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História

Conhecendo o país através do trabalho

História de: Edvaldo Sebastião de Souza
Autor: Museu da Pessoa
Publicado em: 29/04/2020

Sinopse

Edvaldo nos conta sobre sua escolha profissional e como através dela, sendo funcionário do Banco do Brasil, pode conhecer diversas cidades do interior do país, principalmente no nordeste brasileiro. Descreve como realizava seu trabalho em cada local e como foi crescendo em sua carreira. Também mostra como participou da estruturação da Gestão de Pessoas da Fundação Banco do Brasil e fala do trabalho desenvolvido junto aos colaboradores.

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História completa

P/1 – Edvaldo, boa tarde.

R – Boa Tarde.

P/1 – Obrigada por ter vindo [risos].

R – Obrigado por me receberem.

P/1 – Então vamos começar com você falando o seu nome completo, data e local de nascimento.

R – Ok. Bom, meu nome é Edvaldo Sebastião de Souza. Eu nasci em 21 do dez de 1959. Já tem um tempinho, né?

P/1 –  [risos]

R –  [risos] No Rio de Janeiro. Então, sou carioca, daí.

P/1 – Carioca. E como é que é o nome dos seus pais?

R – O nome do meu pai é Ério, nome diferente, né? Ério Araújo Souza. E o nome da minha mãe é Jorgina Carvalho Souza.

P/1 – Tem algum significado esse nome dele? Você sabe a história desse nome?

R – Não, não sei. Acho que meu avô pensou em colocar um nome diferente de tudo aquilo que ele já tinha ouvido. Então ficou Ério. Não sei se foi uma boa escolha  [risos]. Até porque quando a gente fala Ério, diz: “Hélio?” “Não, é Ério mesmo. É- r - i - o.”

P/1 – E você tem irmãos?

R – Tenho. Eu tenho um irmão.

P/1 – Um irmão só?

R – Um irmão só. 11 anos, 11 meses mais novo do que eu.

P/1 – E qual que era a ocupação dos seus pais, a profissão deles?

R – Bom, meu pai era cobrador de ônibus e a minha mãe era do lar mesmo. Minha mãe na verdade fazia muitas coisas. Ela é florista, maquiadora. Mas a profissão que ela mais exerceu, realmente, foi do lar.

P/1 – E como é que foi essa infância do Rio de Janeiro, onde é que você morava? Conta um pouco dessa infância para a gente?

R –  [risos] Ih, tem divã aí?

P/1 –  [risos] Sinta-se em um.

R – Não, na verdade eu fui assim, criado pela minha avó, pelos meus avós paternos. E aos….. meus pais se separaram. Era muito, eu tinha dois anos de idade. E como a minha mãe era assim muito pobre, e a minha avó possuía uma condição financeira melhor, então eu fui morar com a minha avó. Morei com a minha avó até os 10 anos. E depois de 10 anos eu fui então morar com a minha mãe. Que a essa altura já tinha um outro marido, né? Já estava constituída financeiramente melhor. Então ela me pegou: “Ó, vem cá que agora eu estou com saudade de você.” E eu fui morar com ela.

P/1 – E você poderia registrar o nome dos seus avós?

R – Sim. O meu avô, paterno que você diz?

P/1 – É, esse que você morou com ele.

R – Silvestre Venceslau de Souza. E a minha avó Anair de Souza.

P/1 – E nessa casa tinha outros primos? Outras crianças da sua idade? Como era?

R – É, não, assim, na verdade eu fui criado pelos meus avós, só eu na casa. Mas eu interagia muito com os meus primos. Que eram filhos do irmão do meu pai, do meu tio. Então tinha o Romário, que cresceu junto comigo, nós crescemos juntos. E tinha a Mônica que era a mais jovem, mais nova do que ele.

P/1 – E o Rio de Janeiro? Como é que era assim na sua infância? O que é que você lembra? Do que é que você gostava de brincar?

R – Ah, eu gostava muito de futebol. Eu gostava de jogar uma, a gente lá no Rio chama de pelada, né? Jogava muita bola. Jogava bola na escola, no colégio, fora do colégio também. Brincava de bola-de-gude, pião. Jogava pião também. Pipa. Gostava muito de soltar pipa. Eu voava mais do que cortava [risos]. E na verdade era uma, eram aqueles brinquedos, aquelas brincadeiras que nós fazíamos hoje já estão praticamente extintas. Hoje a criançada só quer brincar de videogame, de estar na internet. Naquela época não havia nada disso. Então a gente interagia, inclusive, mais com as outras crianças. A interação se dava muito mais presentemente com as pessoas ali brincando. Foi uma infância bem legal, eu acho.

P/1 – E profissão, Edvaldo, você pensava assim: o que quero ser quando crescer? Você tinha alguma inspiração?

R – Olha, esse eu acho que é um, é um assunto que todo jovem cogita, né? Chega uma determinada época da juventude que você diz assim: “Poxa, o que é que eu vou ser quando crescer, né?” E eu vivi também esse drama. Ficava na dúvida. Eu, na verdade, o meu sonho era ser professor. Eu sempre gostei de ensinar os colegas, de aprender também com eles. E o meu sonho era esse. Mas eu tinha assim, o meu tio, irmão do meu pai, ele exerceu uma influência muito benéfica sobre mim. E todo domingo eu ia para a casa dele, a gente jogava botão com o filho dele, com ele também, com o meu pai. E ele era bancário. O meu tio trabalhava no Banco Francês e Brasileiro. Que hoje está, é o Personalité do Banco Itaú, né? E ele subiu na carreira lá no banco, chegando até a ser subgerente do Banco Itaú. E eu vi assim o exemplo dele, como uma pessoa bem sucedida. Embora assim, financeiramente ele não era rico. Mas ele levava uma vida estável. Era um chefe de família exemplar. E ele exerceu uma influência significativa sobre mim. E eu, assim, tinha a intenção de: “Pôxa, quem sabe, né?” Mas a vontade mesmo era ser professor. Mas como mãe também exerce influência sobre a gente, ela dizia para mim assim: “Meu filho, professor? Como é que você vai, você quer uma família? Como é que você vai ter uma família com um salariozinho pequeno desse? Estuda para fazer um concurso público.” E aí eu optei por fazer o concurso do Banco do Brasil, e o primeiro concurso que eu fiz eu passei.

P/2 – E como que foi essa história assim do Banco do Brasil? Você já estava estudando ou você optou primeiro por fazer o concurso público?

R – Não, não. Eu, na verdade, eu estava concluindo o segundo grau. Isso foi há muito tempo atrás [risos]. Foi em 79. Então na verdade eu havia prestado um concurso anterior para a Comissão Nacional de Energia Nuclear. Também fui aprovado. Só que no dia de fazer a prova de datilografia - olha só, prova de datilografia. Eu posso fazer um comentário aqui?

P/1 – Claro  [risos].

R –  [risos] Outro dia eu recebi um e-mail que dentre outras coisas assim: “Olha, você sabe que você está ficando velho quando:...” Aí, dentre outras coisas, tinha lá: “Você fez curso de datilografia?”  [risos]. E eu fiz curso de datilografia. Bom, mas o fato é que eu, quando eu fui fazer essa prova de datilografia eu me enganei na data. Eu tinha pensado que a data era, seria domingo, e na verdade a data era sábado, era em um sábado. E eu cheguei lá no domingo, vi aquilo tudo vazio, eu falei: “Ué, o que é que aconteceu? Só eu que vim fazer a prova?” E conversando com uma vizinha ela disse, de onde seria realizada a prova, ela disse: “Olha, ontem teve uma movimentação muito grande.” De forma que eu fui aprovado mas não levei o concurso da Comissão Nacional de Energia Nuclear. Aí surgiu a oportunidade para fazer o concurso do Banco do Brasil. Nessa época eu já trabalhava em um banco, eu trabalhei em dois bancos antes do Banco do Brasil. Eu trabalhei no Banco Mercantil de Investimentos e no Banco Nacional. E fiz o concurso do Banco do Brasil e passei. Acho que foi isso.

P/1 – E no que você passou foi para onde? Foi fazer o quê?

R – É, tá, muito bem. Eu sei que a concorrência foi muito intensa. Na verdade na época em que eu fiz o concurso as pessoas diziam assim: “Ih, olha, concurso do Banco do Brasil você passou você já está tranqüilo para o resto da vida.” E, mas de fato o que aconteceu? Como acho que mais de um milhão de pessoas se inscreveram, e acho que apenas na época foi para umas cinco mil vagas. E a minha classificação não foi ruim. Mas também não foi boa a ponto de eu ser classificado para o Rio de Janeiro, o meu estado natal. E aí o banco me deu a opção de eu ir para três lugares. Um era no Maranhão, o outro era no Mato Grosso, parece, e um em Sergipe. E eu acabei optando por Sergipe. Uma cidadezinha chamada Porto da Folha.  Às margens do Rio São Francisco. Vizinho do outro lado da margem é Pão de Açúcar, a terra de Heloísa Helena, né? E Porto da Folha, uma cidade de cerca de cinco mil habitantes. Eu costumava dizer que ela tinha uma rua só. Estreita e longa. E como toda cidade do interior uma pracinha, e do lado da pracinha a igreja. E mais à frente a agência do Banco do Brasil. Naquela época a agência do Banco do Brasil tinha 36 funcionários. Hoje a agência tem acho que quatro ou cinco funcionários só.

P/2 – Essa época era 80, então?

R – Isso, foi em setembro de 1980. Na verdade, dia primeiro agora eu completei 26 anos de Banco do Brasil. E dois anos de Fundação Banco do Brasil, hoje, estou completando. Coincidência. Aliás, não sei se é coincidência, né? Dizem que nada acontece por acaso, né?

P/2 – Agora, por que Sergipe, Edvaldo?

R – Olha, me pareceu ser o lugar mais próximo do Rio de Janeiro. Então eu optei por causa disso. Maranhão era muito longe. Era Lago da Pedra no Maranhão. Nunca tinha ouvido falar. Ah, a cidade não era no Mato Grosso não. Lembrei agora. Era Mossoró, no Rio Grande do Norte. Então entre Mossoró no Rio Grande do Norte, Lago da Pedra no Maranhão e Porto da Folha em Sergipe, Sergipe é um pouquinho mais baixo no mapa [risos] e eu optei por lá por causa disso.

P/1 – Uma beira de rio, né?

R – Uma beira de rio, na verdade eu nem sabia que era. Eu até observei esse detalhe mas isso na época não influenciou a minha decisão. O que influenciou mesmo foi a proximidade do Rio de Janeiro.

P/1 – E quais…

R – O, a…

P/1 – Desculpe.

R – Menos longe, né?  [risos]

P/1 – Menos longe. E qual foi a atividade que você foi desenvolver lá nessa agência? Qual foi o cargo que você ocupou? Como é que era o cotidiano, mais ou menos, de trabalho?

R – Tá. Quando você entra no banco você entra como, na carreira inicial você entra como escriturário. E no banco lá havia um setor chamado Cotes, que era Contabilidade e Tesouraria. E esse setor era Setin Cotes, então Setor Interno Contabilidade, Tesouraria, e tinha Cobrança também. Então, eu como escriturário, a minha responsabilidade era a efetivação dos balancetes diários da agência e o controle das partidas de caixa e extra-caixa. Na parte de Contabilidade mesmo. Além de cuidar da parte de funcionalismo. Folgas, férias, admissão e posse de funcionários. Esse era basicamente o meu trabalho, as minhas atividades lá na cidade de Porto da Folha.

