Realização Instituto Museu da Pessoa 

Entrevista de Bernardo Pinto Paiva

Entrevistado por Beth Quintino (P1) e Rodrigo de Godoy (P2)

São Paulo, 11 de janeiro de 2006

Código: AmBev_HV022

Transcrito por Fernando Amaro Mendes Neto

 Revisado por Érika Gonçalves

 


P1 – Bom dia Bernardo. 


R – Bom dia Beth.


P1 – Obrigado por você estar aqui.


R – Obrigado.


P1 -  Você poderia se apresentar, falar o seu nome completo, data e local de nascimento?


R – Meu nome é Bernardo Pinto Paiva nasci em Fortaleza, Ceará em 19 de setembro de 1968. 


P1 – Seus pais também são de lá?


R – São de lá. A família toda é de lá, primos e tudo. Eu mudei para o Rio de Janeiro quando eu tinha cinco anos com toda a família, quatro filhos, e a gente mudou para Rio quando eu tinha cinco anos e eu sou o filho mais novo. 


P1 – Os seus pais faziam o quê?


R – Meu pai e minha mãe, na verdade, trabalham com projetos científicos, trabalham em universidades, escrevem livros etc., então tem todo um projeto acadêmico por trás da vida deles. Seja dando aulas em universidades, seja escrevendo livros, seja representando o Brasil fora para interesses científicos aqui nossos, realmente, ambos: um é biólogo e a outra advogada - cientista política.


P1 – Eles são ligados à Universidade e não à ONGs [Organização Não Governamental]?


R – Durante muito tempo, para ambos na verdade, fizeram toda a pesquisa científica dentro do meio acadêmico, da universidade, mas ao longo do tempo também foram se envolvendo com projetos de ONGs, de institutos, representando o Brasil para interesses, por exemplo: meu pai representou o Brasil durante muito tempo nos interesses do Brasil em relação à pesca, porque ele entende muito disso, é biólogo, minha mãe escreve livros sobre a situação política do Brasil. Então realmente eu sou filho de dois CDFs, estudaram a vida toda e têm uma história de cultura, de incentivar a gente sempre ler, sempre estudar, sempre correr atrás.


P1 – Eles nasceram em Fortaleza ?


R – Eles nasceram lá. A família é de lá, tem mais de duzentos anos lá. Meu pai mudou, tinha quarenta e seis anos, com quatro filhos, e não é muito simples sair lá do Ceará pro Rio de Janeiro na época, mais de trinta anos atrás. Ele saiu porque queria dar uma expectativa de vida melhor pra gente em termos de educação, de estudo. É muito legal o Ceará, mas até hoje é um lugar que tem praias lindas, tudo isso, mas em termos de educação, de abrir a cabeça para o mundo, de você se formar para o mundo, não é o lugar ideal para você criar uma criança. Não estou dizendo que é ruim, mas com certeza meu pai viu naquela época que o Rio de Janeiro daria isso pra gente, então ele mudou muito mais por nós, pelos filhos, do que por ele, porque já estava com a situação estabelecida lá, era professor, tinha sua vida. Até foi um sacrifício pessoal dele e da minha mãe, porque vivia numa casa, um negócio grande e foi para o Rio, apartamento, aquela coisa. Mas foi legal porque deu aquela abertura que ele sempre incentivou, até porque é cientista, leu, viajou o mundo todo, e minha mãe também. Sempre tem uma visão de mundo um pouco maior e queria dar essa visão pra gente também e só tirando a gente de lá daria essa visão, e eu acho que deu certo.


P1 – Vocês mudaram para o Rio. Vocês foram morar aonde?


R – A gente morou no Rio do lado do Clube, foi na rua Pinheiro Machado, Fluminense, que é o clube que fica nas Laranjeiras. A gente foi morar lá, e aí moramos dois anos por ali e depois fomos morar na Lagoa. Então meu pai foi, alugou um apartamento ali e a gente ficou lá um ano e meio, dois anos, até o apartamento que ele comprou na Lagoa ficar pronto e a partir daí meu pai até hoje mora lá, na fonte da Saudade, no Rio de Janeiro.


P1 – Você veio para o Rio -  você tinha cinco anos, né?


R – Seis anos. Seis, sete anos.


P1 – Você não chegou a sentir muita diferença?


R – Não senti, mas as minhas irmãs e meu irmão sentiram. Porque não é fácil, você tem um pré conceito, quer dizer, um adolescente – minha irmã tinha treze anos, eu me lembro até hoje: “Você veio de onde? Lá do Ceará? Lá o pessoal estuda?” E ela começou a tirar boas notas e a gente também – os caras começaram: “vem cá, porra, não é possível, como vocês conseguem tirar boas notas?” “Não, não, lá a gente estuda, tem escola.” Então não foi um negócio muito fácil no início, até porque você sai de uma casa grande, tem família, tem tudo, tem toda a estrutura e você vem para o Rio de Janeiro, mora num apartamento pequeno, com quatro filhos em casa, numa cidade grande. Mas foi muito bom porque desde aquele momento a gente já começou a cada um correr atrás do seu espaço sem aquela proteção da família, que mesmo numa cidade menor e você não tendo dinheiro, que não era o caso – uma família de classe média, até porque meu pai é professor e minha mãe também, e professor não é rico, então nunca tive moleza de grana em casa, isso tudo. Mas assim: em Fortaleza, pelo que eu me lembre, sempre tem um tio ou uma tia que te pega, aquele negócio mais fácil, cidade pequena. No Rio não, meu pai trabalhava o dia todo, minha mãe também, então cada um tinha que se virar – andar de ônibus desde os sete anos, oito anos -  sozinho, cada um começou a buscar o seu caminho. Eu achei que foi bom porque deu essa vontade de ter o seu espaço, de correr atrás, de realmente não ter as coisas tão fáceis na tua mão. Acho que desde cedo foi algo que, não só incentivado pelos meus pais, de querer que a gente sempre se educasse melhor e buscasse algo melhor e tivesse seu espaço, como a própria cidade naquele momento nos forçou a isso.


P1 – E você – quando que você – essa sua parte educacional,  como é que foi isso? Em que colégio você estudou? O que você pensava em ser, fazer na faculdade? Qual a expectativa que você tinha?


R – Eu estudei no Colégio São Vicente de Paula até, se eu não me engano, a sexta série e depois fui para o Colégio Santo Inácio, ambos no Rio de Janeiro. E na época, quando eu mudei pro Santo Inácio porque era um colégio mais forte, então eu queria realmente algo – o São Vicente era uma boa escola, mas não estava num momento bom, e eu mesmo falei para a minha mãe, filho mais novo e falei: “olha, eu quero mudar, quero ir para um lugar que eu aprenda mais, que eu cresça mais etc.”, isso eu tinha doze anos. Eu não tinha muita idéia do que queria ser, mas sempre fui bom aluno, nunca estudava demais em casa, como as minhas irmãs que estudavam horas e horas, então eu gostava de jogar bola, de ir à praia e tal. Mas na escola eu prestava atenção à aula, fazia lá minha uma horinha de estudo, trinta minutos de estudos depois. Eu sempre balanceei bem a vida escolar com a vida que o Rio oferecia na época, hoje está mais difícil, mas na época, de ir pra praia, de ter os amigos, de jogar bola, de ter uma vida mais livre. Mas sempre fui muito bom aluno e tinha muitas coisas que eu queria ser, sabia que não queria ser que nem os meus pais, não que – eu adoro o que eles fazem, mas não era para mim ficar estudando o tempo todo, o dia todo escrevendo livro e etc., dando aula. Não era negócio pra mim, mas também eu não sabia o que queria, gostava da parte técnica: Matemática, Física etc., de História também, até porque em casa minha mãe sempre incentivava a gente a ler, a saber um pouco mais do mundo, então até hoje eu gosto muito de ler, principalmente História, de entender as coisas do mundo como um todo, mas realmente não sabia. Na época, sem ter a consciência, eu sempre gostei de comprar e vender coisa, isso eu sempre fiz, mas não assim: “vou ser um vendedor, vou ser um executivo de uma empresa”. Não tinha essa idéia mesmo porque eu não tinha uma referência em casa, eu não tinha na minha família ninguém que era dono de uma empresa, ou que era um executivo, não via isso. Mas eu gostava de fazer isso, então sempre vendi coisa, comprova relógio lá no Saara, no Rio de Janeiro que era um lugar barato como a 25 de Março aqui em São Paulo. Comprava lá, vendia para os amigos, etc. e tal, relógio cinquenta metros. Eu lembro até uma história que é engraçada pra caramba. Eu comprei um relógio lá, cinquenta metros dentro d’água e tal, eu comprei e vendi para um amigo meu. O amigo meu foi para dentro d’água e entrou água, aí eu fui com o relógio para poder trocar o relógio com o camelô e aí ele falou: “meu amigo, aqui é cinquenta metros longe da água, você não entendeu direito”. Uma história engraçada que eu lembro até hoje, aí eu paguei meu amigo, etc.. Mas assim, eu sempre gostei de comprar e vender coisa e de ter o meu dinheiro. Então desde pequeno, quando estava doente vendia desenho pro meu avô, pro meu pai. Eu sempre trabalho na área de vendas, já trabalhei em outras áreas aqui dentro também, mas gosto de negociar como um todo e sempre fiz isso ao longo de toda a minha vida, desde vendendo esse reloginho, vendendo desenho aos seis anos até comprando camisa e vendendo quando era adolescente, etc..


P1 – E aí você foi para a universidade?


R – Aí eu fiz engenharia industrial, na UFRJ, na Federal do Rio de Janeiro. Passei pra engenharia, um curso muito bom. A Federal do Rio, um curso campeão. Não era um curso que eu realmente amava, aquele negócio que eu me encontrei. Era muito técnico, principalmente os primeiros dois anos, que a gente chamava do básico – Física, Matemática, Cálculo e ainda tinha algumas coisas de Química e Desenho Técnico. Não era muito o que eu queria fazer, mas sempre entendia que era bom porque era uma boa base técnica e no futuro eu que iria usar isso algum dia, mas nessa época eu já tinha negócios meio que fora. Eu comecei já no segundo ano, se não me engano, a ajudar um cara que tinha uma empresa de roupas – ele era dono de uma fabricazinha de roupa e tal, de shorts de surfe e camisa, mas ele não sabia nada de como operar uma unidade industrial, tinha talento, era criativo pra caramba, mas não sabia. Então eu comecei a ajudá-lo na fábrica, e aí, em troca disso, o pagamento que ele me dava era em shorts e camisa, porque não tinha dinheiro para pagar também, isso até hoje, até é uma loja bastante importante hoje – se eu não me engano é a Ciclone, não sei se vocês conhecem, no Rio de Janeiro, é bastante forte e tal. Então hoje tem uma mega empresa, mas a gente começou ajudando – eu e mais dois outros caras – ajudando o dono lá, e aí começava, vendia camisa e tal, sempre tinha alguma coisa, algum dinheiro por fora, viajava bastante. Viajava pro Sul, não tinha muita grana pra ir, mas aí ia com a grana da passagem pra passar uma semana nas férias, antes de fazer estágio. E aí levava camisa e shorts, saia vendendo e ia financiando as férias, e fiquei bastante tempo lá. Mas é isso, quer dizer, nos dois primeiros anos não fiz estágio, mas já fazia isso por fora, já continuava com essa atividade. Depois disso, entrei realmente no curso de engenharia industrial, que é um curso muito bom, chama industrial em alguns lugares e produção em outros, é o mesmo curso, foi muito bom. Aí comecei já a ver não só a parte técnica, o que é uma engenharia, que não é assim de construir prédio etc.,  é estar ligado à gestão de uma indústria, de uma fábrica, de você entender como é que são os processos, a parte técnica, mas também já falando um pouco da parte humana, porque você tem pessoas lá. Então eu sempre gostei muito de lidar com gente, de entender as pessoas, de ouvir histórias e tal. Ali eu comecei a gostar, falei: “isso aqui não é só aperta o botão sai lá, aperta botão sai lá. Mas tem o operador aqui no meio, esse cara tem a vida dele, esse cara tem que se motivar ao que ele faz aqui, senão essa fábrica não vai rodar bem.” E a gente começou a estudar isso também. Então foram muito bons os três últimos anos da minha universidade porque eu comecei a ver coisas que eu gostava. Porque eu nunca fui um cara essencialmente técnico, a parte humana sempre me tocou muito, eu sempre gostei muito -  seja por história, seja por gostar de conversar e de falar etc., foi muito bom. Fiz o curso de engenharia, mas no terceiro ano comecei em estágios formais, comecei fazendo estágio num banco, o Banco Schahin Cury lá no Rio de Janeiro - mesas de “open”, financeiro mesmo, dinheiro – passa dinheiro, recebe dinheiro. Achei legal, mas não gostei muito porque eu queria construir alguma coisa, falei: “porra, aqui tá bom, recebo tantos milhões aqui, aí o cara vai lá, negocia, e a gente passa para outro banco e aí ganha um dinheiro sobre os previs. Essas parciais do dinheiro daqui, dali – capta daqui, põe lá, e o lucro entra. Acho legal, mas eu quero ver algo físico, aqui eu não estou construindo nada”, na minha visão na época, eu não gostei. Numa fábrica, eu vejo lá que se eu faço um produto, eu vou vendo o produto, eu agrego um valor a esse produto, esse produto tem um benefício a alguém e eu ganho dinheiro com isso. E o negócio do banco era muito sentado sem ver ninguém, sem ver as pessoas, parado em frente à tela, não gostei muito. Aí eu fui pra Shell, que é uma empresa muito grande. No Rio é um dos estágios que o pessoal mais gostava de fazer porque tinha uma estrutura, era difícil pra caramba de passar, tinha um anúncio grande no jornal, todo mundo queria fazer, entrevistas várias. Foi bem interessante desde o processo. Foi realmente o primeiro processo de entrar numa grande empresa que você passava lá por uma dinâmica de grupo, entrevistas individuais – quatro, cinco entrevistas. Então foi uma boa exposição: “bom, acho que aqui é um mundo que realmente você começou a competir.” Fiquei um ano na Shell, foi legal, aprendi bastante, até para ver como é que funciona uma empresa grande, porque o banco na época não era um banco grande, e a Shell é uma empresa multinacional. Saí da Shell porque – estava bem lá, até podia ser efetivado que era o sonho lá de todo mundo –, eu olhava pro lado do que se fazia e falei: “olha, se um dia eu quiser ter o meu negócio e que eu sempre quis ter”, isso é uma coisa legal, desde lá de trás quando eu comecei a mexer com isso eu falei: “Eu quero ter um negócio meu, porque eu que estudo, estudo, legal, é importante, estou aprendendo, mas eu vejo o cara que tem aqui uma fabriqueta de roupa que não sabe nada, mas é um bom cara, criativo etc., desenha um short legal, uma camisa legal e o cara ganha dinheiro com isso. Por que é que eu não posso ganhar?” Tudo bem, eu não sou criativo para fazer isso mas fico sócio do cara que é e a gente faz junto. Porque eu gosto de vender, de visitar clientes, de fazer as coisas e tal, estava aprendendo, tinha uma boa gestão, já tinha uma equipe ali, os amigos, a gente gostava de trabalhar juntos. Então eu sabia que podia fazer algo mais do que ficar numa tela de computador gerenciando relatórios financeiros e tal, fazendo Power Point, apresentações grandes para os gringos que vinham e etc. Eu falei: “eu não quero isso”. Porque na época eu falei: “se um dia eu sair de alguma empresa”, e na verdade o meu interesse começou a ser esse: de trabalhar numa empresa, aprender um pouco como se gere um negócio e depois sair dessa empresa e montar um negócio pra mim. Eu falei: “a Shell não é o que eu quero”. Então saí da Shell faltando seis meses para entrar na Brahma, como estagiário da Brahma, isso já foi em dezembro de noventa, e faltando seis meses para me formar. Todo mundo na época falou que eu era louco, porque eu já estava na Shell. Eu saí para ganhar metade do que eu ganhava e trabalhar mais, porque na Shell era só a metade do dia e na Brahma era o dia todo ganhando a metade. Mas na época eu via que a Brahma era uma empresa que estava começando a se mexer, um ano e pouco antes, os sócios do Garantia tinham comprado a Companhia, o Marcel, o Jorge Paulo. O Marcel estava lá dentro, trouxe um time bom e começou a mexer na Companhia. Na Companhia já se falava que ali era um lugar que se podia aprender muito, que você podia ser dono das coisas que você realmente estava fazendo, não tinha que pedir autorização pra tudo. Naquela época era o que eu pensava, não to a fim de ficar dentro recebendo ordens e fazendo, fazendo, fazendo. Eu quero no mínimo dar a minha opinião, era uma Companhia mais aberta que dava espaço para você aprender.


P1 – Além de Brahma, da cerveja que você tomava, você conhecia a Companhia?


R – Não.


P1 – Já conhecia algumas pessoas?