P/1 – E você interagia com a cidade? Como é que era ser funcionário do Banco do Brasil em uma cidade tão pequena, né?

R – Ahn, han. É, o interior, quando você é funcionário do Banco do Brasil, é muito bom para trabalhar. Na verdade as pessoas olham você como um referencial. E a interação lá na cidade era muito boa. Nós, por sermos assim, muitos, e funcionários todos de fora, praticamente todos de fora. Tinha gente da Bahia, gente do Rio, gente de São Paulo, gente do Rio Grande do Sul, do Paraná, então nós tínhamos assim, nós éramos, nós nos considerávamos realmente uma grande família. E a interação com a cidade era muito boa. Eu lembro que, como eu falei, eu gosto muito de jogar futebol, nós organizamos um campeonato lá de futebol de salão na cidade. E a cidade em peso ia ver as partidas. E isso era muito gratificante. E além disso a gente tinha realmente, na época das vaquejadas lá, aquela interação com a cidade. De estar conversando com as pessoas. E o interior é muito rico por isso. A interação entre as pessoas é muito presente. E logo o nordestino também é muito receptivo, caloroso. Então essa interação fica muito fácil.

P/1 – E na sua intimidade, Edvaldo, o que significava naquela época você ter entrado no Banco do Brasil?

R – Opa, você vai entrar na minha intimidade [risos]?

P/1 – É, se você deixar [risos].

R – É, desculpe, mas qual era a pergunta principal [risos]?

P/1 – O que é que significava para você naquela época ter sido efetivado no Banco do Brasil? O estar naquela cidade? Ser funcionário do banco, assim?

R – É, acho assim, para mim foi um motivo de orgulho eu ter passado no concurso do banco. Haja vista que esse, naquela época, era o sonho de muita gente. E como eu falei um pouco antes com você, o jovem ele sempre fica com aquela coisa: “Bem, o que é que vai ser da minha vida a partir desse momento?” Como eu vim de uma família muito pobre, e essas questões elas afloram talvez com uma maior intensidade, né? Então eu, nessa época em que eu passei no banco, eu tinha uma namorada, fiquei noivo dela. E quando eu passei no banco e viajei nós decidimos nos casar. E eu vim já casado para, eu já fui casado para Porto da Folha. Então eu acho assim, que na verdade foi uma satisfação, um orgulho para mim. Para eu, por eu ter passado no concurso do banco. E ao mesmo tempo eu senti assim: uma responsabilidade por já, tão jovem, com 20 anos, ser casado. E também assim, foi bom não ter tomado posse no Rio de Janeiro. Porque eu acho que essa ida para Porto da Folha, Sergipe, talvez, ela me forneceu as bases para eu fazer o que eu faria muito tempos depois no banco. Que era sair novamente de um status quo, de uma cidade em que eu já estava enraizado - que no caso posteriormente foi Volta Redonda. Para galgar outras posições no banco e enfrentar outros desafios conforme eu enfrentei. Se você me perguntar  [risos] eu vou falar posteriormente.

P/2 – __________ de passagem então, né? ________

R – É, acredito que sim. Isso, exatamente. Foi aquele negócio: poxa, você já é maior de idade, já casou, agora tem a questão da profissão também tem que ter esse rito de passagem também para você. “Agora esse aqui é o que eu quero fazer. É o que está marcando realmente a minha inserção no mercado de trabalho.”

P/2 – Edvaldo, assim, você ficou trabalhando lá em Porto da Folha, em parte de Contabilidade e tal. Você fez um curso técnico então? Ou você fez cursos no Banco do Brasil?

R – Não, na verdade é o seguinte: eu terminei meu segundo grau, meu segundo grau ele foi, ele foi um segundo grau técnico, Organização Básica de Comércio. E uma das matérias era Contabilidade. Mas o banco também ele, o banco é uma empresa fantástica, porque se ele te oferece um desafio ao mesmo tempo ele também te dá as ferramentas para você enfrentar esses desafios. Então eu fiz curso de Contabilidade, fiz curso de Caixa. Outros cursos que puderam me instrumentalizar para que eu pudesse enfrentar aquele desafio lá.

P/2 – E você ficou quanto tempo lá?

R – Lá em Porto da Folha? Olha, eu cheguei lá em setembro, dia primeiro de setembro de 80. E fiquei lá até fevereiro de 82.

P/2 – ______________

R – De lá? Eu fui para Volta Redonda. Por que Volta Redonda? Porque na época eu era casado e nós, a minha esposa estava grávida, e eu tinha que voltar realmente para dar um apoio à ela. Ela já tinha voltado para Volta Redonda, as minhas férias estavam marcadas para setembro. Mas eu tive que ir antes porque alguns problemas com relação à gravidez aconteceram. E eu pedi a transferência, e a transferência foi aceita e eu fui para Volta Redonda. Que, na verdade, embora não seja a cidade natal da minha esposa, fica bem próximo ali. É 40 quilômetros. Então ela já estava acostumada. Nós já havíamos morado em Volta Redonda antes também, antes de ir para Sergipe.

P/2 – E você trabalhou em qual área em Volta Redonda?

R – Volta Redonda eu trabalhei em agência também. Na verdade a minha vida toda no banco foi trabalhando em agência, né? Eu era caixa executivo lá. E periodicamente substituía assistência de supervisão. Então, mas trabalhei assim seis anos em Volta Redonda no caixa.

P/2 – E como que era voltar para o estado do Rio? Como que era estar…

R – Ah, foi muito bom. Na verdade é o seguinte: Volta Redonda, apesar de ser uma cidade do interior, é uma cidade pujante. Na época havia a Companhia Siderúrgica Nacional lá, que era então uma empresa estatal. A cidade tinha cerca de 250 mil habitantes. E assim, bem diferente de Porto da Folha. Com toda a infraestrutura necessária para você levar, para você ter uma qualidade de vida bem razoável, eu diria. Mas foi bom porque eu voltei, na verdade, para o seio dos meus familiares. Próximo do Rio de Janeiro. Então foi uma coisa boa. Mas a experiência que eu passei em Porto da Folha foi uma experiência assim marcante. Porque a gente nunca esquece, a primeira posse no banco, a primeira agência. Foi muito bom.

P/2 – E depois, você ficou quanto tempo por lá? Você mudou de estado?

R – É.

P/2 – O que aconteceu?

R – Bom, Volta Redonda eu cheguei em 82. Fiquei como caixa executivo lá até 87. Na verdade foram praticamente seis anos que eu passei lá em Volta Redonda. E como é que foi que eu saí de Volta Redonda? O caixa é uma função robotizante. Quando você tem a intenção de crescer, de usar a sua faculdade de raciocínio, o caixa é uma atividade eu diria [risos] limitante. Então eu tinha vontade de crescer no banco. E aí o que é que aconteceu? Em um determinado dia eu vi lá a informação do banco fazendo a oferta de alguns cargos. Eu liguei para a Direção Geral, que é aqui em Brasília e perguntei quais eram as cidades que havia disponibilidade e vaga para determinada função. Eles me falaram. E eu mandei a concorrência e isso, para te dizer assim: como é que aconteceu? Foi em uma segunda-feira, na quarta-feira já tinha saído a resposta. “Olha, é Maracás na Bahia.” Aí eu; “Maracás. Na Bahia?” Fui lá, vi onde é que é o mapa. Onde é que é Maracás no mapa, né? E o que aconteceu? Eu aceitei o desafio.

P/2 – E qual era o desafio?

R – O desafio lá era ser assistente de supervisão em uma agência. Maracás fica cerca de 250 quilômetros de Salvador. Por isso que eu falei com vocês, né? Que aquilo que aconteceu em Porto da Folha foi uma, foi algo que me preparou para eu enfrentar algumas coisas futuras. Se bem que eu não me importo de morar no interior não. Eu acho que o interior tem seus atrativos também. E aí eu, isso foi em 87, acho que foi por volta de novembro de 87, quando, não, perdão, foi em outubro de 87. Quando foi em dezembro de 87 eu fui. Eu fui para Maracás. E a minha esposa, já estava no terceiro filho, então, e o Daniel meu caçula tinha poucos dias. Ele não tinha nem um mês ainda. Não, não, minto. Tinha, ele ia fazer dois meses de vida. Ele nasceu dia 26 de outubro. E aí eles foram junto comigo. Quer dizer, eu fui um pouquinho antes, preparei lá a casa e tudo e em dezembro eles chegaram lá. E aí eu fiquei em Maracás dois anos. Maracás é uma cidade acolhedora também. Como eu acho que o grande interior da Bahia, os baianos acho são fantásticos. Aquela energia, aquela alegria que eles têm lá. Eles conseguem isso, passar para nós essa alegria. E eu fiquei lá de dezembro de 87 até 89. Fiquei exatos dois anos lá. E aí uma oportunidade surgiu no banco para eu ser supervisor em um cargo maior, em uma cidade que era relativamente próxima. Eu diria o que? Uns 80 quilômetros de lá de Maracás. Talvez 100, chamada Barra da Estiva, já na Chapada Diamantina. E Barra da Estiva foi uma experiência fantástica. Porque eu fiquei lá dois anos também e pode parecer incrível, mas os dois anos que eu passei lá, dos dois anos, não teve uma noite que eu não tenha dormido sem cobertor. Aliás, eu dormi todas as noites, os dois anos, de cobertor lá. Um frio. A cidade fica a 1100 metros de altitude, né? É, lá eu enfrentei um clima de nove graus. Temperatura lá de nove graus [risos]. Não é interessante, né? Aí você sobe, sobe, você não pára de subir, né? A cidade é lá em cima. E uma vista muito bonita. Um vale todo ali, muito bom. A experiência muito boa ali em Barra da Estiva. Sim, devia dizer também para você o seguinte: participei em Maracás na abertura de um posto de serviço do banco, em uma cidade chamada Lajeado, próximo a Maracás. Acho que contribuiu, contribuí bastante para melhorar os processos da agência. A equipe era muito unida. Gostei bastante da experiência em Maracás. Em Barra da Estiva a mesma coisa. Passamos, nessa época, o banco estava passando por uma reformulação. Tinha um projeto do banco chamado Programa O Novo Rosto do Banco
do Brasil, que foi uma experiência um pouco traumatizante para alguns colegas. Mas a experiência como supervisor em Barra da Estiva também foi muito gratificante.