R – Não, nada. Eu só conhecia a história que o marido da minha irmã me contou, ele trabalhava nas Lojas Americanas na época, que era uma outra empresa do grupo lá, dos mesmos sócios. Essa pessoa foi importante pra mim, o Feasso [Distribuidora de Eletrônicos], na época por abrir um pouco meus olhos e dizer o seguinte: “olha cara, aqui tem um lugar que acho que tem a ver contigo, você tá bem, você é um bom aluno, você é aquilo, você é aquilo outro, tá indo bem, mas acho que pelo que você quer, acho que essa Companhia encaixa. Porque é uma Companhia que está iniciando, que tem espaço, dá espaço para as pessoas que querem fazer a diferença, etc., e não ficar lá só empurrando a caneta”. Mais ou menos assim como resumo. E eu falei: “é aí que eu quero estar”. Tudo bem, vou ganhar menos, vou trabalhar mais, mas eu vou aprender mais e sei lá, acho que daqui dois ou três anos, na época eu pensei, vou aprender tudo e vou sair e vou montar o meu negócio. Aí entrei, entrei como estagiário, fiquei um ano na mesa de open, trabalhando com o Felipe Dutra que hoje é Diretor Financeiro e com o Luís Cláudio que já saiu da Companhia há um ano e pouco, mas era Diretor também aqui, foi Diretor da Argentina. Caras muito bons, que tinham entrado também na nova geração da Brahma na época, aprendi muito com eles, e um ano depois entrei no programa trainee, como estagiário. Fiz todo o processo de trainee, etc., na turma dois – já tinha tido uma turma anterior. Eu era mais novo pra entrar naquela turma, estava ainda na faculdade, então entrei primeiro como estagiário e quando eu me formei - estava faltando seis meses para eu  me formar - fiz todo o processo de trainee e entrei como trainee nessa turma dois que foi muito bom porque eu aprendi mais ainda, entrei como trainee, passei praticamente um ano rodando em todas as áreas. Acho que o projeto trainee é um negócio interessante. Eu acho que vale a pena se alguém vier aqui falar sobre o projeto trainee em si, eu acho que é um negócio muito legal, mas o resumo é assim: eu Conheci a Companhia, passei pela área industrial, pela área de vendas – de vendas na época, não as revendas em si, mas a área de vendas interna nossa, o financeiro, as áreas que eu não tinha um contato mais próximo. Foi muito bom, aprendi e aí saí dali, falei olha: “acho que lá na frente eu vou querer trabalhar com alguma coisa de marketing”. E pensava em marketing porque todo mundo quando…, marketing, aquele negócio, marketing, tal. Nada contra o marketing, mas na época era um negócio que falava mais, a gente achava aquele glamour, aquele negócio legal. Mas ainda como trainee trabalhei mais seis meses na área de orçamento da Diretoria de Refrigerantes, com o Brito que era o Diretor na época, de Refrigerantes e aí, depois disso, fui pro marketing, então estou falando já do início de 1993. Aí fui ser analista de marketing e basicamente campanha, etc. Dez meses depois o Ricardo Wickert, que era o gerente de marketing no Brasil, foi ser o gerente de marketing da primeira operação nossa fora do Brasil, então, com sede em Buenos Aires. Para começar por ali e tem um projeto de cone sul lá na frente. Então o Ricardo foi para lá e aí ele falou: “Bernardo, temos aqui um país enorme, temos a marca Brahma aqui, a gente está fazendo um trabalho, tem um time bom aqui e a gente precisa entender o mercado primeiro e a gente contratou uma empresa – a Buzelli [Empresa de Análise e Diagnóstico de água] na época, pra poder nos ajudar a entender. Mas eu preciso de alguém nosso que esteja colado neles, porque eles não entendem muito aqui da nossa empresa, conhecem um pouco daquele mercado. Preciso de alguém que acompanhe proximamente essa empresa, para que no final saia um trabalho que esteja de acordo com a realidade e etc. E eu quero que você venha passar aqui um mês, só para acompanhar.” Eu fui passar um mês e aí o que me ajudou muito é que nesse mês, os caras eram muito bons, mas não tinham realmente contato com a realidade da nossa operação, principalmente um país que é completamente diferente do nosso, a cultura é diferente da nossa, com foco numa cidade que é Buenos Aires, que é diferente, né? Dentro do próprio país lá, Buenos Aires já é um negócio diferente, o porteño é diferente, então foi tudo novo pra gente. Marca Brahma lá, entrando no mercado ainda, na verdade era uma operação que a gente exportava para lá e era vendida de qualquer jeito, não tinha um posicionamento, não tinha as campanhas certas, a área de vendas não era boa. Quer dizer, era um negócio totalmente largado, acho que essa era a palavra mesmo, a gente exportava e deixava lá alguém, tinha uma empresa lá que representava a gente, mas não fazia um trabalho bom. A gente começou a entender o mercado. E eu fiquei um mês, e nesse primeiro mês eu acho que ajudei muito. Apesar de eu ser muito novo, eu tinha já uma experiência na área de vendas, que na época quando eu era trainee e depois eu quis passar com mais detalhes pela área de vendas, eu não sabia o benefício que isso ia ter para mim ao longo da minha vida toda. Eu acho que isso foi um ponto importante que eu pulei. Basicamente o seguinte: Quando eu fui trainee, e aí uns seis meses depois a gente tinha a liberdade de treinar e de passar por alguma área. Na época todo mundo, quer dizer, a grande parte das pessoas queria trabalhar ou no financeiro, ou no marketing, ou na AC etc. e tal. Apesar de gostar de isso tudo eu falei: “gente, se eu quero conhecer essa empresa, quero conhecer as nossas marcas, etc., eu tenho que conhecer como que a gente vende esse negócio, efetivamente como é que se dá o dia a dia”. Então eu fui para uma revenda própria nossa – o Crasul, ficava ali na zona sul do Rio de Janeiro, mas atendia as favelas e tal, e fui ser um vendedor. Eu fui o primeiro trainee da Companhia que foi vendedor mesmo. Não acompanhei o vendedor, aquele que faz a rota, que a gente chama “rota” que passa em cinquenta clientes por dia, anda, reunião começa às sete da manhã, de segunda a sábado etc., e tal. É um trabalho duro, não é um trabalho fácil, e esse cara até hoje é assim. Na época eram sessenta clientes, visita cliente a cliente, andando, vai lá vendendo, vê o estoque do cara com barata, com rato e tudo mais – tá lá o português xingando a gente e você: “espera aí seu Zé, não é assim seu Mané, me ajuda”. Na época sem técnicas, não tinha grandes técnicas na época, era muito mais realmente a vontade, eu via isso, mas eu achei que tinha que conhecer a Companhia da base mesmo. Então eu fui vendedor e supervisor de vendas e vivi isso mesmo, com uniforme, saindo na rua, andando sessenta clientes, subindo em favela e vendendo. Então isso me ajudou muito, acho que isso me ajudou durante a minha vida toda porque depois, nas funções que eu iria assumir, eu entendia melhor o trabalho desses caras. Até como no futuro, eu como gerente de vendas e eles faziam parte da minha equipe, eu podia entender melhor não só o trabalho deles, como o que passava pela cabeça deles, até o canal de comunicação, e foi mais fácil de assumir a liderança de uma equipe dessa. Então foi muito importante essa experiência, e depois disso os trainees, hoje todos de vendas e de marketing passam por esse processo. Mas só a partir de 1999 que os trainees de vendas e marketing, a gente colocou como regra que eles fossem vendedores e passassem pela base da operação. Mas isso foi em 1992, 1993, aprendi muito aí. Voltando, em Buenos Aires eu comecei a agregar bastante para o estudo que estava sendo feito, porque não só tinham a parte técnica, é lógico que eles tinham tudo – conhecimento, consultoria – os caras trabalham em todos os modelos de análise que eu entendia, aprendi muito por formação de engenharia etc. Mas ao mesmo tempo trazia coisas do mercado porque eu fazia rota de manhã com os vendedores lá da Argentina, ia para o mercado de manhã e à tarde ficava com eles. Começava a trazer alguns insights para os caras também: “olha, eu acho que é importante uma embalagem, é importante - eles estavam já colocando – campanhas, etc. Mas o importante é ter um processo de vendas claro, porque se não tiver, com esse vendedor que eu tenho hoje e com esse processo que eu tenho hoje, eu acho que a coisa não vai andar. A gente copiou o modelo do Brasil para cá, e aqui é outro país, Argentina, é outra história e dentro da Argentina o porteño, que é outra dupla história, então o negócio aqui é diferente, acho que essa coisa não vai andar. O mercado é outro aqui, lá no Brasil a gente vende pro bar, aqui não tem muito bar, aqui tem mais minimercado.” Então foi importante que eu comecei a aprender naquele mercado e ao mesmo tempo começar a colher os frutos dessa experiência de ter passado lá pela base da operação. Era para eu ter ficado um mês, aí fiquei dois meses e no terceiro mês o gerente de vendas – o gerente de vendas é a pessoa que tem os supervisores de vendas embaixo, e embaixo dos supervisores, os vendedores. Ele é responsável pelo atendimento de uma área, que nessa época era basicamente a Grande Buenos Aires, um mercado pra caramba e que a gente atendia direto. A gente comprou essa empresa, que antes tinha a concessão dos produtos Brahma, e quando compramos, um corpo gerencial nosso foi para lá e aí tinha essa equipe. E aí o gerente de vendas lá, que veio do Brasil para assumir essa equipe, ficou dois meses na função e o pessoal desligou ele, porque realmente não entendeu que era outro país, outra cultura e a performance estava muito ruim e quis copiar exatamente o modelinho daqui para lá e, repetindo, mercado diferente, pessoas diferentes. Então com dois meses essa pessoa saiu e essa vaga ficou em aberto e era uma vaga muito grande para mim na época. Eu tinha vinte quatro ou vinte cinco anos e já assumi uma equipe de cento e trinta pessoas no exterior, com a marca entrando e você novo, eu nem falava espanhol. Até hoje eu tento falar razoável. Então era um negócio muito grande, mas como não tinha ninguém naquele momento para colocar, e como o pessoal lá gostava de mim, do trabalho, os gerentes que foram mais seniores, que apesar de novos eram mais seniores, que eram o Ricardo, o Luiz Fernando Zimer Edmond, que hoje até é o presidente da AmBev aqui no Brasil. Eles viram o trabalho e falaram: “acho que esse cara pode tocar, é novo e tal”, mas eles também eram, sei lá, três ou quatro anos mais velhos do que eu, era todo mundo muito novo, e em funções já muito importantes. Então eu fiquei um mês, como: “ah, fica aí um mês e toca”. Aí eu fiquei um mês e comecei a arrumar as coisas, ajustar as rotas, o atendimento, treinar equipe, etc.. Fiquei dois meses, fiquei três meses. Bom, no fim de três meses, os diretores junto com os gerentes lá da Argentina falaram: “mais do que nunca tem que dar uma chance pro Bernardo dele ser um gerente de vendas, mesmo que a gente alavanque a carreira dele ou aqui ou no Brasil.” E aí eu fiquei entre ser gerente de vendas de Buenos Aires ou de Ribeirão Preto, que era uma revenda própria que estava abrindo aqui, estava um pouco nessa dúvida se ia pra cá ou pra lá. Isso foi em 1994 – no início de 1994 eu assumi esse negócio lá e fiquei de janeiro à abril como gerente de vendas interino, tocando a equipe mas sem saber onde ia morar. E em abril o pessoal definiu – vai ficar aqui na Argentina mesmo. Eu estou contando com mais detalhes porque foi nesse período que eu decidi casar. Então a minha atual esposa estava no Brasil, eu já namorava há quatro anos e a gente ia vivendo seis meses longe assim. Então eu falei: “vamos casar, não tem jeito, a gente quer ficar junto mesmo – vamos ter que casar e vamos embora – a gente vai casar sem saber onde morar. A gente casa e depois vê o que acontece.” Eu resumo assim: eu soube onde ia morar dez dias antes de me casar – “vamos casar e vamos morar em Ribeirão Preto ou em Buenos Aires” – e aí o pessoal decidiu e eu fiquei lá em Buenos Aires. Foi muito legal, e aí eu fui gerente de vendas lá durante dois anos, então foi um desafio grande. E eu acho que marcou muito a minha história, porque contando um pouco na visão da Brahma na época, quer dizer, uma empresa brasileira, uma cultura brasileira indo para um outro país com um time extremamente novo e sem estrutura. A gente tinha a estrutura básica, a gente não sabia como trabalhar formalmente lá, a gente teve que correr atrás para dizer o seguinte: “olha, o time lá, você vai no consulado brasileiro, você vai no argentino, vai não sei o que lá”, para saber como que a gente trabalha legalmente aqui – porque a gente não sabia. Trabalhamos lá alguns meses recebendo pelo Brasil e definindo coisas por lá, assinando coisas lá. Então foi mesmo um negócio de desbravar, e a gente se envolvia com tudo. Sempre tinha uma reunião toda sexta-feira à tarde que a gente debatia como estava o projeto da Argentina como um todo. Então sabia como que estava andando a fábrica nova que estava em construção, as revendas, o marketing etc. Foi muito legal porque tinha uma visão do todo, foi acompanhando um case de construir uma companhia do nada, semana à semana. Eu lembro até que nessa época eu queria fazer um MBA e aí um amigo meu falou: “cara, lá no MBA você vai fazer estudo de caso, você vai estudar casos como esse que você está vivendo. Então é melhor você viver o caso aí, esse case aí, porque você vai aprender muito mais.” E ele tinha razão. Então eu fiquei lá dois anos, aprendi muito, principalmente com equipe, como resistir à frustração de você trabalhar duro, duro, duro e o resultado não vir, porque aqui no Brasil era líder, Brahma e tal, ótimo, Brahma tinha mercados excepcionais, mas na Argentina a gente achava que: “aqui é Brahma, o cara vai gostar de Brahma, quem não vai gostar de Brahma?” Eles gostavam de Quilmes, não gostavam de Brahma, porque Quilmes era a marca deles. E a gente como arrogantes, “pô, estamos aqui e vamos arrebentar” e assim, tomamos um calor muito grande lá no início, inclusive no primeiro ano lá, com todo o time lá, novo, que foi o ano de 1994,  que foi um dos maiores bônus aqui no Brasil já pagos, pelo resultado aqui do Brasil. E a gente não bateu a meta lá da Argentina e a gente não ganhou bônus esse ano, nenhum dos gerentes que estavam lá, e todo mundo aqui no Brasil ganhando dinheiro pra caramba e a gente se ferrando, trabalhando pra caramba num mercado novo. Então a gente não ganhou bônus, mas ok. Todo mundo levantou a cabeça e continuou, porque a gente acreditava que era um projeto de longo prazo e já acreditava que essa Companhia, mais do que nunca, era uma Companhia que era nossa. Na Argentina, quando eu assumi essa equipe e aí comecei a viver aquele negócio, aí mais do que nunca o meu sonho antigo que era trabalhar numa empresa, aprender e depois sair pra montar um negócio meu, porque sair para outra empresa não existia, quer dizer, era sair para ter uma empresa minha, montar lá, ser o dono da empresa e tal. Eu falei assim: “caramba, pra que é que eu tenho que sair, eu já tenho essa empresa, eu posso ser dono dessa empresa também, um dia eu posso ser sócio dessa empresa também. Então eu não preciso sair pra ter a minha empresa, essa aqui é a minha empresa, eu sou dono também desse negócio”. Me sentia como dono, trabalhava como dono, pelo estresse – estresse no bom sentido, de se preocupar com a Companhia, com a rentabilidade dela, com as pessoas que estavam ali dentro. E sabia que lá na frente tinha chance de fazer parte de um time de sócios e fazer essa Companhia crescer e o patrimônio pessoal crescer junto. Não só o dinheiro pelo dinheiro, mas fazer parte de um time, ser sócio de um negócio que ia crescer e você ia ganhar o seu dinheiro junto com essa Companhia, então falei: “ já não preciso sair daqui, já não quero montar o meu negócio, eu já tenho ele. Agora é fazer o negócio andar, essa Argentina vai ter que dar certo.”


P1 – Deixa só eu te perguntar uma coisa Bernardo, você está falando de todas essas dificuldades lá da Argentina, aceitar a Brahma e tal. Era uma dificuldade maior por que era uma questão de sabor, uma diferença de tipo de cerveja? Era por ser brasileira? 


R – Marca basicamente. Você pega a Quilmes, tem mais de cem anos na Argentina. A cerveja, no rótulo tem a cor da bandeira argentina; é azul e branco. 


P1 – Tradição?


R – É, tradição, e era uma cerveja boa, era uma empresa boa, operavam bem, quer dizer, então o cara tinha uma operação campeã, tinha boas fábricas, seu sistema de revendas era bom na época, quer dizer, o produto chegava no ponto de venda bem, uma marca excepcional, as campanhas boas e tal, e uma marca que estava lá há cem anos. Então assim, como  é que você vai chegar e, não é um  negócio simples assim, a Brahma era boa, era  um líquido bom, um produto bom, uma imagem boa, mas você não chega de um ano pro outro e vira um mercado desse. Começa a falar na cabeça de um cara: “olha, agora eu cheguei, sou a Brahma, sou campeão, para de tomar Quilmes.” Esse é um trabalho, desde você colocar a Brahma no ponto de venda até fazer ela sair do ponto de venda, girar ali dentro e pra girar ali dentro alguém tem que pedir, pra alguém ter que pedir, tem que estar no preço certo, dentro lá daquele bar, ou o que quer que seja, tem que ter uma execução de vendas nossa boa e tem que estar na cabeça do cara: “essa marca é legal” – a comunicação tem que estar alinhada também. Então é um negócio que você não constrói de um ano para o outro. Como a gente já tinha pego uma operação de exportação do Brasil para lá, que no período que exportou, a gente não cuidou muito da marca, então venceu produto, etc. Basicamente você lançava o produto lá e o cara fazia qualquer coisa com esse produto. Então não só a gente começou uma operação do zero - greenfield como a gente chama, como pegou já um passivo de uma operação anterior que não era estruturada, mas não tinha entrado bem. O pouco que tinha de marca teve que reconstruir lá. Então acho que esse é o ponto. Com relação à gente, você imagina: todo mundo do Brasil, não falava espanhol, novo pra caramba, numa empresa informal – porque a Brahma era informal - vai para a Argentina; os caras não gostam assim de brasileiro, de cara já não gostam – é macaquito, é (?), mais ou menos isso. E lá é um país formal, uma empresa que a gente comprou super formal e a gente super informal. A língua no início não ajudava, é difícil. E a gente mesmo entender que ali era um time que era diferente, tinha valores que eram outros. Então assim, para motivar uma equipe no Rio de Janeiro, na Bahia, etc. é uma coisa, motivar uma equipe na Argentina é outra. As pessoas têm outro estilo então tem que se adaptar à Companhia, e a gente mesmo, como é que eu vou alinhar com a nossa cultura sabendo que elas viveram num país diferente, tem uma cultura que é completamente outra, mas que tem gente boa aqui e que gosta de trabalhar numa cultura como a nossa de mérito, de trabalhar duro mas ser reconhecido, de cuidar das pessoas, de ser informal? Era difícil no início, porque num país muito formal, mas esse era o ponto também, era uma questão de marca, de entrada de mercado, mas de gente também. O trabalho foi feito, eu fiquei lá dois anos, e foi feito por um time muito maior também, que continuou lá. E uma história de sucesso acho que da Brahma e da AmBev que no final fez com que a gente fizesse aí um acerto com a Quilmes, de adquirir a Quinsa. Então a semente disso está naquele negócio que começou em 1994 lá, com todos nós entrando com a Brahma lá,  que com certeza no futuro fez com que a Brahma fosse crescendo, crescendo – chegou até 20% de market share depois de cinco, seis anos, com várias pessoas ajudando e aí deu nesse acordo que deu com a Quinsa e hoje, a gente tem uma participação lá e vamos adquirir o controle nos próximos anos. Então foi muito bom como experiência de vida – pessoal, de estar casado novo, em outro país, e realmente ter que pagar as suas contas – conta de luz, etc.. Quando cheguei lá primeiro, falei: “pô isso era mais fácil na minha casa”. O dinheiro que eu ganhava por fora era só pra viajar, pra juntar, pra comprar um carro, agora aqui primeiro tem que pagar as contas e depois a gente vê o resto. Então foi legal pessoalmente e foi muito bom como experiência de vida também, de lidar com outro mundo, com outras pessoas – o que eu sempre quis, porque sempre li muito, tinha esse ambiente em casa. E de também ter o meu negócio, o meu primeiro negócio, que eu tinha minha mini empresa lá. Tinha uma empresa que tinha cento e trinta pessoas – que eu tinha que definir metas, tinha que liderar esse time, tinha que levar o time pra atingir o resultado esperado, manter a moral do time, a turma naquela pressão boa que a gente tem aqui hoje e teve que implementar isso lá.


P1 – E como foi assim, a sua volta, foi uma decisão sua ou te chamaram?