P/2 – Como que era esse projeto, Programa O Novo Rosto do Banco
do Brasil?
R – Você quer mesmo saber disso? Eu tenho que falar disso? [risos]

P/2 – [risos]

R – Os meus colegas do Banco do Brasil que lembrarem não vão gostar muito dessa lembrança. Mas foi uma época muito difícil. O banco passava por uma reformulação. E aí muitos colegas receberam assim um telefone: “Ó, a partir de amanhã você está em tal lugar.” Assim, sem aviso prévio, sem nada. E, felizmente na minha, na agência de Barra da Estiva não aconteceu isso. Na época os administradores do banco entenderam que essa era a melhor solução para alguns dos problemas que o banco então vivenciava. Fazer julgamento de valor sobre isso, hoje, depois de tanto tempo, eu acho que seria um pouco ruim para mim. Porque na verdade eu não estava na posição de quem estava decidindo naquela época. Mas de qualquer forma foi uma época que, uma época muito conturbada no banco. Foi uma época também, vocês certamente se recordarão, porque vocês, na verdade vocês tinham dinheiro nessa época em Caderneta de Poupança. Foi a época em que o Collor fez aquele bloqueio nas contas, né? Nesse dia do bloqueio eu estava em Salvador fazendo um curso [risos]. Eu ia trocar de carro, não consegui trocar, né? [risos] Mas enfim, foi, são lembranças que fazem parte da história das nossas vidas.

P/1 – Edvaldo, nesses anos anteriores você chegou a ouvir falar, na agência, dos fundos? Do Fipec [Fundo de Incentivo à Pesquisa Técnico-Científica], do Fundec [Fundo de Desenvolvimento Comunitário], que, tinha alguma notícia na agência? Ou sobre a Fundação Banco do Brasil, quando ela surgiu? Vocês tinham esse contato?

R – Olha, a Fundação, na verdade, ela foi criada em 85, né? 1985. E nessa época, na verdade, nós não detínhamos muita informação sobre a Fundação Banco do Brasil. Sobre o Fundec sim. Embora eu não tenha trabalhado especificamente com o Fundec, eu sabia que havia um Fundo de Desenvolvimento Comunitário, que auxiliava as comunidades através de projetos sociais. Mas, assim, profundamente, não. Era uma coisa assim muito superficial, na verdade.

P/1 – E como você teve notícia então da Fundação, o que ela fazia efetivamente? Quando que teve esse contato?

R – Olha, isso acontece, na verdade, quando eu me tornei administrador do banco. Eu comecei como gerente de agência em 1993. Mesmo então, naquela ocasião, a gente não tinha muitas informações a respeito da Fundação. Na verdade em 94 nós recebemos na agência uma correspondência da Direção Geral do banco falando a respeito do tema que a Fundação iria gerir naquele ano que era O Homem do Campo. Então eu passei a tomar conhecimento da Fundação no exato instante em que recebi aquela correspondência. E que traçava ali algumas estratégias de como trabalhar o homem no campo.

P/1 – E qual agência você estava como gerente?

R – Pedro Alexandre, na Bahia [risos].

P/1 – É o rei do sertão. É isso [risos]?

R – É, é, rodei bastante. Eu rodei bastante. Sou bem rodado [risos].

P/2 – [risos]

P/1 – E vocês tiveram contato efetivamente com o programa na cidade, na região? Como é que foi?

R – Não, não, na verdade é o seguinte: quando eu cheguei em Pedro Alexandre a agência lá tinha quatro funcionários só. A cidade era muito assim, não havia, para você ter uma idéia, nem casa para alugar tinha. Não tinha como. Mas não foi esse o fator decisivo talvez para a gente ter trabalhado, não ter trabalhado no projeto Homem no Campo. Na verdade a agência Pedro Alexandre passava por um processo de resultados deficitários e a minha preocupação quando eu lá cheguei foi exatamente essa: a reversão desse resultado deficitário. E por que isso? Eu podia até me ligar à causas sociais na cidade, como de fato aconteceu em 95, mas a minha preocupação principal naquele momento foi: primeiro, assegurar que aquela agência do banco não fechasse. E em segundo lugar garantir também o emprego dos meus colegas ali. Posteriormente nós trabalhamos na campanha do Combate à Fome e à Miséria, do Betinho. Criamos lá na cidade o Comitê de Cidadania. Arrecadamos alimentos, fomos distribuir para as famílias. Eu até entendo que era uma ação assistencialista. Mas, naquele sertão, e que conhece sabe das dificuldades, aquilo lá foi a questão que mais no preocupava naquele momento.

P/2 – Edvaldo, qual era o público então lá de Pedro Alexandre, lá do Banco do Brasil? Porque, quatro funcionários, sertão... Quem é que ia ao Banco do Brasil?

R – [risos] Olha, basicamente, a atividade econômica da cidade de Pedro Alexandre e do entorno da região ali, era feijão e milho. Era uma agricultura de subsistência. Mas, infelizmente, na administração passada, houve problemas com relação ao financiamento dessa atividade. O banco, no interior, ele era muito voltado para financiamento agrícola. Ou agricultura ou pecuária. No caso de Pedro Alexandre, não havia pecuária. Nem de corte, nem de leite. Não havia possibilidade disso. Mas havia a possibilidade de feijão e milho. Que era, na verdade, a atividade econômica do município. Mas não, nem isso foi possível a gente fazer lá. Por que? Porque alguns agricultores não muito familiarizados com a ética, vamos chamar assim, né? Eles partiram para ludibriar, vamos dizer assim, o governo. Em que sentido? Existia o Proagro, que é um seguro, né? Contra, por exemplo, seca. O camarada pagava o seguro e se não chovesse ele então recebia o seguro e pagava o banco. E, infelizmente, na administração passada, não foi culpa do nosso colega gerente anteriormente, de jeito algum, mas alguns produtores, eles nem sequer plantaram. E quando houve, pediram o seguro, quando houve a fiscalização, foi detectado que eles efetivamente não plantaram. Aí tinha envolvimento de políticos. Então a cidade de Pedro Alexandre ficou impedida de trabalhar com o Proagro. Então eu, como gerente, eu não vou emprestar para uma atividade que sabidamente, é economicamente inviável, né? Eu não ia jogar o dinheiro do banco fora, então, por conta disso, essa atividade não recebeu apoio. Eu lembro como se fosse hoje, viu? Você está disso: “Como é que era lá o público de Porto da Folha, né?” A cidade tinha uma pracinha e só.

P/1 – Não, essa é Pedro Alexandre.

R – É, mas ela me perguntou de Pedro Alexandre, não foi?

P/1 – Foi, você falou Porto da Folha [risos].

R – Ah, falei Porto da Folha? Ah, desculpe. Corta [risos]. Mas é Pedro Alexandre. Na verdade lá nós tínhamos, para você ter uma idéia, nós tínhamos lá 39 cheques ouro. Então a atividade praticamente era pagar e receber. Nós fizemos alguma coisa de, a gente chamava de Pasep, né? Que era um capital de giro para algumas empresas ali. Era o Barzinho do Bia, era Farmácia do seu Florêncio [risos]. Então, mas de fato, não havia possibilidade daquela agência continuar subsistindo do jeito que ela subsistia. E quando em 95 houve a decisão do banco de fazer um estudo das agências que eram cronicamente deficitárias, Pedro Alexandre então entrou no rol dessas agências que seriam, ou que receberiam assim, uma atenção especial. E na época eu fui inquirido pelo banco para saber se eu achava que aquela agência poderia ser viável ou não. E eu, eu sempre busquei atuar de forma profissional. Eu disse: “Olha, realmente não temos condição de continuar aqui.” Havia uma agência bancária do Baneb, de um concorrente, então nós optamos por dar um relatório à Superintendência de que a agência não poderia ficar na cidade sob pena de continuar com o prejuízo. Embora, na minha gestão eu tivesse reduzido o prejuízo mensal, mas na verdade o máximo que eu consegui foi reduzir esse prejuízo. E não transformar em lucro. Infelizmente.

P/2 – E fechou, então?

R – A agência fechou.

P/2 – E depois?

R – Depois me ofereceram para ir para Santa Rita de Cássia. Aí eu olhei no mapa eu falei: “Não, para aqui eu não vou não.” [risos] Aí eu falei isso, aí a Superintendência, um colega lá, chefe de gabinete da Superintendência: “Você tem certeza? Você vai perder a comissão e tal.” Eu falei: “Não, mas não tem problema. Eu acho que eu fiz um bom trabalho aqui, mas o que é que eu vou fazer? Para Santa Rita de Cássia eu não vou não.” Aí me ofereceram a cidade de Jaguarari, já próximo a Juazeiro, lá no norte também. Divisa já com Pernambuco, praticamente. “Tá bom, Jaguarari eu vou.” Uns 500 quilômetros de Salvador [risos]. “Mas eu vou.” E fui para lá. Em Jaguarari eu fiquei pouco tempo. Eu cheguei lá em agosto de 2005, e fiquei lá até março de 2006. Praticamente oito meses, né? Jaguarari também era uma boa cidade, viu [risos]? Lá nós tínhamos um posto de serviço em um lugar chamado Caraíba, que na verdade é a sede de uma mina que é responsável, que a Caraíba Metais é responsável pela extração de minério, né? Então a Caraíba Metais era, na época, uma grande empresa. E nós fizemos uma boa parceria lá na cidade de Jaguarari. A cidade de Jaguarari também tinha uma peculiaridade. Era bem próximo à Senhor do Bonfim. 10, 12 quilômetros. Então eu, era uma cidade pequena, de cerca de 15 mil habitantes. Mas Senhor do Bonfim já era um pouquinho maior, né? Então facilitou o nosso trabalho. E, novamente, o grande problema de Jaguarari era a falta d'água. Nós não tínhamos água. A gente tinha que comprar aqueles caminhões pipa e encher a cisterna. Então alguns caminhões pipa a gente comprou, [risos] de água. Mas uma cidade também boa. Cidade do interior, né?

P/1 – Isso a gente já está falando de 2004, 2005?

R – É. Voei muito no tempo?

P/1 – É, porque...

R – Lapso.

P/1 – Porto...

R – Pedro Alexandre.

P/1 – Pedro Alexandre você estava, você foi em 98?

R – Não, Pedro Alexandre foi em 2003.

P/1 – 2003.

R – É, eu falei de Maracás, Barra das... Ah, eu esqueci Santo Estevão.

P/2 – Santo Estevão.

R – Esqueci Santo Estevão, é. Então eu saí de Barra da Estiva, eu fui supervisor lá também dois anos, e fui para Santo Estevão. Como supervisor também. Aí Santo Estevão uma cidade próxima à Feira de Santana, 38 quilômetros. Uma cidade maior, acho que talvez 40 mil habitantes. Uma cidade razoável. E lá eu morava em uma residência do banco. Alugada pelo banco. Aí o padrão de vida melhorou assim, em termos de atendimento médico, escola, né? Então foi um pouco melhor. Eu, em Santo Estevão, também passei, eu cheguei em Santo Estevão em 91 e saí de lá em 93. Dois anos também. Na verdade, ao todo, a minha carreira na Bahia foi, foram 8 anos. Foi de 87 até 95, eu passei lá. 96 na verdade, março de 96.

P/2 – E sempre trabalhando como supervisor?

R – É, sim, em Maracás assistente de supervisão. Em Barra da Estiva e em Santo Estevão foi como supervisor. Em Pedro Alexandre dois anos como gerente geral.

[PAUSA]

P/2 – Bom, Edvaldo, você estava comentando para a gente como que era ser supervisor lá na cidade?

R – Ah, Maracás, Barra da Estiva…

P/2 – Essa que você estava em 2004, 2005?

R – É, 2004, aí eu já era gerente. Eu era gerente em Pedro Alexandre. Não, perdão, em Jaguarari. 2000... Não, espera aí, 2003 a 2005... Ih! Retoma. Bom, foi assim, eu assumi em Pedro Alexandre em maio de 93, fiquei lá até 95. De 96, gente que é isso? 96 a 98 em Barra Mansa. De 90, ih, como é que eu começo? Porque nós estávamos conversando sobre Santo Estevão. Santo Estevão, na verdade, foi em 1992. 91 a 93 que eu fiquei em Santo Estevão. Como eu falei, Santo Estevão uma cidade próximo à Feira de Santana, com maiores recursos. Inclusive escolas melhores. E fiquei em Santo Estevão como supervisor até 93. Nessa época também eu fiz um concurso para ser instrutor do banco, passei também, e desde então eu tenho atuado como instrutor do banco. Bom, eu posso pular agora para 2003, não?
P/1 – Claro, pode pular [risos].

R – É, então, eu fiquei, eu falei com vocês que eu fui gerente de Jaguarari, e aí nós fizemos um trabalho. Também havia um problema com a agência em Jaguarari. Era uma agência deficitária. Nós tínhamos 12 funcionários. E aquela agência passava pelo mesmo processo que passou Pedro Alexandre. Ou seja, ela tinha um tempo em que deveriam ser revertidos aqueles resultados.

P/2 – Qual estado?

R – Bahia.

P/2 – Bahia.

R – É. E qual foi a nossa estratégia? Foi conversar com a equipe: “Olha...” mencionar a gravidade da situação, “...nós temos resultados deficitários. A agência é cronicamente...” tinha resultados crônicos, deficitários crônicos. E nós tínhamos que reverter isso. Então nós optamos por fazer dois movimentos principalmente. Primeiro, uma aproximação junto àquela grande empresa, que era a Caraíba Metais. E, visando aumentar os negócios, ou na verdade realizar negócios com aquela empresa, já que não havia, aquela empresa não era cliente do banco. E um outro movimento de reestruturação do quadro de pessoal. Não havia como nós revertermos a situação em curto prazo se nós não mexêssemos no quadro de pessoal. E uma vaga foi cortada. Isso resultou, infelizmente, na redução da dotação da agência. Mas, ao longo desses oito meses nós fizemos bons negócios com essa empresa. E isso resultou na reversão rápida do resultado da agência. E eu tenho esse orgulho de ter contribuído para que o banco não fechasse aquela agência lá. Eu já tinha passado por uma experiência ruim, que é fechar uma agência. É difícil, eu tirei foto da agência: “Puxa, a minha primeira agência, como gerente.” Tivemos que fechar, né? E já nessa segunda agência não. A agência hoje caminha bem, né? E nessa agência em oito meses nós ganhamos uma campanha de captação do banco. A agência foi premiada com três notebooks. Naquela época, imagine, né? Os funcionários ficaram super felizes, contentes. E aí graças a esse trabalho eu fui convidado para uma entrevista no Rio de Janeiro com o então diretor de Recursos Humanos, Camargo. João Batista Camargo. E eu fui para essa entrevista e ao final da entrevista ele perguntou: “Você quer ir para Barra Mansa, como gerente?” Eu falei, Barra Mansa é oito quilômetros de Volta Redonda, eu falei: “Quero.” “Então está nomeado.” E aí essa foi a história de eu passar então a voltar para o Rio de Janeiro como gerente. Eu fiquei em Barra Mansa dois anos também. De maio de 96 até novembro de 98. Dois anos e meio, na verdade, né? Novamente a agência também tinha prejuízos [risos]. Nessa época o banco estava fazendo uma reestruturação. O banco implantou um programa chamado Programa de Demissão Voluntária, o PDV, né? E alguns colegas naquela agência aderiram ao PDV. Outros colegas foram convidados pela administração anterior a ir para outros lugares, né? E eu sei dizer que quando eu cheguei lá estava aquele burburinho de pessoas que não estavam ainda alocadas em lugar nenhum. Outros tinham demissão pedida, aderiram ao programa. A agência dando prejuízo. Enfim, é um desafio enorme para quem é administrador. Mas graças à equipe, ao bom trabalho que eles desenvolveram, graças a Deus também, nós fizemos muitos negócios naquela cidade. Conseguimos conquistar um dos maiores grupos do país como clientes. Eles fizeram bons negócios com a gente também. Fizemos operações de crédito com esse cliente. E fizemos uma recuperação de créditos de forma extensiva naquela cidade. Só para vocês terem uma idéia, eu passei lá 30 meses. Em 30 meses nós fizemos 30 leilões. Recuperamos dívidas, recuperamos, e foi caminhão, foi casa, foi carro [risos]. Foi tudo. Então conseguimos o apoio de um leiloeiro e nós conseguimos com o apoio dele realizar 30 leilões. A agência passou a ter lucro, e aí eu fui convidado para um outro desafio, em uma outra cidade chamada São João do Meriti. Que aí já é Baixada Fluminense. Vamos lá, falar um pouquinho sobre São João. São João é uma cidade assim, vocês não conhecem, né? Baixada Fluminense, um calor, 40 graus na sombra. A agência horrível. Tinha que ser fechada com cadeado, aquelas grades, aquelas correntes com cadeado. Eu falei: “Meu Deus do céu.” A agência estava em obras. Nós tínhamos lá 20 funcionários contratados, não eram funcionários do banco. O contrato deles estava acabando [risos]. Eu cheguei lá em novembro de 99. E fiquei lá poucos meses também. Fiquei lá até julho de 2000, não novembro de 98 fiquei até julho de 99. Fiquei pouco tempo. Com aquele pouco tempo, realmente, a gente fez uma reestruturação. Renovamos o contrato com alguns contratados. Outros não, por questões legais não havia como renovar, nós realizamos entrevistas. E outras pessoas se chegaram para nos ajudar nesse desafio. Mantivemos a folha de pagamento na prefeitura. A prefeitura fazia a folha de pagamento conosco. Havia um risco de nós perdermos a folha de pagamento. E gestões junto ao prefeito, junto à Câmara de Vereadores daquela cidade. Então conseguimos manter a folha de pagamento e conseguimos manter também o recebimento de dívidas da prefeitura. Iptu, dívidas vencidas. E manter também um convênio para um recebimento de, como servidores de cobrança da prefeitura. Então as pessoas iam ao banco pagar ou quitar os seus débitos na prefeitura. E pagar também o seu Iptu. Fiquei lá pouco tempo, mas no pouco tempo que eu fiquei, assim, nós fizemos uma parceria muito boa com a prefeitura. O prefeito gostava muito do Banco do Brasil e conseguimos manter os serviços lá. De São João de Meriti eu fui para a agência 25 de Agosto em Duque de Caxias. Passei lá de novembro de 99 até 2002, dezembro de 2002. Aí passei um pouquinho mais tempo. Três anos, né? E a mesma história. Nessa 25 de Agosto já não era uma agência deficitária, era uma agência que apresentava lucro. Era uma agência que ganhava campanhas. Que estava sempre, digamos assim, na vitrine do banco. Em 2002 nós também ganhamos a campanha lá, Desafio 2002, que foi instituída pelo banco. Fomos premiados com uma viagem para a Costa do Sauípe. Nessa época eu ainda não conhecia o Projeto Berimbau que [risos] que a Fundação Banco do Brasil tem lá. E da 25 de Agosto eu recebi o convite para ser gerente da Duque de Caxias, que hoje eu diria seguramente, que é uma das agências mais complexas do país. 70 funcionários. Entre funcionários e estagiários e contratados, 70 funcionários. Uma complexidade administrativa muito grande. A Baixada Fluminense, eu costumo dizer, o pessoal costumava brincar lá que brota gente do chão. Você tem, em uma das ocasiões o superintendente regional que trabalhava no terceiro andar da minha, da agência onde eu era gerente, ele certa vez ficou meia hora só para entrar na agência. De tanta gente que tinha. Então, muita gente, o banco lá é um dos principais pagadores do INSS. Então o afluxo de pessoas é muito grande. É uma agência com, o prédio tinha três andares, e com 70 funcionários. vocês podem imaginar o desafio que foi. Mas enfim, passei lá até, cheguei lá em dezembro de 2002. Saí em setembro de 2004. Por que é que eu saí de lá? Aí entra a Fundação Banco do Brasil na minha história.

P/1 – Espera só um pouquinho. Por que é que, será que você ficou conhecido pela sua chefia como a pessoa que tinha esse perfil de chegar e recuperar as agências e enfrentar esses desafios? Porque isso foi bem corriqueiro na sua carreira, né?

R – É, na verdade é o seguinte, em algumas agências, por exemplo, Jaguarari. Por que é que eu fui para Jaguarari? Como eu tinha feito um bom trabalho em Pedro Alexandre, e resolvi fazer: “Não, nós temos que fechar. Essa cidade, essa agência, né?” Eu fui convidado para Jaguarari. Em Jaguarari fiz um bom trabalho, tal: “Você vai ser convidado para uma entrevista.” E na época que eu estava em Jaguarari eu fui auditado, e um dos auditores disse assim para mim: “Olha, acho que Jaguarari é um pouco pequeno para você. Nós vamos levar o teu nome para Salvador e tudo.” Eu falei: “Tá bom. Pode levar.” Só que aí nessa época me chamaram para uma entrevista em Salvador, me chamaram para uma entrevista no Rio, aí com o diretor do banco, né? E me chamaram também para eu ser, na verdade quando eu estava em Pedro Alexandre, um dos amigos meus do banco, que era gerente em Salvador, me chamou para ser gerente adjunto dele. Mas como eu já era gerente eu falei: “Não, eu quero, eu quero...” Então eu acho que o banco, ele é uma empresa fantástica por causa disso, assim. Quando você realiza um bom trabalho, eu não sei se você tem, se você é rotulado ou se colocam você com: “Olha, esse colega tem um perfil de recebedor de dívidas.” Isso efetivamente aconteceu. Porque eu fui chamado para uma entrevista para ser gerente de uma unidade de recuperação de crédito. Eu também passei, mas não quis ir porque eu estava fazendo faculdade já em Barra Mansa e era para Campos, no norte do Estado do Rio de Janeiro. E eu não quis ir por causa disso. Mas eu acho que o banco observa realmente o trabalho que você faz. Na verdade eu acho que, eu diria que a grande maioria dos colegas do banco eles fazem um excelente trabalho. Alguns são vistos de uma forma mais acentuada, outros não. Às vezes você está no lugar certo na hora certa, e acontece. As coisas acontecem. Aconteceu comigo para ir para Barra Mansa. Quer dizer, juntou o útil ao agradável. Porque a minha esposa era de Volta Redonda, próximo ali. Então: “Quer ir para Barra Mansa?” “Opa, é agora.” Mas eu acho que o banco ele valoriza essa questão sim. E embora essa questão do rótulo, eu como sou educador, eu sei que a gente rotula. É natural o ser humano rotular. Até para se relacionar com os outros. Mas eu não sei se o banco ele especificamente: “Pô, esse camarada ele é talhado para isso.” Sabe? Eu era administrador, eu tinha que fazer o que eu precisava fazer nas agências por onde eu passei. E acho que eu recebi boas oportunidades no banco. Talvez pelo trabalho que eu desenvolvi lá. Agora, nenhum trabalho você faz sozinho. Na verdade você utiliza as potencialidades das pessoas, você se vale das qualidades que as pessoas têm. Qualidades às vezes que nem você tem, mas que as pessoas têm. E você faz como um maestro que em uma grande orquestra um toca violino muito bem. Às vezes o maestro nem sabe tocar o violino. Mas ele sabe o momento exato em que o violino, o som do violino deve entrar. Então, eu acho que foi isso. Mas em nenhum momento assim: “Ah, esse é o cara”, que nem o Romário. Não, eu sei que nas cidades em que eu passei, em todas elas, eu fui mais um componente da equipe. Que recebi muita colaboração e que aprendi muito também com a equipe.