R – A volta, como eu tinha ficado praticamente dois anos lá, dois anos e meio – nos últimos seis meses até eu fui meio que gerente geral lá dessa empresa, cuidava do financeiro também, da empresa de distribuição que chamava BRABA, então cuidava do financeiro. Tive essa oportunidade de aprender e aí a gente resolveu fechar essa empresa, porque como a gente só operava com Brahma na época, era muito caro você ter toda uma estrutura só para vender aquela marca e a marca não tinha um market share que desse um volume de vendas que pagasse aquela estrutura toda. E a gente por um momento lá resolveu vender essa empresa, que foi uma experiência bastante interessante, porque você meio que é gerente geral de uma empresa, faz um estudo para fechar a empresa que você é gerente geral. Acabar o seu emprego, então eu nunca pensei nisso obviamente, e mais duro do que isso, quer dizer, ter que demitir as pessoas que você trabalhou durante dois anos – por o motivo que realmente não dava dinheiro - a gente tentou, tentou, mas não dava dinheiro. E naquele momento não dava para seguir em frente num projeto desse. Tinha que se associar a alguém, um cara que já fazia venda de água, sucos, refrigerantes e tal – a gente entrou junto. Foi bastante duro também, eu acho que só essa parte – a intuição e o sentimento de você ter um time, de você se colocar no lugar das pessoas que estão lá, até nas decisões mais duras te ajuda. O que eu falo até hoje com o meu time – acho que a gente tem que tratar as pessoas com respeito, nós temos que ter uma transparência, olhar no olho, dizer; mesmo as coisas duras nós temos que ter a coragem de chegar e falar, e de se importar com as pessoas que estão lá, isso tem que ser genuíno, porque se não for genuíno as pessoas não sentem – se elas não sentem elas não vão te aceitar e ter o espírito do time e você como líder desse time. E eu sempre tive isso, independente do que eu vou fazer – olho no olho, cara a cara e respeitar as pessoas que estão lá. Então na época eu me lembro que para fechar a empresa no Brasil, quando a gente estava fechando fábrica,  as pessoas em geral recebiam uma carta, o padrão era esse. Uma carta dizendo que a empresa estava sendo fechada porque não dava dinheiro e tchau. Era basicamente isso. Tinha vários receios de você falar com as pessoas porque elas podiam invadir a empresa. Aí eu falei: “gente, eu não vou seguir esse padrão porque eu não tenho a coragem de chegar pro meu time por uma carta, eu não vou fazer isso.” “Ah, mas não pode ser dentro da empresa.” “Tá bom, então eu faço em um bar fora, um restaurante fora, qualquer lugar, um galpão fora – a gente põe lá uma estrutura  e tudo mais. A gente oferece um pacote para as pessoas saírem, porque tinha normalmente as pessoas que queriam sair, assinam a rescisão lá e já recebiam algo mais. A gente fez isso também, foi legal. E aí eu passei, eu me lembro de um dia, das oito da manhã até praticamente às dez horas da noite falando de grupo de dez, quinze pessoas – um a um – explicando a mesma história, o que tinha acontecido, explicando resultados, que ia fechar a Companhia, agradecendo a todo mundo - a cada grupo todo mundo chorando etc., e explicando como era o pacote de saída. O resumo disso, acho que o grande aprendizado pra mim, é que se você faz as coisas, por mais duras que sejam, mas com um time que estava ali junto contigo, e  você é transparente – vai lá, olha no olho – não se esconde atrás de uma carta, de um padrão, é duro, sofre pra caramba. As pessoas sofrem e você sofre também porque são as pessoas que trabalhavam contigo. Mas as pessoas entendem melhor e não saem com rancor e não saem com nada e você dorme bem porque dentro daquela situação fez o melhor. Então eu sempre falo para mim até hoje,  para o meu filho, nós vamos fazer o que tiver que fazer, para esse negócio crescer da forma rentável, mas sempre dentro da ética e sempre fazendo as coisas claras para o nosso time. Anos e anos depois, na Argentina que é um país em que as pessoas entram na justiça, processos trabalhistas, tem uma indústria, esse negócio de sindicato é forte, a gente não tem um processo desse fechamento, nenhum processo – zero, nunca teve. E na época eu demiti cento e trinta e nenhum dos cento e trinta entrou na justiça depois, e eu tenho certeza que se eu tivesse mandado uma carta, pelo menos metade iria entrar, porque o cara sai com rancor, se sente, então isso pra mim, olha, acho que temos que ter o caminho, o resultado duro, mas sempre através das pessoas. A Argentina, se eu não tinha esse espírito, me deu isso, seja como líder de equipe, seja como quando eu fechei a Companhia. Temos que ter processo, gestão e as pessoas têm que estar alinhadas com isso, e para estarem alinhadas você tem que jogar no mesmo time e falar a verdade para as pessoas. Foi muito bom. Então eu sai lá da Argentina, vim para o Brasil, certo de que fechou a empresa e não tinha mais espaço para mim e falei: “Oh, tô aí, já acabei o que eu tinha que fazer aqui”, acho que agora a gente tinha um projeto de treinar e de contratar gente local para assumir as posições. Acho que foi muito legal, já tinha passado dois anos e pouco, então toca aí, põe essa turma no local que a gente já contratou, para tocar o negócio, nas oportunidades eu volto para o Brasil. Passei dez meses aqui no Brasil, tocando projeto de informática. Acho a formação técnica que muito de nós temos aqui, de engenharia de trabalhar em várias áreas ajuda, meio que toca qualquer área se você tem claramente um sistema de gestão que te ajude a uma disciplina para cumprir os processos e uma equipe, você se adapta, você vai dar resultado. Passei dez meses tocando projetos de sistemas aqui, com sistema de revenda e tal – das nossas revendas que são de empresários que têm a distribuição dos nossos produtos em uma área exclusiva – a gente chama de revendas. Bom, fiz isso por dez meses, mas estava aqui em São Paulo. Na época realmente eu não gostava de São Paulo, porque eu estava com filho novo, minha mulher saiu grávida lá de Buenos Aires, então também fui pai novo, falei: “vamos ter filho logo” – casei e um ano e meio depois já estava grávida. Caramba, como é que a gente vai, é caro sustentar, falei: “Oh, de uma coisa eu sei, eu já aumentei o custo, eu vou ter que ir atrás da receita, vou ter que continuar crescendo aqui dentro, porque tem que pagar as contas aqui e vamos embora.” Em São Paulo foi difícil esse primeiro ano, e eu queria continuar operando, tendo um negócio meu. E é legal projeto, você aprende muito, trabalha aqui no escritório central, interage com várias áreas etc., mas não era dono de uma unidade. E aí, dez meses depois surgiu uma área em Pernambuco para ser o gerente – toda a parte de vendas, e tal, da nossa operação em Pernambuco. E aí  era basicamente operação que tinham revendas, que eram esses empresários que têm um território exclusivo e que distribuem os nossos produtos, e a Companhia para cada revenda tem um gerente que é responsável pela revenda, que é o contato nosso com o revendedor e acima desse gerente que a gente tem por revenda, tem um gerente daquele território todo – que é o que eu fui ser. Em 1996 eu fui ser gerente da Brahma em Pernambuco, da marca Brahma em Pernambuco, cuidando desse sistema de distribuição. Na época também, o Luiz Fernando, hoje o Diretor Geral daqui, foi ser o Diretor Regional de lá. Eu já tinha trabalhado com ele, a gente tinha trabalhado bem lá na Argentina, gostava do estilo dele, de trabalhar com ele, a gente tinha coisas em comum e ainda hoje temos, e brigamos aí de vez em quando bastante, mas bastante coisa em comum, a gente pensa igual. Falei: “ pô, o Luiz está indo lá, legal já trabalhei com o cara, gosto de trabalhar com o cara”, eu sei que é uma área que é difícil, porque a Brahma estava muito ruim lá também, tinha 2% de share lá em Recife na época. Mas também área ruim, já trabalhei em área ruim, a Argentina também era ruim lá no início, ainda é. Então vamos pra lá. Aí fui,  e lá era uma área difícil, mas foi uma etapa importante porque era uma área muito difícil. No interior as revendas iam mal, mas conseguiam vender ainda, mas na Capital do Estado que é Recife ia muito mal, quer dizer, eu não conseguia ter uma rentabilidade. Então a gente colocava o revendedor, o cara um ano, um ano e meio depois ia lá e fechava a empresa. Fechava porque não conseguia ganhar dinheiro pois o volume que se vendia de Brahma era muito baixo e não pagava a estrutura fixa que ele tinha: os vendedores, os caminhões, o depósito, ta. Botava o cara, um ano