P/2 – Edvaldo, houve incentivo do Banco do Brasil para você fazer faculdade?

R – Sim, sem dúvida, sem dúvida.

P/2 – Qual curso você fez?

R – Eu fiz Administração de Empresas. O banco tem um programa fantástico de bolsas de graduação e pós-graduação. E, na verdade, os administradores eles foram convidados a lerem muito. “Olha, tem que ver o que está acontecendo no mercado. Como é que o mercado está trabalhando? Quais são as competências que o mercado exige para você exercer a função que você está exercendo? Ou as funções que você gostaria de exercer? Os cargos que você gostaria de ocupar.” Eu lembro que em 96, olha, eu tinha, em 96 eu tinha 36 anos de idade. Eu não tinha ainda curso de graduação. Mas por que é que eu não tinha? Exatamente porque eu respondi a um chamado do banco para trabalhar em cidades do interior e fui lá emprestar a minha colaboração. E quando eu retornei para um centro maior, que foi o caso de Barra Mansa, nessa época já havia aquela questão: “Olha, o administrador do banco ele tem que ter curso de graduação.” E eu recebi a bolsa de graduação do banco. Além desse incentivo para os administradores se especializarem, para os, se graduarem, né? Na verdade o teu, a tua competência técnica ela aumenta quando você faz um curso de graduação. E até mesmo a competência relacional. De você se relacionar com outras pessoas, pessoas de diferentes classes sociais. Então isso, isso te aperfeiçoa como ser humano também.  Então o banco me incentivou dessa forma, além da financeira. Em que ele realmente, eu participei da bolsa de graduação e o banco colaborou com um percentual bastante significativo.

P/1 – Então vamos entrar pelo bloco Fundação, né? Porque já é, nós estamos com quantos minutos?

P/3 – __________

R – Já?

P/1 – Isso [risos].
R – Nossa, gente [risos]!

P/1 – Bom. Como foi o convite? Quando é que você veio? Você já sabia, aliás, você já sabia da Fundação anteriormente, né?

R – Sim.

P/1 – Mas, assim, algum projeto efetivamente você já tinha visto funcionar alguma coisa antes de chegar na Fundação propriamente dita?

R – Não, não. Eu, nós, na verdade, a gente, quer dizer, o carro chefe da Fundação, talvez isso hoje esteja mudando, mas o carro chefe da Fundação para os funcionários do banco era o BB Educar. Então alguma coisa a gente, ah, ouvia falar. Do BB Educar, ou de alguns projetos em algumas cidades no Rio de Janeiro, por exemplo. “Ah, o colega está tocando um BB Educar.” Então eu ouvia falar. Mas, assim, contato mais próximo da Fundação realmente não havia não. E como é que foi essa história de eu chegar na Fundação? Eu era gerente nessa época lá em Duque de Caxias. Como eu falei com vocês, uma agência bastante complexa. E uma responsabilidade pesada. E em um determinado dia eu recebi na minha caixa de correio um e-mail informando a respeito de um processo seletivo, e me convidando a participar do processo seletivo. Para diretor de Gestão de Pessoas. Aí eu falei: “Puxa, que coisa interessante, né? De repente pode ser uma experiência a mais, né?” E eu trabalhar em Brasília, eu falei: “Em princípio, bom, mas vamos ver.” E aí eu encaminhei meu currículo, esse currículo foi classificado e aí ficamos, acho que, acho que 42 colegas, acredito, tenham apresentado seus currículos. Desses currículos, 18 foram mapeados como os currículos que se encaixariam melhor no perfil que a Fundação pedia. Esses 18 colegas foram convidados a participar de uma avaliação comportamental. E desses 18 ficaram cinco. E desses cinco, então depois da fase da avaliação comportamental, que foi conduzida por um psicólogo que foi contratado pela Fundação, esses cinco colegas foram convidados então a vir em uma outra, para uma outra fase. Que seria a entrevista com a Diretoria Executiva. Aí eu vim, e eu não sei se o Jacques se arrepende disso, o Jacques, você vai ouvir isso, mas é um orgulho muito grande ter participado desse processo. O Jacques é uma pessoa muito exigente. Vai aqui - eu não estou puxando o saco não, viu, Jacques? - mas realmente eu acho isso de você. E ter participado com cinco colegas de um processo de uma entrevista com o presidente da Fundação e um dos diretores executivos, me remete ou me faz pensar duas coisas. Primeiro que os cinco colegas, eu acredito, que qualquer um deles tinha, teria condições de estar onde eu cheguei. Eu, dos cinco eu conheci três. E acredito que os outros dois estavam no mesmo nível. E com relação a ser o agraciado, e ter passado nesse processo seletivo, eu devo dizer também que foi um processo extremamente profissional. E acho que a condução do assunto pelo presidente da Fundação mostrou a importância que o presidente da Fundação dá à Diretoria de Gestão de Pessoas e Administração. E eu então vim para a entrevista, fiz a entrevista e voltei para o Rio. E aí em uma sexta-feira, isso eu acho que foi em uma terça ou quarta. Aí na sexta feira o presidente da Fundação me ligou: “Olha, Edvaldo, você foi o escolhido, e tal.” Eu fiquei muito contente, né? É um desafio você, na Fundação não havia uma área de Gestão de Pessoas. Os assuntos de gestão de pessoas eram cuidados assim talvez não de uma forma estruturada. E eram cuidados mas não de uma forma estruturada, de ter uma área. E como teve um anseio do corpo funcional da Fundação em ter uma área que cuidasse de gestão de pessoas, um grupo de trabalho foi formado. Então essa é uma história que surgiu da base da Fundação. Colegas se debruçaram horas e horas. Fizeram uma proposta para a Diretoria da Fundação. O Jacques, como é uma pessoa que se preocupa com isso e muito tempo diretor, presidente do Sindicato dos Bancários, né? É preocupado com a gestão de pessoas. Ele incentivou, não apenas incentivou como comprou essa idéia. Comprou essa idéia, levou para Conselho Curador. O Conselho Curador aprovou também. Então teve todo um, foi um escopo bem organizado da criação dessa área de Gestão de Pessoas. E vir para cá foi um desafio também, né? Porque essa época eu já estava separado. E vir para cá sozinho é complicado. Brasília é uma cidade maravilhosa. Eu amo isso aqui. Adoro Brasília. Acho que esse verde, essa amplidão no horizonte. Você olha assim, na maior parte do, qualquer espaço que você olhe você consegue enxergar a linha do horizonte. Isso é fantástico. Muito arborizada. E eu acho que Brasília tem uma característica muito daquilo que eu vivi no passado, que foi a cidade do interior. Quer dizer, Brasília é uma cidade com, hoje nós temos aí entre o DF e as cidades do entorno cerca de dois milhões de habitantes. Mas não parecem dois milhões de habitantes aqui. Você tem ainda alguns, algumas lembranças de cidade do interior com uma qualidade de vida que é a melhor do país. Então eu acho fantástico morar aqui. Mas nos primeiros dois meses foi um desafio. Morar sozinho, deixar os filhos lá. Foi complicado.

P/1 – Edvaldo, a área então estava sendo criada quando você foi contratado?

R – Isso.

P/1 – E como é que foi? Estava, já estava no processo de criação? Você veio para poder tomar posse...?

R – Não... [risos]

P/1 – ...de uma coisa que não existia, ou ela já existia? Como é que foi? [risos]

R – É, foi exatamente assim. Ela não existia. O que é que existia? Era um núcleo, na verdade, era uma Diretoria em que havia três gerentes. Um que cuidava de Tecnologia, que hoje já é Diretoria. Um que cuidava da área de Contabilidade e Finanças. E um núcleo que cuidava da administração só. Que era o suporte e o apoio logístico às áreas operacionais. Então a minha vinda, na verdade, ela, a Diretoria de Gestão de Pessoas, não havia nada de gestão de pessoas. Então nós tivemos que fazer a estruturação dessa área com as políticas, as diretrizes. E aí as coisas começaram a acontecer ao mesmo tempo. Porque outro, por exemplo, nós tivemos que fazer processo seletivo sem ter assim uma, digamos, uma norma a respeito de processo seletivo. Então, por exemplo, foi definido para área uma dotação de um assessor pleno, um assessor sênior, e dois contratados. Aliás, um contratado. Além da dotação de pessoal da área de Administração, que já era existente. Então nós tivemos que escolher, o AP, desculpe [RISOS] Eu vou falar em uma linguagem que vocês conheçam. Nós tivemos que escolher o assessor sênior. Fizemos uma entrevista, e o Paulo Henrique foi nomeado. Fizemos um processo seletivo para o assessor pleno. E o Programa de Capacitação e Desenvolvimento da Fundação, bolsa de graduação e pós-graduação, convênio de seção, acordo de trabalho. Então foram algumas coisas que nós tivemos que estruturar ao longo do tempo. Mas é um desafio. Porque você chega em uma área que, na verdade, é uma coisa assim, você tem que substantivar isso. Você tem que colocar subs... Substantivar não é a palavra. Mas é colocar substância naquilo que é pensamento. Então foi aquilo que a gente tentou fazer. Obviamente com a ajuda dos colegas também.

P/1 – Eliete.

P/2 – Você pegou a coisa do zero, estruturando e, como que você começou? Você tinha alguma coisa em mente, assim, você começou a estudar o que a Fundação tinha a propor aos funcionários lá daquela base? Como que você foi delineando isso?