e meio depois; fechava a empresa, e a gente colocava outro. Então isso fez com que a Brahma tivesse 2% de share. Na época a gente chegou, olha: “talvez a única solução aqui seja a gente montar um projeto de distribuição direta.” Que era algo similar que a gente já fazia em Buenos Aires, não era exatamente como em Buenos Aires, porque Buenos Aires tinha uma, quase como se fosse uma operação fora da nossa fábrica, era um depósito fora da nossa fábrica. Falei assim: “Acho que aqui a gente tem que operar com custo baixo, tem que ir direto para os pontos de venda, porque você vai com custo menor e consegue resistir a esse volume muito baixo e aí começar a investir e aos poucos e recuperar. Mas para isso tinha que operar dentro de uma fábrica e aí operar uma distribuição para pontos de vendas de dentro de uma fábrica era uma completa insanidade naquele momento. Basicamente para vocês entenderem: entrava naquela fábrica os caminhões desses revendedores – caminhões grandões - entravam seis caminhões por dia. Estava lá o pessoal produzindo na tranqüilidade, entrava seis caminhões enormes, carregava o produto e ia para a revenda e pronto. E a fábrica tinha vinte clientes, que eram essas revendas, no fim eram os clientes que iam nesses revendedores, que chegavam lá e tinham os bares, os mini mercados etc.. E aí de uma hora para a outra, você chega para o pessoal da fábrica e fala: “olha você não vai mais carregar cinco caminhões por dia, vai carregar sessenta. E você não tem mais vinte clientes, você tem cinco mil. E não são clientes que pagam antecipado não, é um cliente que você vende a prazo, não te paga, porque não é aquele cara grande, é uma birosquinha lá no morro, lá em Olinda. Caramba, é mudança completa no modelo de operação da Brahma na época, que só vendia em todo o Brasil pra quinhentas revendas, só tinha quinhentos clientes, faturava para quinhentas empresas que eram os revendedores e de uma hora para outra só em Recife ia ter cinco mil clientes. Ia ter que emitir nota para cinco mil clientes, carregar sessenta caminhões por noite. E o carregamento: o cara carregava cinco caminhões por dia, ao longo de todo o dia – tinha que carregar sessenta de meia noite às seis da manhã, porque era o tempo que vendedor ia lá, colhia o pedido, aí juntava os pedidos e tal, fazia a carga e tinha que carregar porque seis horas da manhã o caminhão tinha que sair, porque o ponto de venda, o barzinho tinha que receber. Então foi uma mudança grande e a gente falou assim: “olha, é um projeto que é um teste aqui, não tinha nem o apoio do escritório central na época, mas algumas pessoas acreditavam nele, o Marcel acreditava nele, o Adilson Miguel também. E assim; vamos tentar fazer a gente. A gente não tem muito a perder porque tem 2% de share, se cair 50% do valor, nós vamos ficar com 1% de share. A situação não fica muito pior do que é hoje. E aí a gente topou esse negócio, acertou com a Diretoria, com o Luiz Fernando apoiando muito que era o Diretor Regional – direto junto. E aí eu fui o primeiro gerente de distribuição direta, ainda assumindo as operações de revendas, contatos com os revendedores e operando essa distribuição direta mesmo. Então em novembro de 1996 a gente montou essa primeira operação, a primeira venda foi dia quatro, guardo até hoje a primeira nota de uma operação de distribuição direta. Em resumo é o seguinte: a gente começou, e aquilo, seis meses depois com problemas grandes, não tinha um sistema. Só para ter uma idéia, tem um dado interessante; a gente começou a faturar com um sistema, porque o sistema oficial da Companhia não tinha a capacidade de emitir a quantidade de notas fiscais para cinco mil pontos de venda, porque o desenho dele era para emitir por unidade dez, quinze notas por dia. Emitir mil, mil e quinhentas por dia, que era o que você vendia naquele dia, era impossível. Então a gente teve que criar, pegou um sistema que estava por aí e adaptou numa fábrica antiga nossa, que um dia faturou para cliente e tal, e adaptou pra lá e começou a faturar. Sendo que esse sistema não falava com a contabilidade da Brahma, então era como a gente passasse um mês emitindo nota e o dinheiro entrando num sistema à parte da Companhia, porque você não tinha as interfaces e tal, os nicks ali dentro do sistema para o sistema oficial da Companhia entender que tinha saído uma nota fiscal, o dinheiro tinha entrado, tal. E a gente pedindo ajuda aqui do escritório central e o escritório: “não, espera aí que eu vou ver esse negócio.” Porque não era um projeto do Brasil, era um negócio que alguém estava fazendo lá em Recife, uma turma estava fazendo lá em Recife. E aí o que é que a gente fez na época? A gente contratou, eu lembro disso até hoje, a gente contratou um ex-funcionário do sistema da empresa, que tinha esse sistema da Brahma na época, ele mexeu na versão do sistema de Recife pra poder falar com o nosso sistema. Então assim, dois meses depois, quatro, cinco meses depois na verdade, quando teve auditoria lá do financeiro, aí o projeto virou importante. O pessoal falou: “pô, vocês são loucos, vocês têm uma versão diferente do sistema aqui”. “Cara, foi a única forma da gente conseguir fazer se comunicar um sistema com o outro, e a gente começar a contabilizar as coisas, o dinheiro que está entrando e tal.” “Então, mas não pode fazer.” “Não pode fazer, mas a gente fez porque não tinha outra forma, ninguém ajudou.” Como o projeto deu certo eu estou aqui até hoje, porque se tivesse dado errado eu teria sido demitido, mas foi um risco que a gente teve que correr. E o projeto deu certo por quê? Porque era um negócio que você tinha um custo menor e tinha um nível de serviço direto nosso. Então a equipe de vendas era contratada da Brahma, o cara era um funcionário da Brahma, tinha orgulho de ser, não era de uma revenda. O custo era menor, a gente conseguiu operar, começamos a crescer share e volume. E na época como os projetos que a Brahma tinha com a consultoria x, y, z, não vou  aqui dizer o nome, a gente gastava milhões em projetos, e aí o cara botava o nome: “Projeto Pégasus, Projeto Minotauro, Projeto.” Falei: “porra, tô de saco cheio desses nomes de gringo aqui, não tem nada a ver”. O projeto é nosso, ninguém deu nenhum apoio aqui pra gente, então vamos botar o nosso nome, então como era em Recife, a gente chamou Projeto Forró. Então tinha um projeto na Companhia que chamava Projeto Forró, porque era em Recife e porque a gente botou lá o nome que quer mesmo, porque ninguém está nem aí pra esse projeto mesmo, se a gente bota aqui projeto qualquer coisa, os caras também não vão dar opinião. Então botamos Projeto Forró, por isso que surgiu o nome “forró”. E aí, seis meses depois desse início, quer dizer, desse novembro, o Marcel e o Magim foram lá, viram a operação rodando de dentro de um fábrica, crescendo volume, crescendo share, olhando dentro de uma fábrica, aquela fábrica era estática e tal, já com o carregamento acontecendo à noite; caminhão saindo, entrando e o controle ali, tal e as vendas indo bem. E aí ele olhou pro Luiz Fernando e para mim e falou assim: “em quanto tempo vocês acham que a gente consegue montar isso -  o Magim, o Marcel, eles perguntaram – em outras áreas?” Então a gente falou: “olha, um ano, um ano e meio pelo menos, porque não é assim só questão de montar estrutura, tem que formar gente. As pessoas da Companhia não tinham experiência dentro dessa área como o Luiz Fernando teve porque trabalhou numa revenda própria nossa antiga, ele operou, eu também. Em Buenos Aires a gente fez isso, as pessoas de vendas da época na Companhia não eram de vendas. Eram pessoas de contato como revendedor, quer dizer, o cara não entendia de vendas mesmo. Ela basicamente fazia o link da Companhia Brahma na época e surge a venda. Que era o empresário lá, como eu disse, que esse sim, tinha os vendedores, os supervisores e tocava o negócio e ele que vendia. Então tinha pouquíssima gente dentro da Brahma na época que realmente entendia de processo de venda, de vendedor, de sistema de faturamento, de técnica de venda etc. Como é que a gente vai montar um negócio desse em várias áreas sem ter gente ? Resumo: seis meses depois já tinham oito operações no Brasil com isso, acho que eles viram ali o futuro. A gente via também, acho via que aquilo ali era um negócio que poderia andar,  acreditava muito. Mas quando os caras viram assim, viram um negócio muito maior e incentivaram e aí começamos a ter: Forró Rio, Forró Porto Alegre. Durante vários anos, até hoje,  o nome das operações a gente nomeia Forró.