R – É. Bom, primeiro a gente tentou definir o que exatamente cuidaria uma área de Gestão de Pessoas. E aí algumas coisas ficaram claras para mim. Por exemplo, processo de recrutamento e seleção. É uma coisa que é cuidada pela Gestão de Pessoas. Mas, mais do que isso, eu pensei no seguinte: olha, eu comprei alguns livros e fui ler. E o aprendizado maior que ficou dessa leitura foi o seguinte: foi que uma Diretoria de Gestão de Pessoas, ou uma área de Gestão de Pessoas, ou o que quer que seja, que se relacione a Gestão de Pessoas, tem que ser uma área estratégica. E ela tem que movimentar as pessoas a atuarem de forma a que a estratégia da organização seja implementada e bem sucedida. Como é que a gente pode fazer isso? Bom, a gente pode fazer isso escolhendo as pessoas que melhor se encaixam em determinado perfil, ou que detenham as competências que a gente necessita na Fundação. E aí entra o processo de recrutamento e seleção. O segundo ponto é as pessoas que já estão aqui, é, que competência elas precisam desenvolver para que elas possam efetuar o seu trabalho da melhor forma. Que na verdade é o seguinte: o nosso grande trabalho é, são os programas e projetos sociais. E a sustentabilidade desses projetos sociais e desses programas. Por que? Você me perguntou do Fundec. Uma das coisas que eu observei no Fundec, e eu visitei alguns, é que não houve continuidade dos programas e dos projetos do Fundec. Aliás, dos projetos do Fundec. O Fundec já é um programa, né? Então eu vi, por exemplo, Casa de Farinha desativada. Eu vi maquinários, equipamentos que nunca foram usados. Mas, por que isso? Então se a gente for no cerne da questão, a gente vai ver o seguinte: olha, primeiro, será que a comunidade ficou consciente do papel que ela tinha nessa sustentabilidade? Segundo, será que nós não fomos hábeis de, para não articularmos uma saída até política se fosse o caso? Porque tem muito isso. Às vezes um grupo político toma posse daquele projeto e aí quando a política muda o outro chega: “Ah, aquele projeto daquele camarada não vou tocar não.” Então, será que nós nos preparamos para isso? Então há uma preocupação, ou deve haver uma preocupação muito grande com a sustentabilidade dos projetos. Porque senão nós colocamos dinheiro em um determinado lugar e aquilo ali vai se manter por algum tempo, daqui a pouco acaba. E esse não é o objetivo. Nós somos muito preocupados com isso na Fundação. A sustentabilidade dos nossos projetos. Bom, para isso é preciso que haja capacitação. Quer dizer, será que eu conheço adequadamente uma análise de um projeto social? Que parceiros eu devo procurar lá na ponta que possam me ajudar a articular com a comunidade de tal forma que ela se aproprie desses projetos. Isso exige capacitação. Então as duas grandes áreas que a gente vê lá na Gestão de Pessoas hoje, além de outras que eu posso dar uma pincelada aqui sobre elas, são exatamente isso. Essa questão do processo de recrutamento e seleção, que hoje está sedimentado. De dois anos para cá nós fizemos mais de 30 processos. Tentando, acertamos em todos? Óbvio que não. Mas tentamos definir assim: “Vem cá, quem é, quem são as melhores, as pessoas mais capacitadas no momento para essa função? Em conjunto com as áreas.” Então isso me parece que é uma coisa bem importante. E a outra questão da capacitação é: nós hoje temos um programa de graduação e de pós-graduação, inclusive de mestrado. É um programa semelhante ao do banco. Em que os funcionários tenham uma participação, uma pequena participação, mas têm. E acreditamos que realmente uma bolsa não pode ser 100%. Eu acho que tem que ter a contrapartida daquele que está recebendo a bolsa. Até para que ele possa dar valor à bolsa. Os nossos cursos, por exemplo, nós estamos com cursos voltados para desenvolvimento da análise de projetos, elaboração de pareceres técnicos. Enfim, o estudos das, daquilo que nós precisamos como competência está, esse arcabouço já está formado. Então, é, fora isso nós na parte de administração, na área administrativa, nós fomos concitados, chamados a participar de algumas coisas que nós não tínhamos, né? Exemplo, o orçamento de despesas administrativas e de pessoal é com a nossa área lá também. E aí, novamente, a preocupação com a Fundação em reduzir as suas despesas administrativas, em utilizar melhor os recursos da Fundação. Porque se eu reduzo as despesas eu vou ter mais dinheiro para aplicar nos projetos, nos programas e nos projetos. A questão do acordo de trabalho, que é uma ferramenta de gestão muito importante para que os funcionários conheçam e saibam da importância que é, por exemplo, a aplicação que nós fazemos dos recursos em investimentos sociais. Eu tenho uma meta para isso. Nós hoje temos meta na Fundação para aplicação em investimentos sociais. Nós temos indicadores, por exemplo, de eficiência operacional. Quer dizer, quanto da minha máquina ou da máquina da Fundação eu utilizo para aplicar nos projetos sociais. Eu não posso ultrapassar 15%. A nossa despesa não pode ultrapassar 15% do que nós aplicamos em projetos sociais. Então isso tudo são avanços que mostram ou dizem às pessoas o seguinte: “Olha, gente, nós estamos aqui na Fundação, qual é o nosso objetivo principal? Qual é a nossa missão?” Então eu acho que a Gestão de Pessoas tem esse papel fundamental de mostrar às pessoas que a nossa Diretoria está para atuar estrategicamente também para que as metas da Fundação elas sejam alcançadas. E isso resulte em bem-estar para as comunidades onde nós atuamos.

P/1 – Edvaldo, tem algum projeto, algum resultado, assim, que tenha te chamado mais atenção do impacto que a Gestão de Pessoas pode ter influenciado em um programa específico?

R – Em um programa da Fundação?

P/1 – É. Programa da Fundação. Já existe algum resultado? Porque é recente, né? Mas já existe alguma coisa que tenha te chamado a atenção?

R – É, olha, eu te diria assim, tem essa questão da conscientização da aplicação dos recursos. Eu não te diria que isso influenciou decisivamente algum projeto social. Não. Mas na consciência que os nossos colegas têm, de que o que é que o acordo de trabalho significa para eles, ou para a instituição. Isso sim, impacta os projetos sociais. Porque, na verdade, a gente, se a gente tem uma meta de aplicar, por exemplo, 100 milhões de reais em projetos sociais e isso fica evidenciado, é chamado a atenção, então isso acaba favorecendo os projetos sociais. Ou a aplicação desses recursos. É, uma coisa que ficou assim, que eu acho que foi impactante, foi a dificuldade que havia em estabelecimento do convênio de cessão dos funcionários do Banco do Brasil à Fundação. A situação entre a cessão dos funcionários do banco à Fundação não estava juridicamente resolvida. E isso resultava em um risco tremendo. Primeiro para o próprio Banco do Brasil. Segundo para Fundação. E terceiro para os próprios funcionários. Ora, quem é o meu empregador? É o Banco do Brasil. Se eu estou trabalhando na Fundação Banco do Brasil, e embora haja uma relação muito próxima e o banco seja o patrocinador da Fundação, a Fundação é um ente diferente juridicamente do Banco do Brasil. Então eu, como funcionário, eu tenho que ter um documento que me resguarde para que eu possa prestar serviço à Fundação Banco do Brasil, senão eu poderia até ser demitido por justa causa, né? Eu estou trabalhando na Fundação, não estou trabalhando no banco. Não há um documento que regule essas relações. Então foi com muito esforço, muito trabalho mesmo, que nós conseguimos aí articular com a Fundação, articular com o banco. Acessamos a nossa Diretoria Jurídica - a Fundação tem uma Diretoria Jurídica que presta serviços à Fundação. E essa grande orquestração resultou no estabelecimento do convênio de cessão. Isso nos assegurou alguns direitos formais que nós como funcionários do banco deveríamos ter assegurado e não tínhamos, e hoje temos. Então, por exemplo, ainda existem alguns problemas que estamos resolvendo, mas, institucionalmente nós podemos participar de qualquer comissão do Banco do Brasil, de qualquer concorrência. Nós podemos, a questão da capacitação e desenvolvimento, se tem um curso no banco, nós podemos fazer. Porque o banco nos dá o direito assegurado pelo convênio de cessão. Participação em resultados, do banco também, nós participamos. Que em tese, juridicamente, poderia alguém pensar assim: “Mas a Fundação não tem fim lucrativos. Como é que você participa dos resultados?” Mas nós participamos dos resultados do banco, e isso está institucionalizado. Que é uma tranqüilidade para os funcionários. Então assim, eu diria que a nossa Diretoria lá ela tem essa preocupação de: “Olha, nós vamos auxiliar no que for possível os funcionários. Mas ao mesmo tempo o que é que a gente quer? A gente quer que a estratégia da Fundação seja, a gente quer contribuir para que a estratégia da Fundação seja implementada com bom êxito. Que os resultados apareçam.”

P/1 – Que é que você levou desses anos de experiência, quase 20 anos, 20 anos de experiência do Banco do Brasil, que é que você levou para a Fundação?

R – Hum, hum. Você está me chamando de velho [risos].

P/1 – Uai, 20 anos é coisa velha, gente? Pelo amor de Deus. [risos]

R – Diz, mas é engraçado essa questão que você está colocando. Porque outro dia eu estava ouvindo a CBN e o Cony estava dizendo assim: “É, rapaz, essa questão de ser velho é bem relativa. Quando eu tinha 20 anos eu achava que quem tinha 40 era velho, né? Hoje eu tenho - ele não falou a idade, logicamente - mas hoje na minha idade eu acho que 70 já é velho, né?” [risos]

P/1 – [risos]Tem carro de 20 anos aí andando na rua.

R – Então, é [risos] verdade. Caindo aos pedaços, mas tudo bem. Ninguém quer, mas tá bom [risos].

P/1 – [risos]

R – Mas, assim, eu diria que eu acho que três grandes coisas que eu aprendi ao longo da minha carreira no banco, que elas estão intimamente associadas até para o desempenho da minha função na Fundação. Que é Gestão de Processos, Gestão de Pessoas, Gestão de Negócios. A gestão de pessoas, lidar com pessoas, sempre é complicado. Cada pessoa é um mundo, é um universo. E nós temos o nosso próprio. A idéia, quando a gente trabalha com gente, é tentar entender o universo do outro, guardando algumas características do seu próprio universo. E tentar interagir da melhor forma possível. E isso muitas vezes, aliás eu não diria muitas vezes, mas sempre, leva a conflitos. Então eu diria assim: a administração de conflitos é uma arte. E na Fundação não é diferente, existem conflitos. Mas o ideal é entender que esses conflitos devem ser resolvidos da melhor forma possível. E ser gestor, ter sido gerente de agência me ajudou muito em algumas questões que surgem no dia-a-dia nosso lá. Uma outra questão que eu colocaria é: eu sempre tenho presente que todos aqueles com quem lidamos na Fundação são nossos clientes internos. Então essa relação, essa cadeia: cliente - fornecedor, a gente procura conversar com os colegas lá da nossa área nesse sentido: “Olha, os nossos clientes têm que ser atendidos da melhor forma possível.” É provável até que uma avaliação nossa seja diferente daquela avaliação que os nossos clientes têm da nossa área. Mas nós procuramos sempre tentar obter das áreas aquilo que elas precisam. Que elas, aquilo que elas necessitam. Para que elas possam desenvolver o seu trabalho da melhor forma possível. A outra coisa é gestão de processo…

P/1 – Espera aí... Desculpa.

(troca de CD)

R – - E a outra questão que eu colocaria, quer dizer, nesta minha vinda como gestor de lá para cá, trazendo para a Fundação, é como eu falei a pouco, a respeito da gestão de processos. Basicamente o que é que é? É você fazer o mapeamento dos processos, o mapeamento das suas atividades. E sempre estar pensando no seguinte: “Como é que eu poderia fazer essa, desempenhar essa atividade de uma forma mais racional, mais lógica, em um tempo menor.” Né? Alguns talvez sejam críticos de, a linha de tayloriana da administração, mas na verdade, a gente usa hoje gestão de processo nessa questão de, não seria bem um estudo de tempos e movimentos, mas a questão da melhoria dos processos no sentido de fazê-los melhor, de forma que você obtenha um produto também melhor para o teu cliente. E aí quando eu digo cliente, ____ eu sou cliente dos meus funcionários lá da minha área, assim como eles também são meus clientes. Então eu acho que essa, esse aprendizado sobre a gestão de processos no banco, tem sido útil lá na nossa área para que a gente possa aperfeiçoar os processos que, como sempre, né? Sempre que a gente tem um processo, sempre vem alguém que pode contribuir com uma idéia melhor. E que possa realizar aquele processo de forma mais racional e melhor também.