P1 – E foram vocês que deram esse processo em outro lugares, ou não ?


R – Não, aí foi o time. Outras pessoas iam lá para Recife, viam mais ou menos como que estava acontecendo os sistemas lá. A gente ajudou muito no início, porque toda a parte de processo de vendas, do sistema de vendas, do próprio sistema que a gente trouxe que é para faturamento etc. A gente ajudou a construir esses sistemas em Recife e as pessoas iam colocando esses sistemas em outras áreas. Iam pra lá, olhavam um pouquinho e começavam, iam batendo cabeça, e iam aprendendo mesmo; e a gente continuou em Recife. Eu fiquei até o final de 1998 em Recife, cheguei no meio de 1999,  cheguei basicamente no meio de 1996, mais para o final de 1996 e saí no meio de 1999. E aí vim aqui para a AC.


P1 – Mas foi uma opção sua ou você foi requisitado ?


R – Na época o negócio começou a crescer muito, então foi criada uma Diretoria de Distribuição Direta para cuidar das operações de distribuição direta. Como se fosse uma Diretoria regional, ligada ao Carlos Brito que era o Diretor de Vendas na época. E aí naquele momento precisava de um time que cuidasse especificamente de como operar. Porque eram vários centros de distribuição direta, tinha que dar processo, tinha que ter um modelo de operação claro pra aquilo. Então veio o Luiz Fernando, e inicialmente, se eu não me engano, com foco muito na operação mesmo: armazém, logística, controle etc.. Ao longo do tempo, acho que veio em 1998 o Luiz, eu não lembro, quer dizer, o pessoal sentiu que era importante trazer também um conhecimento da área de vendas. Porque vendas, quando você imagina vendas, você imagina o vendedor, o relacionamento, aquele cara legal, o malandrão etc., e tal. E na época, até por nós termos uma formação técnica, de engenheiro e tudo mais, eu estou falando: eu, o Luiz, o Ricardo, o Jorge Rocha, que está aí, as pessoas que estão. E eu que sempre fui um cara que realmente comecei na base de vendas mesmo, quer dizer, eu via o seguinte: caramba é muito importante e até hoje ainda é um diferencial importante que é o relacionamento do vendedor com o dono do ponto de venda. Porque ele conhece o dono do ponto de venda, ele vai lá, ele tem aquele relacionamento, ele constrói uma amizade com o cara, ele sabe se vai ter uma festinha perto daquele bar ou se não vai ter, então ele consegue, ainda hoje é um negócio, isso nunca vai deixar de ter. Mas eu vi o seguinte: “caramba, se a gente conseguir colocar um pouco de processo nesse negócio vai ser melhor ainda”. O processo e a tecnologia, porque vai ajudar esse vendedor que já é bom e já tem essa visão, a ser melhor ainda. Porque eu vou ajudar esse cara a executar melhor as coisas que ele tem que fazer hoje, que são várias coisas e que não consegue, viram que era importante ter uma estrutura de vendas, dentro dessa Diretoria de Distribuição Direta, não para negociar com os clientes, mas para cuidar dos processos. Aí que eu vim, os dois me chamaram e eu fui ser gerente nacional de vendas dessa Diretoria, em meados de 1999, cuidando de toda a parte de processo de venda. Foi aí que já tinha uma base mínima de processo dentro do programa de excelência, define a rotina básica do vendedor etc., mas o que a gente via era o seguinte: todo mundo queria aqui na Companhia, seja o gerente do produto da Brahma, ou da Skol, do financeiro, queria que o vendedor fizesse alguma coisa para ajudar nas metas deles, etc. E tudo o que se fazia, caia nas mãos do vendedor, sendo que o vendedor é um só. Então ele não conseguia executar tudo e o pior: a gente não tinha um processo que priorizava o que era mais importante, então como você jogava um montão de coisas para o cara fazer, o tempo era limitado e não tinha um processo claro pra dizer o que é mais importante, quando ia fazer e como, ele fazia o que ele achava mais importante, claro, se você chegar pra qualquer um: “Oh, você tem que fazer quinze coisas”, e eu não digo pra você o que é que você tem que fazer primeiro, você vai dizer: “olha, eu acho que é isso aqui que é mais importante”. Ou seja, você pode ter uma opinião do que é mais importante, ele pode ter outra e eu tenho outra. Com certeza isso acontece. E no fim cada um fazia o que queria, e realmente a gente não tinha uma execução de mercado boa. Então a gente começou com um time, o meu time aqui, acho que o principal legado que eu deixei nessa época, quer dizer, no período de Recife; acho que foi a principal coisa, isso eu me orgulho até hoje, ter sido o primeiro gerente a ter tido distribuição direta, de ter efetivamente trabalhado, liderado o time do primeiro CDD nosso. E aqui na AC, nesse período, a gente estruturou o processo de vendas, que é um processo que define claramente como se fosse uma fábrica, o que o vendedor, o supervisor, o gerente de vendas; o que toda pessoa que trabalha na área de vendas tem que fazer definido por horário; sete da manhã, você faz isso; oito da manhã, faz isso; no mercado, faz isso, e com todos os backups de treinamento dizendo como ele tem que fazer. Então com isso, o que eu sempre disse é o seguinte: “a atividade de vendas é um processo como outro qualquer, não é tão simples quanto uma fábrica que é uma máquina, porque tem gente lá - e muita gente envolvida: tem o cliente, tem a concorrência que reage etc., mas é um processo. Esse processo, a gente tem que trabalhar nele para aumentar a capacidade desse processo.” Então se você colocar a tecnologia, ajuda, o vendedor consegue fazer mais coisas, porque a tecnologia ajuda ele a fazer mais coisas. Se você definir o que ele tem que fazer, quando e como, ajuda, porque ele vai fazer melhor e mais rápido. Então foi todo um trabalho para aumentar a capacidade de execução desse processo de vendas, de treinamento das equipes de vendas e de priorização das coisas importantes; porque por mais que o projeto fosse ampliado, sempre tinha mais gente querendo colocar mais coisas. Então acho que mais do que nunca, nesse momento a gente criou idéia de que a atividade de venda é uma atividade militar. A nossa execução é militar, é disciplina mesmo. É como se estivesse no exército e tem que cumprir aquilo naquele horário, tem o que é prioritário, tem que fazer. Agora, é militar; sendo que gostando do que faz e alegre, com um ambiente alegre. Não estou dizendo que o ambiente do exército não é assim, mas quando você fala em militar, às vezes tem lá um sargento que o cara é um imbecil e que você tem que seguir porque está ali. Aqui é a disciplina da execução do processo, ela é militar, mas a gente está numa sala de vendas, você tem uma equipe que senta na mesma mesa, tem a reunião matinal que você interage com a equipe e tem um ambiente alegre. Porque vendas sem alegria, sem efetivamente você ter um ambiente legal para as pessoas se sentirem bem ali dentro, dentro da empresa, dentro do time, eles transportam isso para o mercado e para os nossos clientes. Então também não adianta ter o processo todo, se o nosso vendedor chega lá de cabeça baixa, triste etc.. então ele tem que saber que tem o processo, tem as metas, tem a pressão – mas ao mesmo tempo tem uma Companhia campeã, um ambiente de trabalho campeão. Esse mix que eu acho que a gente começou a criar, mais do que nunca, nessa época e o processo de vendas foi muito importante.


P1 – E Bernardo, como que é o processo de contratação dos vendedores, porque a Ambev é muito cuidadosa nisso, não é qualquer pessoa que vem trabalhar, que está na Ambev. Tem etapas para se chegar. Isso acontece com o vendedor?


R – Acontece. Você tem o perfil que é definido, e a gente estuda esse perfil sempre. A gente está entendendo cada vez melhor o perfil que a gente precisa ter; mas partir de um perfil. A gente parte para o mercado, em geral não tem uma restrição em ser uma pessoa com experiência ou não em vendas. Porque a gente tem um processo de treinamento claro que você recruta essas pessoas, seleciona e treina. Ultimamente a gente tem visto que realmente as pessoas com experiência na área de vendas, mesmo que não tenha vindo de uma empresa que tenha todo esse processo, toda essa disciplina e tecnologia, ajuda, porque é exatamente a parte comportamental que a experiência dá para um vendedor; de lidar com um cliente, ta. Acho que hoje a gente está vivendo uma etapa que durante muitos anos colocou o processo para funcionar e o processo hoje está o.k.. Agora para dar o próximo passo nós temos que fazer com que as pessoas adaptadas a esse processo e com o relacionamento que tem com os clientes, com a parte que não é tão fácil de se treinar, que não tem tanta fórmula,maximizem os resultados ali. Então a gente busca hoje pessoas que sejam capazes de ter esse meio termo; de entender como que funciona todo o processo, a parte mais técnica,mas que a gente tenta fazer isso o mais simples possível, quer dizer: põe tudo que é mais complexo dentro de um sistema que o vendedor não precise entender exatamente tudo o que está lá dentro. Ele tem que entender que a sugestão de venda para aquele ponto de venda são oito caixas, o cálculo que tem o _________ por trás, matemática, ele precisa entender disso. Ele precisa acreditar que aquilo ali é uma venda boa, que tem uma base por trás, e em cima disso ele põe toda a parte da experiência em vendas dele, do relacionamento que ele tem com os clientes, da atitude, da vontade de fazer. Porque vendas é muito isso também; você tem que ter vontade diária, porque se você visita cinquenta clientes por dia tem que ter; ter atitude, essa energia de você passar para os clientes e tal. Isso vale para todo mundo, vale pra mim também. Se eu chego de manhã aqui com a cabeça baixa pode ter certeza que o meu time todo está de cabeça baixa. Eu gravo um programa de TV pra nossa equipe de vendas que são treze mil pessoas ali que estão vendo aquele programa, se eu não passo energia para aquelas pessoas, além da técnica, “ quem é esse cara ?” “Esse cara é Diretor de Vendas, parece que está rezando um pai nosso aí, cansadão e tal”, não dá. Esse mix de técnica e atitude, energia e vontade e relacionamento com o cliente que a gente está buscando agora, e o processo de seleção está começando a refletir mais isso.


P1 – E como que ficou a sua área com a fusão ?


R – Minha área com a fusão Ambev, Antarctica ?


P1 – É.


R – Não mudou nada porque a Antarctica não tinha isso; não tinha centro de distribuição direta, tinha algumas revendas próprias, mas não tinha um conhecimento muito grande em vendas. Então a minha área praticamente assumiu a parte da Antarctica que não existia muito. Aí tivemos que fazer o que já estávamos fazendo com Brahma, continuar fazendo na Antarctica. Foi uma fusão bem tranquila e calma e agregou a Antarctica ao portfólio, que é uma marca excepcional, ou Bohemia e etc., mas entrou bem.


P2 – E quando aconteceu essa fusão, que você falou que teve toda essa readaptação. Foi fácil, você acredita, essa adaptação da outra Companhia nesses esquemas ?


R – Não foi. Mas a gente já tinha um know-how de ter entrado em operações nossas com processo, com senso, de distribuição direta antes; o aprendizado de Recife, das outras operações que vieram: Rio, Porto Alegre, São Paulo e tal. Então quando entrou com a Antarctica já tinha mais ou menos um gabarito de como, tinha uma curva de aprendizado e entrou bem.


P2 – E hoje, quantos Forrós, você sabe o número ?


R – Quarenta e dois. E cinquenta por cento do volume nosso do Brasil é vendido via distribuição direta. Metade do volume da Companhia e era zero nove anos atrás. E a nossa rede de revendas continua tendo a sua importância muito grande, que a gente quer manter, e eles estão muito bem, principalmente das áreas de interior, onde a gente viu que um revendedor opera melhor do que a gente, porque está ali, mora naquela cidade, conhece o prefeito, está muitos anos ali. Num grande centro a gente tem operado muito bem, é mais impessoal mesmo essas relações. São operações muito grandes que você precisa de gestão e acho que nisso a gente tem evoluído muito.


P1 – Posso só te fazer uma pergunta: o Programa de Excelência é diretamente ligado à vendas ?


R – É. Ele é ligado, quer dizer, é toda a operação das nossas revendas e centros de distribuição. Então é ligado à área de vendas e distribuição, quando eu falo distribuição é a distribuição dos armazéns, dos revendedores e dos centros para os pontos de venda, que envolve cobrança do dinheiro e tudo mais – então está dentro da minha área, engloba os processos que estão dentro da minha área que são os processos de vendas e distribuição e que tem também lá dentro desse processo o financeiro, a parte financeira, a parte três de marketing e tudo mais. Como se fosse uma empresa que você opera ali, mas assim, a minha área não cuida da aplicação do dinheiro da Companhia no banco x, mas ela cuida do preço que eu vou vender, da coleta desse dinheiro, do envio do dinheiro, toda a parte operacional, financeiro, contas a receber, etc.. Então é como se fosse uma empresa de vendas e distribuição; basicamente é isso.