P/2 – Bom, Edvaldo, na área de Gestão de Pessoas vocês estão trabalhando com seleção, capacitação.

R – Isso.

P/2 – Vocês trabalham também com a avaliação dos funcionários?

R – É, nós temos, na verdade o banco tem um sistema de avaliação, né? Nós chamamos de Gestão de Desempenho por Competências. E a Gestão de Desempenho por Competências já está totalmente formatada no banco. De modo que a nossa função lá é, talvez, lembrar aos colegas que são gestores a necessidade de fazer um acordo de equipe. A necessidade de estarem conversando com os seus funcionários sobre o que eles observam no dia-a-dia deles. Sobre a necessidade de melhorias. Sobre as competências que esses funcionários precisam desenvolver. E aí entra a questão do treinamento e desenvolvimento profissional. Seria nessa linha. Mas o banco já tem toda uma formatação de avaliação funcional.

P/2 – Outra perguntinha mais específica, na parte de seleção. O banco, eu não sei se até então, antes de 2004, existia o Banco de Talentos.

R – Tinha.

P/2 – Existia.

R – Sim.

P/2 – E, como que funciona isso para, tanto para os funcionários do banco e também para as pessoas que não são do Banco do Brasil?

R – Ah, uma boa pergunta sua. Bom, o TAO, que é esse sistema de Talentos e Oportunidades, ele disponibiliza para você ali, na verdade, você emposta algumas competências que você tem, associada a cursos que você faz, à sua capacitação em termos técnicos de graduação, especialização, mestrado, doutorado. E esse sistema ele é válido apenas para os funcionários do Banco do Brasil. Então nos nossos processos de recrutamento e seleção nós nos valemos também do Banco de Talentos do banco. Até porque os funcionários da Fundação são funcionários cedidos pelo banco. Então, quando nós queremos, por exemplo, nós precisamos de um educador, alguém que tenha competência de educador. Então nós vamos buscar no talento lá, certamente estará empostada aquela competência, dos colegas, e com base nisso nós fazemos uma avaliação curricular. Nós temos uma outra ferramenta também, que é o portal da Fundação. E ali nós recebemos currículos via porta, que tanto podem serem postados pelos colegas que são funcionários do banco, como por pretendentes a trabalhar na Fundação. Pessoas que não são funcionárias da Fundação, que podem postar seus currículos no portal da Fundação. Que, na verdade, foi uma criação nossa, da nossa Diretoria também.

P/2 – E como que é esse processo de seleção para não funcionários do Banco do Brasil? Esses contratados?

R – Certo. Na verdade, é o seguinte, nós temos uma empresa terceirizada. Essa empresa terceirizada nós temos ali alguns cargos são escriturários, os analistas de informática, recepcionistas e secretárias. E aí, na verdade nós traçamos um perfil para os contratados que querem trabalhar conosco. E nesse processo de recrutamento e seleção nós verificamos quem se aproxima mais do perfil. E, na verdade, basicamente o que é? Nós temos uma prova escrita, são três fases: uma avaliação comportamental, avaliação curricular, prova escrita e avaliação comportamental. Basicamente segue o mesmo modelo que nós utilizamos para os funcionários do banco.

P/1 – Edvaldo, existe alguma coisa na Gestão de Pessoas, na sua área, que você acha que ainda precisa, que esteja em fase de reestruturação? Que você ache que ainda precisa se adequar? Que não chegou ainda no ponto que você acha ideal?

R – Sim, eu acho, acho sim. Nós, por força de nós sermos funcionários do banco, havia uma preocupação nossa lá em relação à ascensão profissional. Eu vou falar sobre dois aspectos: um sobre ascensão profissional e o outro sobre o clima organizacional. Sobre a ascensão profissional, felizmente na gestão do Jacques, muitos colegas da Fundação receberam a oportunidade de ascenderem profissionalmente. Eu não sei te dizer assim, nós fizemos um levantamento recente sobre isso, mas foi um número significativo de colegas que conseguiu ascender profissionalmente. Graças ao empenho do presidente da Fundação e ao entendimento que ele tem de dar oportunidade para que colegas dali mesmo se, subam os degraus da carreira do banco. Da nossa parte, nessa questão, nós estamos limitados. Por que? Porque na verdade nós, os nossos cargos guardam consonância com os cargos do banco. E as vagas também são limitadas. Então não há muito raio de ação para tomar. O que nós temos feito é, alguns colegas, incentivar os colegas a se capacitarem e temos dado oportunidades para isso. Através da bolsa de graduação e através da oportunidade de cursos que eles podem fazer para ascenderem profissionalmente. Eu diria que isso não chega lá a ser um problema. Na verdade alguma coisa foi feita. Não sei se, se me perguntarem: “Se poderia fazer melhor?” Não sei se o número de colegas que ascendeu poderia ser maior. Talvez sim. Mas o ponto que eu queria citar mesmo, respondendo à tua pergunta, é com relação ao clima organizacional. Na verdade, talvez a gente esteja, eu não diria falhando, mas talvez haja a necessidade de um, de passar uma mensagem de uma forma mais incisiva para os nossos colegas. Que mensagem é essa? Assim, quem é, ou quem deveria ser o responsável pelo clima organizacional em uma empresa ou em uma instituição? É, em tese, a, uma Diretoria de Gestão de Pessoas deve estar preocupada com isso, e nós estamos. A mensagem que nós poderemos passar de forma mais incisiva seria: “Olha, a responsabilidade pelo clima organizacional é de cada um de nós.” Porque eu posso adotar institucionalmente diversas medidas para o aperfeiçoamento do clima, mas se eu tiver na equipe alguém que não te dê um bom dia, alguém que não goste de um sorriso, alguém que goste de fazer intrigas ou fofocas, você nunca vai ter um clima organizacional perfeito. Na verdade você, qualquer que seja a medida, você nunca vai ter. Porque as pessoas são imperfeitas, as pessoas erram. Mas, talvez, a gente pudesse ter avançado um pouco mais nisso. Nós temos procurado fazer algumas coisas, mas que são ações assim ainda incipientes, eu diria. É claro que quando eu falo para você: “Olha, nós lá providenciamos evento. Uma festa junina, festa de confraternização.” E muitos colegas dizem: “Mas isso não é clima organizacional!” Eu sei que não é clima organizacional. A minha vivência me diz que não se restringe a isso. Embora essas coisas, ou esses eventos, ou essas ações, elas possam contribuir para melhorar um pouco o clima organizacional, né? Mas um clima organizacional se constrói com o quê? Quais são os tijolos, o alicerce de um clima organizacional? O alicerce de um clima organizacional se constrói com respeito, com ética, com a preocupação pelo outro, não é? Com um ambiente saudável. Com a preocupação até com o meio ambiente mesmo. Com a questão do amor às pessoas. De você gostar de gente. Enfim, o clima organizacional tem muitos tijolos, muitas pedras para construir esse alicerce. Então, se cada um de nós se conscientizasse, isso já seria um grande passo que nós teríamos para um clima organizacional diferente. Se você me perguntasse: “O que é que você acha do clima organizacional da Fundação?” Eu vou dizer assim para você: “Olha, eu acho bom. Na minha equipe pelos menos.” Sai faísca? Sai. Mas em uma família também não sai? Isso significa que a família não tem um bom clima? Não, é porque as questões do dia-a-dia trazem em seu bojo uma semente de conflito. Como você administra esse conflito é que vai fazer a diferença para um clima organizacional bom ou ruim. Mas eu diria que a Fundação na minha área, por exemplo, é um clima bom. Tem problemas? Tem, né? Agora, eu não vou para uma visão pessimista, dizer assim: “Ah, o clima é horrível, é péssimo.” Não. Tem questões a melhorar? Claro que tem. Efetivamente tem. Se eu fizesse uma avaliação de dois anos atrás, quando a gente chegou para agora, eu te diria assim: “Ó, o clima é melhor.” “Ah, foi por causa da Diretoria de Gestão de Pessoas?” Não sei, eu acho que a gente contribuiu com alguma coisa. Mas passou também pela reestruturação. Outras pessoas chegaram. A oxigenação da instituição ela é bastante importante nesse sentido. Quando as pessoas chegam, por exemplo, uma das coisas que nós colocamos lá como fator importantíssimo para quem quer trabalhar na Fundação, é bom humor. Pode parecer uma coisa pequena, né? Mas o ranzinza lá, se, por exemplo, eu detectar em um programa, em um processo de recrutamento e seleção que o cara é ranzinza, ele vai perder pontos. Eu não quero alguém ranzinza na minha equipe de trabalho. Eu quero alguém que reclame sim. Mas quero que sorria também. Aliás eu prefiro até que sorria a maior parte do tempo do que seja ranzinza. Embora, muitas vezes, eu seja ranzinza [risos]. Então eu acho que a questão, respondendo objetivamente à sua pergunta, é essa. É, nós podemos avançar, melhorar mais o clima organizacional. E também a questão da saúde no trabalho. A qualidade de vida no trabalho. Mas algumas ações a gente já vem desenvolvendo, já vem pensando em desenvolver. Por exemplo, a questão da, da ginástica laboral. A gente vai tratar desse assunto. É um planejamento nosso já para esse ano. E algumas outras ações relacionadas à qualidade de vida no trabalho. Que a gente tem se batido muito com a questão de…

P/1 – Aquisição de umidificadores de ar? [risos]

R – Sim, já compramos.

P/1 – [risos]

R – Ó, já sei que houve, [risos] já houve repercussão aí.

P/1 – Eu estive lá e adorei [risos] a fase.

R – É, os umidificadores. A questão dos móveis. A ergometria, né? Enfim, nós estamos realmente preocupados com a saúde dos colegas. Nós fizemos um levantamento lá sobre licença saúde. Vimos que o número realmente de dias é em gozo, não seria um gozo, mas que os colegas tiram de licença saúde está um número elevado. Mas detectamos também que esse número elevado ele não se deve à funções ou atividades relacionadas ao trabalho. Por incrível que pareça. Por exemplo, nós temos colegas lá que ficaram 50 dias de licença saúde. Por que? Ele foi jogar futebol no sábado e domingo, quebrou a perna. O outro quebrou o pé. O outro descobriu que estava com um problema na perna que não tem nada a ver com a Fundação. Então isso ameniza um pouco o problema e nos dá um certo alívio. Dizer assim: “Poxa, não é o clima organizacional que está fazendo com que as pessoas adoeçam. Existem fatores externos.” Mas com relação aos fatores internos a gente tem que trabalhar também para que estas questões não ocorram, esses problemas não ocorram.

P/2 – Edvaldo, como você avalia o, como você pode até traçar o perfil do funcionário da Fundação Banco do Brasil?