P1 – E só no mercado nacional ?


R – Só no mercado nacional,  eu sou o Diretor de Vendas e Distribuição para o mercado nacional, que é bastante grande, a estrutura: eu tenho nove diretorias regionais que se reportam a mim, um Diretor de Auto Serviço, seis gerentes aqui na AC, bastante gente que se reporta porque é uma estrutura realmente grande, um time muito bom, muito gente boa. Mas isso hoje, entre 1999 e 2000 que eu fui esse gerente nacional de vendas, eu passei, fui para o CDD do Rio de Janeiro, que era o maior CDD na época; que tinha problemas grandes na época, seja de roubo de dinheiro mesmo, até de execução. Passei dois anos como Presidente do CDD do Rio de Janeiro, um mega CD, acho que foi muito legal também. Fiz um trabalho, um time muito bom lá, me orgulho bastante, botamos a operação no eixo, a operação começou a crescer, construímos, lá na frente, centros de distribuição novos. E era um mito você operar numa cidade como o Rio de janeiro porque tinha favela, insegurança - “será que a gente consegue, como AmBev, subir o morro entregar o produto?” E conseguimos, fiz bastante rota em morro com o vendedor, vi bastante AR –15, granada lá, fazendo rota em morro.


P1 – De perto, né?


R – De perto, do lado mesmo. E a gente opera bem até hoje, acho que o Rio teve uma importância grande, para mim e também para a Companhia, porque acho que rompeu uma barreira de que: “olha a gente (pode)  sim operar Mega CDs em cidades grandes, em áreas complexas, de risco.” Então foi bastante legal. Depois fui Diretor Regional do Rio de Janeiro, e  aí já cuidando do CDDs e das revendas – um desses Diretores Regionais que se reportam a mim, isso até o final de 2003. Em 2004 eu vim aqui para o Escritório Central para ser Diretor de Compras e Logística, que foi uma experiência muito interessante, principalmente pelo contato com a área industrial, porque a área de compras e logística tem um contato muito grande com a área industrial, aprendi muito com isso, das nossas operações de fábricas , de contato com os fornecedores, da parte técnica também; dos produtos, das embalagens e tal, para conhecer mais do outro lado da Companhia que eu não conhecia. E agora em 2005, com  a saída do Luiz Fernando, que era o antigo Diretor de Vendas e Distribuição pra Diretoria Geral, eu assumi o lugar dele e estou aqui até hoje. Basicamente a história é essa. Acho que pra fechar o primeiro Memória Viva, duas coisas. Eu não faria, acho que tenho uma história assim legal aqui dentro e que passei por todas as áreas, acredito muito nesse negócio, acho que é uma Companhia para a molecada que está ouvindo aí, pra você ser dono, crescer realmente, ir pra cima, trabalhar realmente com gente muito boa, quando você olha para o lado aqui você vê gente excepcional. Isso já dá um orgulho, só de fazer parte desse time já é um orgulho muito grande. É um orgulho fodido você fazer parte de um time que construiu essa Companhia com esses sócios todos aí, mas a gente pô, transformou a Companhia que era a Brahma lá em 1989 no que é a AmBev hoje, Inbev agora no mundo. E todo mundo que está aqui, que está aí desde essa época, os que entraram depois, todo mundo tem um pouquinho, uma pedrinha que ajudou a construir nisso. E acho que é um pouco da minha história, é uma de muitas outras pessoas aqui dentro. O legal aqui, quer dizer, o meu recado não é o “negócio do Bernardo”, eu não queria deixar essa mensagem. O negócio é o seguinte, é um exemplo como vários outros de pessoas que entraram novas, que se dedicaram e que foram sendo reconhecidas ao longo do tempo. Então tenho certeza se alguém estiver me ouvindo vai dizer: “porra, caramba, minha história é muito similar à essa.” Se é similar à essa é porque a cultura da companhia, é porque é algo maior do que o Bernardo, porque em cima do Bernardo, do x – y – z tem uma Companhia Campeã, uma cultura que está acima da gente. Lógico que a gente é líder disso, a gente tem que reforçar essa cultura dia a dia, e esse é o nosso principal papel; reforçar a nossa cultura, ficar próximo da nossa gente, fazer com que essa Companhia, que as pessoas que estejam aqui dentro cada vez mais se sintam donas etc., e construam esse sonho com a gente. Mas tem uma cultura por trás, mais do que nunca as pessoas, os líderes aqui, eles não podem estar, e não estão à frente da Companhia ou de uma cultura. Eles são meios para reformar essa cultura, que eu acho que é legal e diferencia de outras empresas também. Em outras empresas “o cara x – y – z fez a Companhia tal, o outro fez tal”, quer dizer o cara é o ferão da história e mudou tudo. Eu acho que isso é errado, a gente não tem isso aqui. A gente tem gente muito boa, mas primeiro vem a Companhia e sua cultura e nós fomos líderes que temos que reafirmar, reforçar isso dia a dia. Não faria nada disso se não fosse a minha família, tenho quatro filhos; família grande, um de nove e a mais nova de um ano, minha esposa está comigo até hoje, adoro eles. Amo minha mulher, meus filhos e tal, é um negócio que me ajuda porque mudaram várias vezes, não é simples; um montão de apartamento, um montão de casa e com filho na escola e com tudo mais, e que não é um negócio simples também. Mas a gente tem um projeto de vida comum, sabem que eu adoro isso aqui pelo dinheiro, mas muito mais do que isso, pelo que eu me realizo aqui dentro. Então eu prefiro chegar em casa dez horas da noite, nove horas da noite, oito, que seja, feliz por estar construindo um negócio que eu acredito do que chegar lá cinco da tarde enchendo o saco de todo mundo porque estou infeliz etc.. Então é a minha família e o time aqui que é campeão mesmo porque efetivamente, a melhor coisa de você trabalhar, pra mim, que me dá prazer, duas; primeiro vender muito que isso me dá um prazer, dá uma porra no volume é um negócio maravilhoso, dá aquela sensação assim. Eu gosto muito de vendas, de vender, de sentir, de negociar, de fechar uma venda, pô, é um negócio que me dá um prazer grande. E a outra coisa é sentir e ver pessoas que você de alguma forma ajudou, mas ajudou no sentido de que as pessoas eram boas pra caramba, tinham um potencial enorme e que você de alguma forma deu algum encaminhamento no sentido de alguma orientação, abrir uma porta e ver que essas pessoas estão muito bem hoje. No fim, o mérito é todo delas, mas de alguma forma você ajudou a que esse talento, esse potencial, tivesse espaço para crescer, tivesse a orientação certa no momento certo, mesmo que seja dura, mesmo que seja você chamar a atenção, mesmo que seja não promover alguém em algum momento porque não entregou o que tinha que entregar, mas fala isso claramente. Acho que é muito legal. Acho que tem muitas pessoas aí que eu vejo que passaram ao longo desses catorze anos aqui dentro e que hoje estão arrebentando e que são – há gente aí que é melhor do que eu e que tenho certeza que vai estar no meu lugar um dia fazendo melhor do que eu estou fazendo hoje, estou me esforçando, mas tenho certeza que a cada ano a turma que vai entrando vai sabendo mais, vai tendo mais experiência e é isso mesmo. E a roda gira, mas eu estou novo ainda, só tenho trinta e sete, vamos com calma.


P1 – Só para terminar. Como que você vê a iniciativa da Ambev em estar fazendo esse projeto, esse Memória Viva ? 


R – Eu acho assim, campeão. Eu acho que, primeiro: a gente tem que saber de onde veio para saber pra onde vai, então isso para mim é claro, a gente durante muito tempo não olhou com detalhe isso, porque a gente acreditava que no boca a boca a gente ia fazer isso. Mas era a Companhia menor, hoje a Companhia é tão grande que se a gente não registrar coisas como essa, a história minha, de cem pessoas que vão fazer , você perde a história  e as pessoas que vão entrando não vão entender de onde vieram, de onde veio o valor daquela cultura, de onde surgiu. E as pessoas, tenho certeza, ouvindo a história de cada um aqui, entendem e vão entender tudo o que está escrito na nossa cultura no depoimento de cada um aqui. Então eu falo de reforçar a nossa cultura, de você olhar, de quem está vendo isso, eu mesmo vendo e vendo o de outras pessoas falando, caramba: “pô, se eu estou achando que vai ser difícil pra frente, se eu estou achando que eu estou meio cansado, olha aqui o que a gente já fez. E se a gente já fez, por que não fazer mais? Então resgatar algumas coisas é importante para aprender com os erros e com os acertos também e para relembrar o que foi feito. Mas como eu sempre digo: quem vive de passado é museu. Então eu acho que o ponto é o seguinte; é pegar isso aqui para as pessoas terem uma referência do que podem construir para frente e eu acho isso campeão. E no fim dá um espírito de que a gente é uma empresa – uma instituição, que é como eu disse antes, que está acima dos líderes que passam aqui. A Ambev, a Inbev, a cultura; nossa cultura está acima do Bernardo ou de qualquer líder que passa aqui. Coisas como essa ajudam a preservar isso, porque eu vou estar aqui durante mais dez, quinze anos, eu não sei, mas a Companhia vai ter mais de cem anos e ela tem que continuar com essa mesma cultura e tudo mais. Acho que no fim a cultura e a Companhia é maior do que a gente e isso ajuda a preservar a história.


P1 – Você gostaria de falar mais alguma coisa ?


R – Não, já falei tudo. Deu, boas vendas – pressão total.


--FIM DA ENTREVISTA--

 

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