R – Puxa [risos]. Bom, vamos lá. É, eu diria que, primeiro, alta energia para o trabalho. Uma motivação alta. Por que uma motivação alta? Porque na verdade, quando você lida com o sofrimento humano você tem aquele desejo de ajudar a resolver. Mas ajudar a resolver é um problema sério. Porque você ir lá e conscientizar as pessoas, e eu tive oportunidade de fazer isso lá em Fortaleza, as primeiras reuniões as pessoas são tão empolgadas, né? Mas com o passar do tempo parece que ela, não sei, parece que a letargia assume o seu papel de: “ó, não, vai ser assim mesmo, foi assim.” Então a questão da energia é dizer assim: “Poxa, nós temos desafios, vamos lá enfrentá-los.” Então acho que faria parte do perfil. Esse bom humor que eu já falei. E com relação à competência técnica eu diria uma pessoa preparada para analisar os projetos sociais. A figura do educador de pensar processos. De analisar. Por exemplo, como os projetos poderiam ser sustentáveis. Teria que ser uma pessoa dinâmica. O dinamismo deve estar presente no funcionário da Fundação. Eu diria também que saber trabalhar em equipe. Essa habilidade interpessoal é extremamente importante. Saber ser um bom negociador é uma outra competência que eu te diria que é importante. A questão de resiliência, de saber atuar quando pressionado. De saber atuar com tranquilidade, com razoabilidade quando: “E agora? Como é que é?” Aquela pressão toda você: “Não, calma, vamos ver como é que a gente age melhor dessa forma ou daquela forma.” E, eu diria também, que é necessário que nós tenhamos uma visão e uma ação estratégicas. Na verdade, é não esquecer a questão última ou, eu diria, a primeira questão que deve sempre fazer parte da nossa reflexão: “Por que é que existe a Fundação Banco do Brasil? Qual é - os colegas lá eles vão ver esse vídeo, eles vão, gostam muito de falar sobre negócio mas, então, em homenagem a vocês eu vou mudar, assim - quais devem ser as nossas ações, em vez de falar qual é o nosso negócio, qual é a nossa missão?” Então a pessoa que trabalha na Fundação ela tem que ter sempre presente a missão da Fundação. A questão de mobilizar comunidades, de se articular com comunidades, com parceiros. Com os nossos públicos de relacionamento. De tal forma que a gente reduza as desigualdades sociais desse país. E que a gente possa construir uma sociedade mais fraterna, mais justa. E que os nossos projetos eles não sejam projetos que morram na praia. Mas que se solidifiquem e que se sustentem. Eu acho que seria isso.

P/1 – Edvaldo, embora seja pouco tempo, né, que você está da Fundação, como é que você já avalia esses dois anos depois que você entrou lá? Como é que você avalia a sua ação pessoal?

R – Ah, a minha ação pessoal. Bom, é, eu te digo que eu, no preenchimento do meu currículo, eu vou ter o maior prazer de colocar lá que eu trabalhei na Fundação Banco do Brasil. Não sei quanto tempo eu vou ficar lá, mas eu diria que nós caminhamos muito. Ainda hoje eu estava conversando com o meu chefe, com o Elenelson, com o Climério, que muitas coisas que foram feitas na Fundação eu tive o prazer de participar. Essa questão do acordo, da instituição do acordo de trabalho, para dar um norte nas nossas ações. A questão do convênio de cessão. A questão do programa de redução de despesas que a gente está elaborando aqui. Que tenta conscientizar os colegas para uma redução dessas despesas. A melhoria no clima organizacional da nossa própria equipe de trabalho. Quando eu cheguei, eram uns conflitos, realmente, personalidades diferentes, né? E nós temos lá no setor pelo menos três personalidades fortes, né? Eu tenho personalidade forte, a Estrela também tem, o Paulo Henrique também tem. Então conciliar isso é uma, foi bonito. Não é que não tenha conflito, é que nós nos entendemos hoje bem, sabe? A gente olha para o outro: “Está chateado? Não, vem cá, vamos conversar.” E as coisas acabam, os problemas acabam sendo minimizados. Tratados. Mas a importância desses conflitos minimizada. E eu diria assim, foi uma época em que eu aprendi muito. E o que é que eu aprendi? Principalmente na Fundação Banco do Brasil. Quando você é gerente de agência você tem, você toma determinadas ações, você adota determinadas ações, você faz acontecer sem uma articulação muito grande com outras áreas do banco. Você é o primeiro gestor da agência. “Ah, posso trocar aquele móvel de lugar?” “Pode. Vamos lá.” “Quais são as implicações disso? Não tem conseqüência nenhuma ou as conseqüências são mínimas? Faz.” “Olha gente, nós temos uma meta de vender Ourocap, de vender Brasilcap, Brasilprev, vamos para a rua, vamos vender.” Então você, na verdade, acaba sendo o grande maestro orquestrando toda a tua equipe ali. Você, na verdade, é o responsável pelas principais atividades da agência. O que é que eu aprendi aqui na Fundação? Eu aprendi que você não pode fazer nada sem se articular com os colegas. Eu fiz algumas coisas aqui na Fundação sem me articular e o resultado não foi bom. Mas por que? Porque era um processo de aprendizagem que eu estava tendo. Então hoje eu te diria que, na direção geral do banco, inclusive isso também acontece, quer dizer, a questão de você se articular com a área A, com a área B, com a área C, para você ter um produto D, é extremamente importante e necessária. Porque aí você tem em jogo o quê? Você tem a experiência das pessoas que você pode agregar àquela atividade. Você tem a questão de, das competências que as pessoas têm e que podem contribuir com o produto final. E eu diria até você tem a questão da vaidade pessoal. Que a gente tem que lidar com isso, né? Se você não inclui alguém de uma área que deveria estar incluída, aquela pessoa que é o gestor daquela área poderá se sentir excluído. E o ego das pessoas, porque todos nós temos, né? E isso acaba sendo, quando é bem feito, para o bem é bom. Quando não é feito pode prejudicar o trabalho, o resultado final.

P/1 – Eu gostaria que você traduzisse agora a Fundação, assim, em breves palavras.

R – Traduzir a Fundação.

P/1 – [risos]

R – Olha, eu acho que a Fundação é uma instituição fantástica. Por que eu digo isso? Porque nós, diferentemente de outras fundações, eu vou te citar aqui a Fundação Roberto Marinho, a Fundação Bradesco, que são fundações bastante atuantes em seus campos, a Fundação Banco do Brasil é a única das grandes fundações do Brasil que atua em diferentes programas e projetos. E também em diferentes territórios. E por que isso é significativo? Por uma questão muito simples, outro dia eu estava assistindo a uma apresentação lá do nosso colega Fumio. E eu vi assim, ele fez uma apresentação daquele tipo aranha, né, conhece?

P/2 – Conheço.

R – Você vai explodindo, vão surgindo os bracinhos assim. Aí aquele bracinho você explode, tem mais bracinho. Então eu estava assistindo à apresentação dele e, ao mesmo tempo, eu estava refletindo: “Gente, quanta coisa a Fundação faz. Em quantos projetos nós atuamos. Em quantas comunidades nós estamos presentes.” Então isso é, a quantos públicos de relacionamentos nós atendemos e queremos atender, que não são atendidos às vezes por políticas públicas. Que é um número assim fantástico e que as pessoas, muitas vezes as pessoas não conhecem. Por exemplo, quem trabalha com quilombolas no Brasil? Quem vai trabalhar com indígenas? O Vale do Urucuia é uma das regiões mais pobres do país. Então assim, nós atuamos com “n” projetos sociais. Em “n” comunidades carentes. Então a Fundação para mim é isso. É esse esforço conjunto que nós temos lá. E eu acho que essa visão é muito importante. É esse esforço conjunto de atendermos à comunidades tão carentes em um país de tão grandes desigualdades, sabe? Então eu tenho orgulho de trabalhar na Fundação porque eu me vejo parte integrante disso. Mas eu gostaria de integrar, de ser uma parte maior ainda. A gente está bolando algumas sugestões aí, vamos ver se dá certo. Mas a Fundação é isso. Eu vejo assim, como a Fundação que mais atua no Brasil, e que tem o patrocínio do Banco do Brasil como algo que é uma instituição única. Porque nós fazemos muitas coisas ao mesmo tempo e estamos querendo fazer mais. Então são grandes desafios que nós vencemos. Eu acho que a Fundação é uma vencedora. E não é à toa que ela já ganhou diversos prêmios ao longo de sua existência. E acho também que a Fundação é uma instituição que honra o nome Banco do Brasil. E que, eu acho não, algumas pessoas dizem assim: “Ah, a Fundação é o braço social do Banco do Brasil.” Eu não diria que é o braço social. Eu diria que é o corpo inteiro do Banco do Brasil. Porque na verdade não tem no Brasil quem atue em projetos, em programas e projetos sociais como Fundação Banco do Brasil.

P/1 – E qual que é a importância que você vê em registrar essa história, essa memória da Fundação?

R – Olha, primeiro eu acho que registrar memória sempre é importante para a posteridade, né? Eu acho que registrar memória é uma semente que deve ser germinada. Daqui a 20 anos eu não sei se eu vou estar vivo. Eu não sei se as pessoas que convivem comigo na Fundação vão estar vivas. Mas esse vídeo aí vai mostrar a importância que nós damos à Fundação Banco do Brasil. No banco nós temos uma questão que nos preocupa muito. Eu acho que esse é um espírito que preocupa muito o funcionário do banco que é o seguinte: é a continuidade da instituição. É fazer com que aquela instituição seja perene. Então o registro de uma memória faz com que a história dessa instituição ela esteja presente no dia-a-dia das pessoas, quando a gente não estiver mais aqui. Quer dizer, nós somos finitos, a idéia é que a Fundação ela se perpetue.  Então eu acho que é importante nós registrarmos por conta disso.

P/1 – Gostou?

R – Gostei. Não sei se vocês gostaram, gostei [risos].

P/1 – Adoramos. Então, em nome do Museu da Pessoa, em nome do projeto dos 20 anos eu gostaria muito de agradecer o seu depoimento.

R – Não, está tudo bem, eu é que agradeço a oportunidade de estar aqui com vocês e de poder falar um pouco aí da história da Fundação, um pouco da minha história. Que eu acho que é importante isso, né? A gente trocar essas idéias. E parabenizo o Museu da Pessoa, né, assim, na pessoa de vocês. Vocês estão aqui, os quatro, viu? Os quatro. Muito simpáticos. Me deixaram muito à vontade. E na pessoa também da Cláudia. Que a Cláudia não é mole, gente. Aquele negócio que você falou do perfil, eu me lembrei dela: alta energia para o trabalho. Aquela ali, realmente é uma, aquela parece que é pilha Duracell ela tem dobrado [risos].

P/1 – [risos] E contagia a equipe, né?

R – É, ela…

P/1 – Nós ficamos todos na mesma pilha que ela [risos].

R – Mas é verdade, assim, tanto a energia para o trabalho quanto aquela 'aí' , tudo isso é contagiante. Se você fica perto de uma pessoa que tem energia você, né?

P/1 – Exatamente. É, reflete na equipe.

R – Se sente energizada, né?

P/1 – A gente se sente altamente influenciado pela gestão dela no projeto.

R – Não, e ela é fantástica, ela é fantástica. Vocês estão de parabéns também.

P/1 – Obrigada.

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